现代企业管理存在的问题.docx
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现代企业管理存在的问题.docx
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现代企业管理存在的问题
现代企业管理存在的问题
LT
企业管理中的问题
后果
仅仅看数量/财务指标/股东价值
关注过去和现状,企业缺乏灵活性和快速反应
注重短期效应
只看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资
各自为政
各自完成任务,但整个企业的目标没有完成
局部优化
保证每个人和机器忙碌不停,产生大量存货
指标相互独立
缺乏整体的规划、有机的合作和沟通
流程不畅/沟通困难
很难有机的合作和沟通
几乎没有战略目标/预算
工作没有整体方向
大家对目标知道甚少
按照自己的理解工作
结果管理
没有科学的过程管理,缺乏绩效考评
信息不统一,不完整
缺乏竞争对手和客户需求的信息,无法正确决策
要想把整体的事情做好,把企业的方方面面都管理好,绝不是简单的一个部门的事情。
只有把企业当成一个整体,作为一个动力系统来考虑,才能实现整体优化。
这恰恰是企业绩效管理的核心思想。
第二讲现代企业管理存在的问题(中)
第2讲现代企业管理存在的问题(中)
【本讲重点】
1.人的心理需求
2.企业发展的生命周期
人的心理需求
人的六求
人在不同的成长阶段有不同的需求。
刚毕业的学生只想获得一个工作机会,这是求职,之后有了稳定的工作就求财,然后又希望能在工作岗位上步步升迁,那是求官,求官之后还要求权、求名,最后求得一种成就感。
所以,每一个人在不同的阶段,不同的时间,心里想的东西不一样,发展的模式不一样,关心的问题也不一样。
图1-2人有六求
企业的四个发展阶段
企业也有自己的生命周期:
创业期、成长期、成熟期和衰退期。
与人在不同阶段有不同的需求一样,在企业发展的各个阶段,也需要不同的管理模式、经营理念,这是企业走向成熟的必要条件。
事实上,许多企业并没有按照自身的发展阶段、自身的需求对管理模式做相应的调整。
据数据统计,83.4%的企业只有5年的生命周期,从创业开始后5年内就倒闭了,倒闭的原因多种多样,但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。
如何帮助企业选择合适的管理模式,在成长的过程中跳过这个门槛,避免倒闭的厄运,是每个老总最关心的问题。
企业绩效管理就是帮助企业跳过这个门坎,实现长期稳定的发展。
图1-3企业发展的生命周期
缺乏合适的企业文化和优秀的人才
企业文化是强大的推动力
企业文化是企业发展的重要因素和推动力。
没有好的企业文化与企业的发展同步进行,企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。
实践证明,凡是搞得好的企业,其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设,把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力。
一般来说,当一个企业发展到一定的程度以后,很多人疲惫了,渐渐陷入了不思进取的沉寂。
在这种情况下,每一个人都已经习惯了目前的生活,即便从外边请来高级经理人,在这种固步自封的环境下,不但不能创新、突破,甚至可能连创新、突破的欲望都没有。
这样的企业文化无法推动企业的发展。
【案例】
一位科学家做了一个实验,他将五只猴子关进一个铁笼,在铁笼顶上挂了一串香蕉,还安置了许多水龙头。
其中一只猴子,看到笼子上有香蕉,就蹦起来去摘,可香蕉没摘到,安装在笼子上的水龙头哗的一下全喷出水来,冰凉的水把所有的猴子浇得透心凉。
其他四只猴子不答应了,一拥而上把它揍了一顿。
这只猴子挨了打,只好乖乖地蹲在那儿。
第二只猴子呢,也想吃香蕉,趁着其他猴子不注意,也蹦上去摘香蕉。
结果呢,还是一样,香蕉还是没摘到,冰凉的水又喷下来把猴子们浇了个透心凉。
于是,其他的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿。
第一只猴子就更带劲了,我挨了打,这回可要报复报复。
接下来,第三只猴子,第四只猴子,第五只猴子都是一样的命运,而且最后一只猴子被打得最惨。
现在,所有的猴子都乖乖地蹲在那儿发抖,又饿又冷,谁也不敢碰香蕉了。
这时科学家把第六只猴子关了进来,想看看它怎么办。
这只猴子进来后先观察了一下,所有的猴子都在那儿乖乖地待着,又饿又冷。
它只看了看香蕉,还没有任何动作,其他的猴子就一齐上来揍它。
新来的猴子郁闷了很久,我还没摘香蕉呢,连欲望还没呢,为什么打我?
