第一章人力资源规划简答题Word格式文档下载.docx
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其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系
优点:
①结构简单,指挥系统清晰、统一②责权关系明确③横向联系少,内部协调容易④信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高
缺点:
①组织结构缺乏弹性②组织内部缺乏横向交流③缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;
④经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题⑤适用范围有限,只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
职能制:
又称多线制,它是指按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。
即在厂长(总经理)下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属单位既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。
①提高了企业管理的专业化程度和专业化水平②由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导③由于吸收了专家参与管理,减轻了直线领导的工作负担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题④有利于提高各职能专家自身的业务水平⑤有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
①多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从②直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功诿过,难以协调,最终导致功过不明,赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来③机构复杂,增加管理费用,加重企业负担④由于过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才⑤决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化
职能型结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用于市场经济体制下的企业。
直线职能制:
是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋,指导相结合的组织结构形式
特点:
①厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各线直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任②职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门进行指导和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。
①是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,即保证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。
②有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代管理中适用比较广泛。
①职能部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难②各业务和职能部门都须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。
事业部制:
也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。
它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总经理主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。
优势:
①权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制订长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。
②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者责任感,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业④各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩
①容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;
②各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益
因此,事业部制结构适合于那些经营规模大、生产经营精力多元化,市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
7、新型组织结构模式:
超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织
8、超事业部的特点、优点、缺点:
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门;
各超事业部负责管理和协调各个事业部的活动;
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对超事业部和事业部实施的控制。
(1)可利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快新产品的研制开发进度,以更快地形成新产品的拳头优势;
(2)超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向,从而大大增强了企业的灵活性和适应性;
(3)能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将自己的主要时间和精力集中在重大战略性决策上;
(4)有利于为最高领导层培养出色的接班人
(1)由于超事业部增加了管理层次,会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率
(2)带来管理人员和管理成本的增加等一些新问题
超事业部建立的条件:
(1)企业规模特别巨大
(2)产品品种较多,且都能形成大批量生产(3)所涉及的业务领域及市场分布很广(4)所设计的事业部很多(5)最高领导者深感有适当集权的需要,否则无法有效地沟通、控制这众多的事业部。
9、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组织成的,具有双道命令系统
(1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于加强各职能部门之间沟通、协作和配合,及时解决问题;
(2)提高了组织的灵活性,可以随时组建、重建和解散团队,能在不增加机构设置和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源;
(3)将不同部门的专业人员集中在一起,使员工有机会学到更多的技能;
(4)能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性、跨部门工作的执行变得不再困难;
(5)为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式,对于高层管理者而言,矩阵制组织结构是一种有效地分权工具;
(6)由于项目团队成员享有较高的决策权,因而团队成员对于组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
(1)组织关系比较复杂,由于人员受双重领导,对来自两个上级的指令有时无所适从,不易分清责任;
(2)由于项目组成员来自各个职能部门,当任务完成后仍要回原单位,因而容易产生临时观念,导致责任心不强;
(3)项目小组负责人的责任大于权力,即可能出现个人权力过大,一个人说了算,也可能使组织陷入过度的妥协,出现指挥混乱的情况,影响决策的效率。
10、多维立体组织:
(1)又称多维组织、立体组织、多维立体组织,它是矩阵组织结构与事业部制组织结构有机地结合在一起,形成了一种全新的管理组织结构模式;
(2)综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统,一是按产品划分的事业部,即产品利润中心,二是按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心,三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心,把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来,共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产和销售进行领导(3)他们三方中的任何一方都不能单独作出决定,而必须通过共同的协调才能采取统一行动。
(1)能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题,从而减少部门间的摩擦,互通信息,集思广益,共同决策;
(2)能够最大限度满足客户的要求(3)在分权的基础上,能够确保职能目标的实现(4)使人力资源在多种产品线之间灵活共享(5)能适应不确定性环境的变化,进行复杂决策的需要(6)它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
(1)员工面临三重职权关系,容易产生无所适从的情况
(2)员工需要接受高强度的训练,具有良好人际关系等多种专业技能(3)部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平衡(4)需要频繁召开会议协调关系,讨论解决冲突的方案,从而增加管理成本,影响决策效率。
11、模拟分权组织:
又称模拟侵权制或模拟分散管理组织
特征:
(1)只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体,而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体
