零售业采购概论Word文件下载.docx

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商品引进管理程序

供应商提供新商品

↓报

↓

↓价

报价、议价、交易协议

↓←←市场调查

商品委员会确定

建立商品档案信息

下初次订单

产品跟踪

商品委员会：

由市场部、采购部、、财务部成员组成。

每周三由采购部组织供应商提供商品榈及商品资料及厂商交易协议意向书。

目的：

是有效提高商品毛利率、提高货架使用率、增加产品

结构合理性。

所有引进新品须经商品委员会讨论决定，

所有新品有三个月试销期。

便利商店概论

便利商店在有限的卖场中，往往须陈列2,000~3,000项商品，方可满足顾客需求，若以「麻雀虽小、五脏俱全」来形容便利商店，可谓十分贴切。

便利商店是属小坪数、高回转率和高毛利率之零售业态，故惟有赖以完善的商品采购，遴选符合效益的商品，才能发挥最大坪效，创造高利润，而采购人员则是达成目标的关键人物。

采购人员的责任是汰换滞销品与开发新商品，肩负商品销售成败之责，因此除培养其自身条件外，更须掌握便利商品采购原则，谨守完善的采购管理办法，确保商品品质，方能发挥商品最大销售利益。

便利商店在仅60~100平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往陈列品项须达2,000~3,000项，每平方米品项高达30种左右；

相对于其它大卖场、多品项的零售业态而言，其商品采购难度可谓更高。

在众多商品中，要正确的筛选评估出最符合店铺利益的品项，实须赖以完善的商品采购管理办法。

采购人员的条件

商品采购优劣，影响公司利益至钜，遴选采购人员，其应具备之条件如下：

（一）专业的商品采购知识。

（二）灵通的市场商品情报。

　　（三）清白的品德操守。

　　（四）勤奋的工作态度。

　　（五）高明的谈判技巧。

　　（六）良好的厂商关系。

超市行业的采购系统与进场

于进场费

　　20年前，当美国工业开始依靠计算机时，就出现了进场费。

在当时，增加或减少一个产品，计算机程序员都要重新编程，进场费用于支付编程费用，大约350美元。

10年前这个费用涨致了每店单品1000美元。

现在已发展到：

在美国西部地区100家连锁店收每项单品1万美元，东部某些连锁店可能收取4万美元或更多。

进场费已从支付正常操作费用变成了利润的一部分。

另据调查，在全美范围，包括所有产品类别，供应商每一单品每店付42美元进场费。

有不少供应商反映每种新产品他们要付30万~150万美元，相当于1/3~1/2的促销预算。

　　在中国，一些国际连锁公司称他们最初是不收进场费的，只想通过谈判得到更低的价格。

但是，几乎所有的公司都报告：

他们没能得到供应商足够的让步，最终还是采用了收取进场费的政策。

进场费收取范围为每单品收500元到10万元。

批发俱乐部或零售商收取1万元到1。

5万元入场费；

大型超市在3000元到5000元之间。

进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异，收取方式也非常灵活。

如果一个公司不付进场费，零售商可能使用其他交易条款，如寄售或首次订货免费。

另外还有返佣，依据产品销售额来计算，幅度是从0。

5~0。

3%不等。

　　走出采购困惑

　　采购是一种代顾客购买商品的活动，因此，评价一个新产品的基本标准是商品的销售力。

然而，当大型连锁超市公司纷纷引?

quot;

进场费"

与"

通道费"

等概念时，采购变成了一种十分简单的行为，进场费付得越高就越有可能被接受，否则，即使是好的产品也很难进入销售网络。

目前，大型连锁超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。

一方面是经营的亏损，另一方面则收取高额的进场费。

由此导致了一系列由采购所带来的困惑。

　　困惑之一：

来自于中小企业的好产品难以进入销售网络，即使进入网络也会因缺乏周围资金而难以支撑。

然而中小企业往往是许多新产品的发源地，是市场有活力的象征。

　　困惑之二：

受到进场费的诱惑，超市的货架上可有可无的商品越来越多，货架越来越紧，商品越来越杂乱，品类无法优化，消费者无所适从。

销售不好的商品也往往无法及时淘汰。

进场费在公司总部所表现的是巨额利润，而在门店则像瘟疫一样正在削弱连锁店的生命力。

　　困惑之三：

开拓全国市场需要建立属地化的采配系统，然而属地化的采购量无法纳入采购总量之中，因而也就无法共享指采购优势。

另一方面，公司总部也无法放弃集中控制的采购权。

我国市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走，变"

产地销"

为"

销地产"