别的猴子说,什么都别问,大家都很清楚不能摘香蕉,坚决不能,否则就会出问题,出大问题!
所以,第六只猴子到最后也不知道,到底会出什么问题。
结果呢,没办法,只好把笼子的钢筋棍撬开,跑了。
人才是最重要的资源
人才是企业最重要的资源,企业人员素质的高低直接影响到企业的发展。
对于一个企业来说,它既需要土生土长的企业家,也需要外来的经理人。
企业绩效管理可以测评出企业文化与企业人员素质的高低。
【案例】
我们每天接触的东西可能自己也不能清楚它到底是什么样子。
比如说手上戴的手表,如果您戴的是罗马手表或者瑞士手表,那么表上的数字四是怎么写的?
大家肯定会说是“Ⅳ”。
其实不是,因为罗马教皇的名字缩写是“Ⅳ”,所以,在制造手表的时候,将“Ⅳ”,改成了四个“Ⅰ”。
这就像人们在一个企业里呆久了,许多事情都成了习惯,所有的思维都成了定式,要想创新是很困难的。
所以企业需要引进人才,需要新鲜血液。
第三讲现代企业管理存在的问题(下)
第3讲现代企业管理存在的问题(下)
【本讲重点】
1.提高企业核心竞争力的六大要素
2.企业规划的保龄球原则
3.企业绩效管理发展历史
缺乏核心竞争力
要想使企业走向成熟、规范,必须把企业的绩效做好,使企业在竞争中获胜。
要想使企业在竞争中获胜,必须提炼出企业的核心竞争力。
一般来说,企业的核心竞争力主要包括六大元素:
网络竞争
核心竞争力里的网络竞争指的是营销网络。
任何一个企业都有自己的营销网络和营销模式—直销、代销、连锁经营……通过最适合市场的、独具特色的营销网络,企业可以实现效益最大化,在市场上战胜其他竞争对手。
人才竞争
20%的人创造了80%的企业效益,这就是“二八原则”。
由此可见,人才对于企业发展的重要程度。
只有挖掘人才、保护人才、激励人才才能形成企业人力资源方面的竞争力。
成本竞争
企业能否在竞争中胜出,往往考核两个指标,一是销售额,二是成本。
销售额减去成本就是利润,只要能有效地提高销售额,降低成本,就能获取更多的利润。
所以,许多企业都花大力气寻找降低成本的方法。
品牌竞争
品牌能为企业带来超额利润,对品牌的经营管理比对有形资产或商品经营管理具有更高的市场价值。
尤其在我国加入“WTO”之后,强化品牌竞争力,提高经济效益对我国企业参与国际竞争至关重要。
服务竞争
在同质化的竞争市场上,产品差异化小,因此服务竞争是赢取市场主要的手段,也是获得利润的主要手段。
而且服务很难被竞争对手模仿,因为优良的服务体系需要企业文化、员工素质等多方面的配套支持。
创新竞争
创新是企业面对不断变化的市场环境,自身不断学习、适应和发展的能力。
面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调整策略,更新观念,挖掘新的经济增长点对企业的生存、发展至关重要。
一个企业是否具有创新能力是是否拥有核心竞争力的最好表证。
图1-4企业赢利模式
企业要想赢利需要在两个方面下功夫,一是品牌和服务。
提升品牌的价值和服务质量,就能使企业获得更多的收益,创造更多的价值;二是要降低花费、减少沟通障碍和无形损耗,使企业的成本降下来。
通过这两方面的努力,企业就能在市场上赢利,缺乏核心竞争力的企业不会走得太远。
通过后面的学习,您将发现全面企业绩效管理是帮助企业提高竞争力的重要工具。
企业规划是否采用了保龄球原则
图1-5保龄球原则
要想把保龄球一次全部击倒,必须选准位置,打一号位是不行的,必须打1号和2号位之间,或者1号和3号位之间,这样才能一次命中。
运作企业也是一样,要选准一个典型,集中资源和精力,运用核心竞争力,做最好的策划和预算。
取得成功之后,再把成功的经验推广到所有的产品、所有的部门上。
这样,整个企业就能从整体上获得提升,这就是企业规划的保龄球原则。
全面企业绩效管理的一个重要方面,就是要考察企业规划是否采用了保龄球原则。
企业绩效管理发展的历史
1.企业经营模式的发展历史
从以产品为中心到以客户为中心
在以产品为中心的经营模式下,企业所有的生产经营活动都围绕产品的生产与再生产展开,企业所有的职能部门为此而建立,在市场上推销自己的产品,被动地满足客户的需求。