(2)只有总公司的总经理才是企业的法定代表人,也只有总公司才具有企业法人资格(3)实行统分结合的经营管理体制,它兼有直线职能制与事业部制的主要特征,强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在,强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外;
(4)授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权,实行“模拟”的独立经营,以调动生产单位的积极性,使基层具有高度的灵活性、自主性
(1)实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围,它不但适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业,如型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业,而且也适用于不宜完全实行事业部的中型企业,不管这种企业的生产连续性是强还是不强,都可以采用
(2)有利于深化国有企业的内部改革,加速老企业经营机制的转换(3)有利于增强企业活力,调动分厂或车间的生产经营积极性,大幅度提高劳动生产率(4)有利于使责、权、利相结合,强化责任感,激发员工的参与意识,努力降低成本,提高质量,提高效益。
(1)内部的价格体系不容易完全理顺
(2)各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定(3)对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂(4)企业内部的信息交流较差(5)组织内横向协调难度大
12、流程型组织:
(1)以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标
(2)管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式管理(3)纵向管理链较短,而横向管理链较长
(1)以顾客或市场为导向
(2)业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心,从而提高了组织的运行效率(3)组织结构扁平化(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位(5)为了适应不断变化的市场环境,从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织,使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
(1)确定核心流程较为困难
(2)需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革(3)需要加强对员工培训开发,提高其综合素质,逐步适应流程型团队工作的环境。
13、网络型组织:
又称虚拟组织,它是以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
(1)具有更大的灵活性,是一种“市场驱动型”组织
(2)组织结构扁平化(3)流程的动态化特征更为明显,能够实现对市场的敏捷响应(4)具有突出自身的核心能力(5)工作地点离散化,能够充分利用外语人力、物力、财力资源,实现成本共担,降低生产成本(6)企业之间为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟(7)各企业的核心能力得到最大限度的发挥,从而拥有得天独厚的竞争优势(8)企业规模小型化趋势更为明显(9)要求有更为完善的网络技术。
(1)能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应
(2)能够实现企业间的优势互补,实现组织资源的优化配置(3)促进组织成员伙伴关系的建立,使企业将资源转为顾客和市场需求(4)能够降低企业管理成本,使中小型企业迅速成长(5)能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力(6)有利于促进员工流利团队工作和合作。
(1)由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权
(2)不同企业的组织文化,及其发展目标的差异性,使企业之间的相互关系难以协调(3)容易使企业潜在的对手急速增加(4)容易暴露组织成员的专有技术,其知识产权被侵占(5)企业成员的专业领域狭窄,相互依存性增强,信用问题成为企业合作的主要问题
14、企业组织结构设计的内容:
包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计或工作岗位设计等多项内容。
从组织结构存在的具体形态来看,组织结构设计又包括:
决策层、管理层、执行层、操作层四个层级的组织设计
从企业组织内部互联关系来看,组织结构设计包括:
各类管理和业务部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
15、分析说明企业组织职能设计的基本内容,分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。
(1)职能是指作用和功能,组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤,是根据
组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计,如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
(2)分析说明组织职能设计的基本步骤和方法
A、组织职能设计的基本步骤
①职能分析:
职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能,明确企业的关键职能和基本职能。
职能分析是根据特定企业的环境和条件,首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构,包括企业的经营职能和管理职能的设计;
在此基础上,对各子系统的职能进行总体设计。
②职能调整:
对一般企业而言.组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整,而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。
调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心
③职能分解:
组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,逐步进行细分细化,将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。
职能分解有利于各项职能的执行和落实,并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
组织职能设计过程包括以上三个具体步骤,其中职能分析是其核心内容。
B、组织职能设计的方法
①基本职能设计:
基本职能亦即企业组织一般性职能。
它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职能。
而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。
企业的基本职能设计,一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
②关键职能设计;
在企业运作过程中,各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的,但由于在实现企业战略任务和目标中所起的重要性不同,可以根据组织职能的重要性程度,在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
将企业组织结构比作一幢建筑物,它由具有各种功能的构件和砖瓦材料所组成。
组织的关键职能如同建筑物中承担负荷量最大的那部分构件一样,起着较为重要的支撑作用。
关键职能是由企业的经营战略决定的。
在实际工作中,关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的,但却不是一成不变的。
随着外部环境和内部环境的变化,企业的战略会有所调整,整个组织的结构也会调整,关键职能的设计即随之改变。
17、组织的部门设计包括:
部门纵向结构的设计、横向结构的设计和各个管理和业务部门的组合方式
部门纵向结构的设计:
包括管理幅度和管理层次的设计
设计管理幅度的方法:
经验统计法和变量测评法
决定管理幅度的因素:
工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度
管理层次设计的步骤:
(1)按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次
(2)有效地管理幅度与管理层次成反比,因此,计算出管理层次(3)选择具体的管理层次(4)对个别管理层次做出调整
部门的横向结构设计方法:
(1)从企业总体结构来看分为自上而下法、自下而上法、业务流程法
(2)按照不同对象和标志,为分按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法
企业各个管理和业务部门的组合方式:
以工作和任务为中心的部门组织方式、以成果为中心的部门组合方式、以关系为中心的部门组合方式
18、选择适合的部门结构模式之后,进行具体的职能或业务部门设计时,还应当解决好哪几个方面的问题:
(1)企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
(2)部门的责权利必须对应一致(3)执行和监督应当分设(4)机构和人员应当精简
二、简述企业战略与组织结构的关系,企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合的方法
1、组织战略与组织结构的关系
(1)、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要条件
(2)、企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
具体包括
A、增大数量战略。
在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式
B、扩大地区战略。
随着行业进一步发展,要求企业将产品或服扩展到其他地区。
为了协调这些产品或服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构。
C、纵向整合战略。
在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业会采取纵向整合战略。
此时,组织应选择事业部制结构。
D、多种经营战略。
在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略。
这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。
(3)战略前导性与结构滞后性
2、进行组织结构变革时,应注意发挥企业三个系统作用,调整好四个层面,并遵循哪几个原则?