的阶段。

　　是否有可能降低进场费或不收进场费？

事实上很难做到。

进场费已作为公司利润的一个有机组成部分，进场费是一个国际化问题。

目前超市公司的采购系统普遍存在一些障碍：

1、计算机系统不完善；

2、采购员缺乏专业商品知识与市场信息；

3、奖惩系统混淆了采购员与店长的职能；

4、采购与配送缺乏有效的协调。

走出采购困惑，贵在完善计算机信息管理系统，提高采购员的专业水平和实战能力。

没有现代化的采购就不可能有现代化的连锁超市。

　　采购员要学会运用两种影响力，一种是由公司的销售力所赋予的，只要作为一个采购员，就会有这种影响力。

另一种是靠自身努力而形成的影响力，包括对产品的了解，对市场的分析，对产品销售力的判断，以及良好的仪表与沟通技巧。

总之，如果你离开一家大公司仍然能做一个出色的采购员，你的身价才得以体现。

采购的功能和作用

商品采购是零售业经营活动的开始从国际流行说法来讲，零售业有四大核心技术：

采购技术、信息技术、配送（物流）技术、低成本的营运技术，而商品采购则是零售业经营活动的开始。

　　我们经常在讲经营管理，实际上，必须是先有经营后有管理。

“管理”管什么呢？

绝不是一些空泛的对象，必须是实际的、看得见摸得着的东西。

通过管理水平的提升，提高我们的工作效率，降低营运成本，增强竞争力，让我们的公司发展得更快更好一些。

一个公司的管理水平不高，整体效益不可能好。

如果没有实实在在的效益，再好的管理也只是空谈。

所以说，对于经营和管理，一定是先有经营，后有管理。

既然是先有经营，那么经营活动从何展开呢？

还是回到“采购”这个起点，如果商品不进场，一切后续工作都将无法开展。

　　因此，一定要清醒地看到：

采购工作，它是零售业经营活动的开始。

大家只有把这个“开始”做好了，才能谈“以后”。

如果没有一个良好的开端，我们后面的工作只会越做越难。

　　集中统一的商品采购是实现规范化经营的前提和关键目前就整个中国内地的零售业来讲，商品采购模式主要有两种：

集中采购（即中央采购）和分散采购。

两者根本的不同点在于：

集中采购是指企业设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购工作，企业所属各门店只负责销售；

分散采购，就是公司将采购权分散到各个分店，由各门店在核定的商品资金定额范围内，直接向供应商采购商品。

　　从零售业发展的趋势和潮流来看，分散采购是绝对不可取的。

采购就一定要是集中采购、中央采购，如果没有这样一种模式贯彻下去，我觉得零售业再要往下走是不可能的。

我们可以这样说：

集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。

　　首先，集中采购有利于提高连锁零售企业与供应商谈判中的议价能力。

我们一再强调，如今中国的零售业不是利润最大化的行业，它现在的单体规模相当明显。

如万佳百货在2000年做到了全省第一，也只不过是16．2亿元的销售额，只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。

所以，一定要在老店挖潜的同时不断开新店，不断扩大经营规模。

只有不断扩大企业的市场占有率，做到经营规模最大化，中国民族零售业的前景才是有希望的。

而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。

连锁零售企业实行了中央采购制度，大批量进货，就能充分享有采购商品数量折扣的价格优惠，保证了企业在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。

　　其次，集中采购有利于降低商品采购成本。

大批量集中进货，可大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售企业的采购总成本。

　　第三，集中采购有利于规范企业的采购行为。

在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。

而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为，为企业营造良好的交易秩序和条件。

　　这几年，我不断看到国内许多零售企业在从分散采购向集中采购转变，但由于他们的历史比较长，既得利益人员比较多，包袱比较重，整个变化过程牵扯面大、难度高，需要的时间也相当漫长，总之是非常痛苦。

我记得在1997年，北京王府井百货的老总在同我们进行交流时谈到，他们也想将采购权从柜组层层回收至总部，结果是困难重重,不少部门经理提出辞职要求，冒出来700多台传呼机、七八十部手机,要求公司报销。

因为以前搞分散采购时，这些费用都是找供应商报销、一旦不搞分散采购了，就都找公司报销了。

　　而万佳从一开始就实行了中央采购制度，到目前来讲，还实施得比较顺利，我们必须要坚定不移地走下去。

我记得1995年时，是采购部负责新品开发、柜组负责补货，后来我们就将柜组的补货权收回给采购部，实施电子订货、补货报警系统等等，到目前为止，虽然仍不是很完善，但毕竟一步一步在中央采购的模式下往前走。