在以客户为中心的经营模式下,企业会立足于长远发展的需要,把满足客户的需求作为企业一切活动的中心,通过与客户的互动,以及对客户市场的细分,提供差异化的产品和服务。
企业经营模式从以产品为中心转向以客户为中心,就是把满足客户需求而非推销自己的产品作为首要任务。
从产品生产到营销到客户服务
在市场经济发展初期,产品供不应求,企业只关注产品生产的数量,不考虑客户的需求。
随着卖方市场逐渐过渡到买方市场,企业不得不积极向市场推销产品,形成了以营销为导向的经营方式。
为了适应社会和市场的进步,企业最终过渡到了以需求为导向,以客户为中心,通过实现客户价值而实现企业价值的经营方式。
图1-6企业绩效管理的发展历史
2.企业绩效管理发展的历史
伴随着企业经营模式的调整和转变,企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。
简要地说,就是从注重财务指标发展到关心产品质量,再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜。
→1900年初:
杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法(ROI),通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。
→1920年:
GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出传统财务概念,即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。
当时的企业处于以生产为导向的工业时代。
→1980年:
企业间竞争日益激烈,市场上供过于求,企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场,于是出现了质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。
→1992年:
Kaplan、Norton提出平衡记分卡概念。
→1990年后期:
强调知识资产驱动、无形价值的管理。
→1996年:
Kaplan、Norton:
平衡记分卡发展到重视战略和经营活动。
→2001年:
Neely、A.D.、Adams、C.andKennerley提出绩效棱镜的概念:
绩效棱镜的内容包括五个方面,即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。
企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。
【本讲小结】
本讲讲述的重点是现代企业管理存在的问题和全面企业绩效管理的发展历史这两部分内容。
首先我们从三个小故事切入,指出了全面企业绩效管理对企业的重要性。
接着,提出了现代企业管理中存在的一系列问题,包括缺乏企业管理的整体观念,忽视企业发展的不同阶段需要不同的管理模式,缺乏适合的企业文化和优秀的人才,缺乏核心竞争力,企业规划是否采用了保龄球原则等等,而这一系列问题都是可以通过实施全面企业绩效管理来解决的。
最后,我们还简要介绍了全面企业绩效管理的发展经历了从注重财务指标到关心产品质量,再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几个阶段。
【心得体会】
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第四讲什么是企业绩效管理(上)
第4讲什么是企业绩效管理(上)
【本讲重点】
1.CPM的定义
2.企业绩效管理的过程
(一)
什么是企业绩效管理CPM
企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合,是整个企业运营的单一视图。
它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理,由平衡记分卡、商务分析
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