(1)以系统为主,以功能为辅原则
(2)为效率为主,以结构为为辅原则(3)以工作为主,层次为辅原则
3、组织结构变革的程序
(1)组织诊断:
确定问题(提出存在的问题,以及组织改革的目标)和组织诊断(采集数据资料对组织结构进和诊断分析)
(2)实施变革:
提出改革方案(提出若干可行的改革方案)和确定实施计划(明确方法步骤具体措施和工作重点)(3)组织评价:
评价效果(检查分析评价组织变革效果和存在问题)和信息反馈(及时掌握各种相关的信息修正改革方案)
4、简述组织结构诊断的程序:
(1)组织结构调查
(2)组织结构分析(3)组织决策分析(4)组织关系分析
5、组织结构调查
主要资料:
(1)工作岗位说明书
(2)组织体系图(3)管理业务流程图
6、组织结构分析
(1)内外环境变化引起企业战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?
企业原有职能需要加强?
哪些职能可以合并或取消?
(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?
明确后应置于组织结构的中心地位
(3)分析各种职能的性质及类别,使成果性职能配置于非成果性职能之上
7、组织决策分析
考虑的因素:
决策影响的时间;
对各职能的影响面;
决策者所需具备的能力;
决策的性质
8、组织结构变革的征兆:
:
(1)企业经营业绩下降
(2)组织结构本身的病症显露,如决策迟缓、指挥不灵,信息不畅,机构臃肿,管理幅度过大,“扯皮”增多,人事纠纷增加(3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工旷工率、病假率、离职率增高等
9、选择企业结构变革的方式
(1)改良式变革
(2)爆破式变革(3)计划式变革
10、为保证变革顺利进行,应事先研究并采取哪些措施:
(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,让他们充分认识变革的必要性和变革的责任感
(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位
(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
11、简述组织结构整合的依据及过程。
依据:
按照整分合原理,在总体目标指导下进行结构分化,明确各部门、各层次、各岗位的职能,这是组织设计的第一步;
紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合,才能使整个组织结构处于内部协调的状态,保证企业总目标的实现,这是结构整合的第二步工作。
12、企业组织结构内部的不协调从哪些方面表现:
(1)各部门间经常出现冲突
(2)存在过多的委员会来协调和解决部门间协调的问题(3)高层管理者部门屡屡充当下属部门间冲突时的裁判和调解者(4)组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
13、企业结构整合的过程
(1)、拟定目标阶段
(2)、规划阶段(3)、互动阶段,这是执行规划阶段(4)、控制阶段
14、组织变革需要反复论证、反复评估,慎重对待,稳步推进,不能草率从事,需要做到哪几条?
(1)组织变革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象
(2)尽要能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式(3)为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作外,在初步完成整合这后,还需要建立和完善各种规章制度,以及相关配套工作。
三、简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法、以及工作扩大化与丰富化设计的方法
1、工作岗位作为一个子功能单元来说,受到以下因素的制约和影响:
(1)相关的技术状态,从事劳动活动所使用的设备工具的影响
(2)劳动条件和劳动环境(3)服务加工对象的复杂性和多样性(4)本部门对岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分配指派,以及领导行为的影响(5)本岗位不同时段、不同经历任职者的思想意识、主观判断、个人意志对岗位工作任务的和目标所产生的反作用(6)企业生产业务系统的决策,对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响(7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响(8)软环境条件的影响,如文化、传统、价值观、组织氛围、人际关系、各种制度,这些属于无形的非物质性的影响因素
2、工作岗位设计的原则:
(1)、明确任务目标的原则。
(2)、合理分工协作的原则。
(3)、责权利相对应的原则。
3、具体设置岗位时,应充分考虑并处理好以下的关系
(1)根据企业发展的总体发展战略的要求,对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价,是否存在着资源配置不合理,运行规划不适应,纵向管理不顺畅,横向管理不协调的地方。
(2)在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下,所有岗位工作责任和目标是否具体、明确。
(3)岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求。
(4)各个岗位之间上下左右的关系如何。
(5)再对组织中的每个工作岗位进行剖析,它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求?
具体地说,这一岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满?
责任权限是否明确、具体、清晰?
4、改进岗位设计的基本内容
(1)岗位工作扩大化与丰富化
(2)岗位工作的满负荷(3)岗位的工时工作制
(4)劳动环境
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