当时卖场体制一变动，有些人既得利益受到损害，抵触情绪也是比较强烈的。

其实，所有的商品采购、补货等活动都应该由总部采购部门来完成，卖场只要将整个门店的正常营运活动安排好、处理好就够了。

总之，我们只有坚持集中统一的商品采购模式，才符合最新的零售业潮流趋势，才是在未来的发展道路上有希望可言的。

　　中央采购模式下采购的三大功能功能之一,开发新商品，开发新供货商。

　　万佳在开发新品方面，与沃尔玛、家乐福的路不太一样。

外资零售店遵循“二八原则”即“商品高度精选原则”，认为零售企业经营活动中80％的利润是来自20％的商品，在这样一种原则指导下，他们在开发新商品时，比较慎重，条件也会比较高，一定要在其他商家试销过觉得畅销的，市场、消费者接受的情况下他们才会引进，否则不会冒险引进。

在这种高度精选的原则下，其商品品种就较少。

　　那么，万佳目前实行多品种开发的原因何在呢？

我认为，至少有两方面的原因。

第一，万佳的历史非常短，许多商品的畅、滞销情况需要时间来考验。

在这样一个只有几年历史的企业里，一定要将规矩定得很完善，要对所有问题的认识都非常深刻，我觉得是不太现实的。

第二，众所周知，深圳是个移民城市，大部分深圳市民（几乎是九成以上）都来自全国各地，他们有着各自的消费习惯，有各种不同的嗜好。

我认为在这样一个移民城市里面，应该让消费者有更大的选择余地，这对于万佳的发展，对整个零售业的发展都会有所裨益。

　　但是，是否万佳会无限制地这样多品种开发下去呢？

当然不是。

最多再过两年，万佳势必也要对商品品种进行一定程度的精选，必须对一些商品实行禁入，但我们不会跟沃尔玛、家乐福做得一样，我们会根据自身的实际情况，结合中国国情、国内零售业现状进行一定程度的精选。

