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培训人事考核
人事考核
第一章.考核的大体内涵
人事考核本身不是目的,而是手腕,人事考核概念的外延和内涵随经营治理需要而变。
从内涵上说,确实是对人与事的评判,两层含义,一是对人及其工作状况进行评判;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或奉献程度进行评判。
从外延上说,就是有目的、有组织地对日常工作的中的人进行观察、记录、分析和评价。
三层含义,一是从企业经营目标出发进行评价,并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现;二是作为人事管理系统的组成部分,运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价;三是对组织成员在日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩,进行以事实为依据的评价。
人事考核与目前国内流行的人员功能测评、人员素质评价、领导行为与效能测定、以及其他心理、行为测评方法是不同的。
1.人事考核是企业内的管理活动;而人员功能测评等活动,只是一种咨询诊断工作。
2.人事考核是一种例常性制度,为企业经营战略服务,为企业人事管理服务;人员功能测评等活动只是一项例外性工作,并根据某个企业或组织的临时性要求,从外部帮助企业,通常是帮助企业招聘、选拔、录用、评价和开发人才。
3.人事考核是对日常工作中的人进行分析评价,根据事实和职务工作要求,考核人对组织的实际贡献,强调人的特殊性;人员功能测评则依据“标准量表”、“统计分析”,对人本身的属性进行评价,分出优劣,强调人的共性。
4.人事考核在对人进行评价过程中包含着对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能;而人员功能测评不具有这些功能,测评活动本身要求中立,测评过程开始至结束,不对被测评对象的行为发生实质性的影响。
同理,人事考核与干部录用考试工作也是不同的。
不可否认,人事考核与人员功能测评,都是一项对人进行科学评价的活动,有着共同的“对人管理”的理论基础和见解,在对人进行评价的方法上不无相互借鉴之处。
尤其在评价要素分类、记分、评价档次划分、权数设置等方面,有惊人的内容或形式上的相似。
另外,同是作为评价人的方法,人事考核与人员功能测评等活动是不矛盾、不相互排斥的。
在进行人事考核的企业中,完全可以适时展开人员功能测评、人员素质评价以及领导行为与效能测定。
相反,人员功能测评等活动具有“中立”和“咨询”特性,可以弥补人事考核的制度性强制所带来的缺陷,使对人的评价更趋于客观公正。
事实也是这样,在一些企业的人事考核科目中直接引入“性格”、“兴趣”、“爱好”等单纯生理和心理方面的人物属性评价内容;在另外一些企业中则依赖外部诊断法帮助企业开展人事考核工作。
二.人事考核的基本原则在建立人事考核制度及实施人事考核时,必须遵循一些基本原则,这些原则既是人事考核制度建立的重要理论依据,同时又是良好的、行之有效的人事管理考核体系应满足的基本条件:
1.公开与开放。
建立公开性要求下的开放式人事考核制度。
开放式的人事考核制度首先是评价上的公开和绝对性,借此而取得上下认同,推行考核。
其次是评价标准必须是十分明确的,上下级之间可通过直接对话,面对面沟通进行考核工作。
在贯彻开放性原则时,应注意做到以下几点:
(1)通过工作分析(或职务分析)确定组织对其成员的期望和要求,制订出客观的人事考核标准,通过制订职能资格考核及考核标准,将组织对其成员的期望和要求,公开地表示和规定下来,这样,人事考核具有总体性、全局性的特点,成为人事管理的组成部分;
(2)将人事考核活动公开化,破除神秘观念,进行上下级间的直接对话,并把现代人事考核的本来目的,即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中。
(3)引入自我评价及自我申报机制,对公开的绝对评价作出补充。
通过自我评价,可增进组织目标的实现。
进一步说,如果这种相对评价,能侧重于能力评价,并在职能资格等级制度的范围内进行的话,至少能发现职工自身差距,弥补自身的不足。
(4)根据企业不同,分阶段引入人事考核评价标准、规则,使其职工有一个逐步认识、理解的过程。
2.反馈与修改。
即把考核后的结果,及时反馈,好的东西坚持下来,发扬光大;不足之处,加以纠正和弥补。
在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的人事考核没有多少意义,既不能发挥能力开发的功能,也没有不要作为人事管理系统的一部分独立出来。
顺应人事管理系统变革的需要,必须构筑起反馈系统。
3.定期化与制度化。
人事考核是一种连续性的管理过程,因而必须定期化、制度化。
人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对他们未来行为表现的一种预测,因此只有程序化、制度化地进行人事考核,才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于组织的有效管理。
4.可靠性与正确性。
可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。
人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性,它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。
如果考核因素和考核尺度是明确的,那么,测评者在同样的基础上评价员工,从而有助于改善信度。
效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。
人事考核的效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即测评反映特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。
可靠性与正确性是保证人事考核有效性的充分必要条件,所以一个人事考核体系要想获得成功,就必须具备良好的信度和效度。
5.可行性与实用性。
所谓可行性是指任何一次测评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。
因此,它要求在制定测评方案时,应根据测评目标,合理设计方案,并对测评方案进行可行性分析。
在对测评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。
(1)限制性因素分析。
任何一项测评活动是在一定条件下进行的,必须研究该测评方案所拥有的资源、技术以及其他条件,分析测评方案适用对象如何,适用范围如何。
(2)目标、效益分析。
全面分析和确定测评所要实现的目标,全面评价测评方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益包括经济效益和社会效益。
(3)潜在问题分析。
预测每一测评方案可能发生的问题、困难、障碍,发生问题的可能性和后果如何,找出原因,准备应变措施。
解决这一问题的办法是在实施测评活动前,对各种测评工具进行预试,通过预试发现问题,减少测评误差。
所谓实用性,包括两个方面的含义:
一是测评工具和方法应适合不同测评目的的要求,要根据测评目的设计测评工具。
二是所设计的测评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位人员素质的特点和要求。
第二章人事考核的组成内容
要进行一项考核,第一需要确信考核什么,即考核的内容。
考核什么又不是孤立存在的,考核内容之间又是彼此联系的,这就需要进一步确信内容之间的关系,即组成。
一.成绩考核与业绩考核考核成绩、考核业绩,常被统称为“考绩”。
俗话说“言必信,行必果”,成绩与业绩都是行为的结果。
“考绩”就是对行为的结果进行考核评价。
考核成绩与业绩,就是考核组织成员对组织的贡献,或者对组织成员的价值进行评价。
对一个企业的经营者来说,希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现,为企业做贡献,就需要对每个职工的成绩、业绩具有客观可比性,惟有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的,才有可能是公正的。
对每一个职工来说,企业至少是自己谋生的场所和手段,希望自己的成绩和业绩被考核被评价,以便自己的贡献得到企业的承认。
谁也不愿意干多干少一个样,干好干坏一个样,人们渴望在贡献目前得到公平的待遇。
产品经济的瓦解,其中很重要的原因,就是人们的价值和贡献得不到公正的评价,进而得不到公正的待遇。
在产品经济条件下的企业中,实质上通行的是另一套评价系统:
年龄越大则资历越深;资历越深则级别越高、职位越高;职位越高则贡献越大;贡献越大则收入越高,等等。
所以,改革首先冲击这套评价体系,确定“考绩”的地位,不是没有原因的。
从泰罗制到计件工资制,从岗位责任制到经济责任制,“考绩”是经常性、制度性考核的起点,也应该成为人事考核的首要构成内容。
考绩是对一个人所担当的工作而言,换言之,是对职工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。
这就存在一个问题,一个人对企业贡献的大小,不单纯取决于所担当工作完成的如何;也许所担当的工作本身就是“无足轻重”的,即使干的十分出色,干的十分的多,未必对企业贡献很大。
这样,我们就有充分的理由说,人事考核不能单纯地“考核”,还必须对工作成绩、业绩以外的、更为深刻的内容进行考核,否则我们连人事考核的最基本目标,即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。
二.能力考核假如企业中的职务,或者对企业贡献和作用不同的工作,由职工自由而充分地进行选择,就象在一些国营企业中实行的“工人竞争上岗”,“干部双向选择录用”等制度一样,那么,一些困难而复杂的职务工作,往往表现为对企业相对价值较大、相对贡献和作用较大,表现为这些职务工作由能力较强者担当。
这同样是公平的,如同考绩,即对工作结果进行评价,确定贡献大小一样,是公平的,可接受的准则。
所以,在成绩考核的同时,还必须进行能力的考核。
换言之,能力不同,所担当的工作重要性、复杂性和困难程度不同,贡献不同。
能力考核与成绩考核如同跳高一样,当跳过某个高度时,就有了对应的成绩,由裁判员“考核”;你可能发挥得很好,比其他选手跳得都出色,甚至你可能会打破这一级别的记录,你就应该得到相应的荣誉和嘉奖,这就是“成绩考核”。
但你还必须进一步努力,提高跳高技巧和能力,达到更高一级的水平,你才有可能夺取奥运会金牌,为国争光,你才可能享受最高级待遇,这就是“能力考核”及其意义。
对一个组织来说,不仅要追求现实的效率,还要追求未来可能的效率,希望把一些有能力的人提到更重要的岗位,希望使现有岗位上的人能发挥其能力,所以,能力考核不仅仅是一种公平评价的手段,而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。
同样,把一个能力偏低的人调离其现职,无疑有利于企业效率的提高,所有这些,单纯依靠“考绩”是做不到的。
考绩充其量只能回答他在现岗位上干的如何,但回答不了现岗位是否适合于他。
能力与实绩有显著的差异,实绩是外在的,是可以把握的,而能力是“内在”的,难以衡量和比较,这是事实,也是能力考核的难点。
但是,能力是“客观存在”的现象,我们是可以去感知它、察觉它,可以通过一系列中介去把握能力的存在,以及能力在不同人之间的差异。
能力由三部分构成,一是常识、专业知识和相关专业知识,二是技能、技术或技巧,三是工作经验,四是体力。
但是与能力测评不同,考核能力,是考核职工在职务工作中发挥出来的能力,考核职工在职务工作过程中显示出来的能力,诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速、协调关系任何等等。
依据他在工作中表现出来的“能力”,参照标准或要求,确定他能力发挥得如何,对应于所担任的工作、职务、能力是大是小,是强是弱等等,作出评定。
三.态度考核一般来说,能力越强,成绩越好;可是有一种现象使你无法把两者等同起来,这就是在企业中常可见到的现象:
一个人能力很强,但出工不出力;而另一个人能力不强,却兢兢业业,干的不错。
两种不同的工作态度,就产生了截然不同的工作效果,这与能力无关,与工作态度有关;所以,需要对“工作态度”进行考核。
企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工,甚至懒汉的存在的。
工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”,但是,即使工作态度不错,工作能力也未必一定能发挥出来,转换为工作成绩,这是因为从能力向成绩转换过程中,还需要除个人努力因素之外的一些“中介条件”,有些是企业内部条件,如分工是否合适,指令是否正确,工作场地是否良好等等;还有企业外部条件,如市场恶化,商品卖不出去,原材料短缺等等。
工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。
工作的条件好,使你出了成绩,不是你的能力,也不是你的工作态度好,必须剔除这些“运气”上的因素,否则是不公平的,也是有害组织行为的;相反,由于工作条件恶化,而坏了成绩,并非个人不努力,考核时必须予以考虑。
这是态度考核与成绩考核的关系。
另外,态度考核与能力考核的关系是,
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