　　实际上，万佳与外资零售企业一样，都需要经常根据环境的变化做出相应的改变，如果我们跟不上市场环境的变化，一成不变，那我们只有死路一条。

我记得1996年沃尔玛湖景店开业时，18000多平方米的营业面积，只有10000多个商品品种。

而在山姆会员店10000多平方米的营业卖场内也只有4000多个品种。

大家再看现在的沃尔玛购物广场与山姆会员店内经营的商品品种与当时相比翻倍都不止。

又如，1998年沃尔玛在其总部所在地——阿肯色州，做了一个将来要在全世界推广的，对它而言是全新的一个零售业态——新超级中心。

沃尔玛专门将其设立于公司总部的边上，以便观察这种业态的成长过程，从而预测它将来在世界各地推广又将是一个什么样子。

这个新超级中心的最主要特点是：

商品品种显著增加，可以说是成倍地增加，传统百货类商品也是显著增长。

我们跟沃尔玛、家乐福在业态上虽然都是大型综合超市（GMS），实际上我们跟他们还是有很大差别的。

万佳传统百货类商品的品种比较多，有接近40％的营业额来自鞋类、针织服装、床上用品、箱包、化妆品等传统百货类商品。

而沃尔玛整个的信息系统是成形的，如果要将传统百货这一块加进来，将会是一件非常麻烦的事情。

所以，他们要在美国总部旁边先做个试点，然后再向全球推广。

　　因此，我们将来在做新品开发时，要开始注意控制新品开发的节奏，应该逐步进行一定的选择，可能在一些商品进来的同时也会有一些商品出去。

沃尔玛、家乐福以往的商品引进都是遵循高度精选原则，但他们现在也在向“让消费者有更多选择”这个方向过渡。

也就是说，大家都在变，关键要看这些变化最终对企业的生存、发展是否有利。

沃尔玛、家乐福在增加商品品种，而万佳的商品品种可能太多了，要适当地减一减。

　　另外，新品开发的同时，也要开发新供货商。

万佳现有供货商的数量不少，但总体情况是供货商单体很小、实力不强。

供货商单体太小，就存在无法按时按量送货等等一系列问题。

　　在开发新供货商方面，我们要注意两方面的问题。

第一，随着零售商经营规模的不断扩大，供货商也在加速自身的整合。

第二，在开发新供货商时还要注意尽可能撇除一些中间代理商、绕开一些中间的炒买炒卖，找到最终生产厂家或是某个区域的总代理。

　　在顾国建教授的《超级市场营销管理》一书中，有这样一个案例：

有一种叫做AB健腹板的商品，是用来做腹部健美的。

一家供货商与广州正大万客隆谈，每一个的供货价是222元。

万客隆的采购员就问该供货商从厂家拿货的成本是多少？

运输成本、保险成本各是多少？

从而计算出总成本是多少。

三问两问，问出真正的生产厂商不是该代理商而是在苏州的一家工厂。

该采购员于是直接去跟苏州的厂家谈，结果是以66元的单价做了堆头促销，最多的一天售出3500个健腹板。

这个案例便说明了中间商存在很多问题。

我们在开发新品时要注意的一点是：

当新品还未经市场考验，尚控制在中间商或代理商手中时，其价格与实际价值往往是相差很多，甚至是倒挂的。

如果我们的采购员仅仅按照一般的程序询问价格，简单在其他商家之间进行粗略的比较，再派物价员出去看一看，实际上是没有多大作用的。

只有越过中间代理商，尽可能直接与生产厂家接洽，才能最大限度地降低进货成本。

　　功能之二,淘汰滞销商品，淘汰不良供货商。

　　为了更好地适应消费需求的变化，也为了更有效地利用有限的卖场空间，提高销售业绩，采购部在开发新品的同时，必须做好滞销商品的淘汰工作。

在目前公司信息系统还不完善的情况下，这还有赖于卖场与采购部的及时沟通与密切配合，形成一种定期淘汰滞销商品的制度。

对那些销路不佳的商品、处于衰退期的商品、存在质量问题的商品应尽快与供货商联系，及时退货清场。

另外，一些季节性强的商品，如饮料、服装等，要进行阶段性淘汰，预先做好计划，及时将滞销商品清出去，同时引进适销新品。

　　另外，对违反采购合同、信誉不良的供货商要毫不留情予以淘汰。

这些不良供货商经常虚报价格、不按时按量送货、不愿做促销、所送商品质量有问题……屡教不改或是屡次承认错误但从不改正，这样的不良供货商若不淘汰，正常的经营业务怎么展开？

今后，公司的相关采购合同应更加完善，要加大对这些不良供货商的不良行为的制约力度。

　　功能之三,控制采购付款。

　　为什么这个功能是在采购部呢？

实际上合同的第一谈判人是采购部。

虽然支付货款最终由财务部实施，但货款支付的时间、数量等交易条件基本上是由采购部根据采购合同的条款来控制执行，财务部偶尔会提出一些意见，但实际上不是太多。

　　1996年沃尔玛、家乐福刚进入中国零售市场时，一些媒体、经济学家都认为他们的进入将给中国上游的工业带来一个很大的希望前景。

理由是沃尔玛、家乐福实行的是全部买断的采购付款方式，这将会给中国的制造业带来很多机会。

实际上，经过四五年的发展，可以明显看到许多外资零售业的付款方式也在逐渐改变。

他们也开始实行代销，付款期也在延长。

如深圳沃尔玛在其2000年版的《供货商手册》中就非常明确地规定：

从2000年3月1日开始，所有商品的付款期均延长一倍。

同时也开始对供货商进行一系列制约，如供货商没有按预约时间送货，没有在送货前12小时之内通知门店,不能送货或不能按量送货，那么每一次罚款500元。

而且还规定，供货商的商品进入沃尔玛销售，是由沃尔玛负责陈列的，陈列品若有破损是对消费者不利的，因此供货商应负责定期更换破损的陈列商品。

他们现在也意识到，在中国这种比较复杂的国情下，一味搞全部买断，其实是很难承受的，所以他们现在也在积极调整之中。

　　对于万佳来讲，我认为在某些紧俏商品、非常畅销的商品方面，要加快付款周期，以便掌握货源或获得比其他商家更好的供货折扣。

而对一些平销、不太好销的商品、或是一些传统百货类商品的服装、化妆品等，我们就要尽量延长付款周期，与供货商的付款条件也要始终从严考虑。

从这个层面来讲，采购部对公司的资金流转负有非常重要的责任。

采购的控制

作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。

一、采购控制的目标

采购控制的目标是什么？

这是每一家连锁超市公司要首先确定的。

采购计划控制

采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：

（l）采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。

同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分．那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前．要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。

还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。

二、采购考核的指标体系

对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。

但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。

采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

l、销售额指标。

销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。

应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

2、商品结构指标。

商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：

如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品则高达8O％。

为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。

第一，在经营的商品上业态特征更明显。

第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

3、毛利率指标。

根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。

毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。

对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

4、库存商品周转天数指标。

这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。

通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。

5、门店订货商品到位率指标。

这个指标一般不能低于98％，最好是1OO％。

这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。

这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后．或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。

到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

6、配送商品的销售率指标。

门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。

对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

7、商品有效销售发生率指标。

在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。

商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。

如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

8、新商品引进率指标。

为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新．使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。

如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O——7O％。

当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。

如年引进新商品比率为6O％。

每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。

9、商品淘汰率指标。

由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。

10、通道利润指标。

连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。

客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。

一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。

否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与