最全的企业股改详细操作方法建议了解Word文件下载.docx
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发生重大变更要及时提交股东会、董事会重新讨论议定;
重大的关联交易要公示公告;
资产重组或企业改制时尽可能做到产、供、销整体装进公司,减少关联交易,越低越好。
五、防止同业竞争
改制过程中,为了防止控股股东与改制的公司在同类产品和同等服务上产生竞争,必须明确产品是否构成同业竞争,必须在产品的功能(产品的功能上加以区别,逐步缩小市场范围)、销售范围(产品的销售范围加以区别,公司与控股股东尽可能不抢占同一个市场)和时间上加以限制,以防止公司利益受到严重损害。
同类产品竞争或同等服务。
为了防止同业竞争,企业改制时应当在资产重组的过程中要注意资产的完整性,将产、供、销都装进去。
最好控股股东做出承诺,将来不实施同业竞争的行为。
或者将产生同业竞争的资产收购,重新装入改制公司,如果资产的质量不好,则转让出去,采取这样的措施的目的就是消灭同业竞争。
六、资产重组
在资产重组的过程中,要合理处置闲置资产和非闲置资产。
对于闲置资产,要剔除;
对于非闲置资产,要实施资产效益良好运用,使资产真正达到最佳状态。
重组方式有:
1.资产整体重组。
资产要进行整体重组,不做任何分离,即要减少非经营性资产的比例,一般不大于公司净资产的10%;
富余、离退休人员较少;
资产的盈利质量比较好;
重组后,还要做到外来的股东对整体重组没有异议。
以资产实施整体重组的形式对企业实施改制,具有重组方便,改制迅速的优点,但是由于原有利益格局没有变化,这种改制往往难以转换经营机制。
2.实施主辅分离。
重组时把优良资产分离出来组成新公司,原企业实行控股,将不良资产留在原企业。
实施主辅分离有利于主业资产的相对优化,并强化了吸引外来股东的能力;
原企业对外的利益格局也未发生变化。
不过这种改制,对外债权债务关系并没有发生改变,按照最新司法解释,这不能改变原企业与以优质财产分立成立新公司后,分立公司与原企业对债务连带责任的承担,这是优良资产没有真正独立出来的结果,而且辅业资产仍依靠优良资产养活。
3.分立分离。
将资产分离成两块,主、辅,形成两个独立的法人,没有控股关系,没有资产纽带关系。
这种模式使得主业资产真正独立,真正激活,而且吸引外来股东投资的能力得到真正强化。
但是由于重组打破了原有的对外、对内格局,因此改制难度大。
有些辅业资产是主业资产的配套资产,在主业资产不能社会化时,有一定难度。
加之分立导致的债权债务关系的连带责任,往往也不能改变。
企业实施资产重组时,应当拟定重组方案,包括:
(1)原企业改制前的基本经营状况列表(各年度总资产、负债、资产效益状况、净资产利润率等);
(2)基本原则的思路;
(3)改制的企业资产、经营状况;
(4)发起人的基本情况(发起人的投资额、投入的资产性质等);
(5)实施股本设计,其中注意折股率的选择,对于大型企业、传统型行业企业要选小,对于中小企业、高科技企业要选大;
(6)列表股权结构(股东名称、股权数、股权比例、股权性质发起人:
对于国有法人股发起人、社会法人股发起人、自然人股发起人、外资股发起人、社团法人股、总股本合计);
(7)股票发行价格的折算(每股的净资产、每股的市盈率倍数);
(8)相关问题的说明(资产重组的模式及基本原则、剥离资产处置的办法、债务重组的基本方法、关联交易的处置办法、富余、离退人员的安置、知识产权及专利技术的处置、土地使用权的处置、其他相关的问题);
(9)组织机构设计(框架:
股东会、董事会、监事会、经理层、职能科室、生产主体的最佳结构为子—分公司—孙公司,法人结构:
股东人数、董事会人数及相应机构、监事会及职能、经理层及职能、管理科室及职责);
(10)中介机构的聘请(聘请哪些中机构、各中介机构应做的工作);
(11)重组的时间、进度、工作安排。
七、辅业资产改制的基本思路
1.确定主业的主导产品及其与主导产品相关的资产范围。
确定主业资产,辅业资产亦确定。
2.剥离辅业资产。
第一,把企业集团分成两大类:
主业资产法人单位、辅业资产法人单位。
第二,把主业资产法人单位分成:
无需现在改制的主业法人单位;
需进一步改制的主业法人单位。
第三,把需进一步改制的主业法人单位分成:
需改制成规范的主业法人单位;
剥离部分的辅业资产法人单位。
第四,把主业法人单位剥离出来的部分辅业资产单位加辅业资产法人单位,确定主业资产单位的范围。
3.把原企业集团的负担进行企业分摊。
第一,债务负担:
原则上债务跟着资产走;
留下适当比例的部分债务(指辅业资产的债务),可以全部由主业承担。
第二,人员负担:
对于辅业资产的全体职工,主业分流下来的富余人员和主、辅业改制前的离、退休人员,采取经济补偿金的办法,留给辅业企业。
4.确定闲置资产(不良资产)。
第一,积压库存的产成品、半成品、原材料、加工协作件、零部件(积压一年以上的);
第二,久拖未决的在建工程(形不成生产能力的);
第三,两年以上未见效益的长期投资;
第四,三年以上的应收往来帐款;
第五,短期流动资金中的,几年未处理的短期证券的股本价差;
第六,生产能力过剩的厂房、设备;
第七,待摊费用(久拖未摊的)。
5.对辅业资产进行合理合法的处置。
第一,对从事社会管理性的资产要无偿的交给社会管理;
第二,对从事社会公益性的资产采取逐年补贴、逐年减少(2-3年内)的推向社会;
第三,对各类人员支付经济补偿金;
第四,把有自负盈亏能力的辅业企业改为非国有控股的公司制企业,没有自负盈亏能力的改为国有控股的公司制企业。
6.在主、辅业资产范围内,以市场价格为基础开展有偿服务。
7.对无自负盈亏能力的企业通过让渡产品、让渡部分市场、增加适当的关联协作、无偿的占用企业部分知识产权(或低价的占用),商标、商誉、专利技术、工业产权等,或土地使用权、资金支持和占用、分红的贴补等手段进行经济支持(扶持)。
最后,不断强化辅业资产改革,争取2-3年内走向市场。
八、债务重组
1.补充资本金。
将占用的国有资产、欠款、欠税、欠电费、财政拨款等变为国有资本金,增大资本,减少负债。
2.企业间的债转股。
3.委托中介机构托管债权(委托资产管理公司)。
4.与银行债权人商定减轻债务(降低原已挂帐贷款的贷款利率、挂帐停息、用低利率的新贷款还高利率的老贷款、商定把部分债务转移控股单位、折扣式的偿还债务,银行呆、坏帐>
)。
5.募新资还旧债(还公司债:
把公司的资产负债率做大,通过改制增加新股东,新投资还公司债;
还股东债:
把公司的资产负债率做适当,新股东收购的存量股份,还给因形成公司资产的股东的负债)。
6.股转债。
7.资本运作偿还债务(出售资产、出售股权、土地使用权变现、固定资产变现)。
九、人员重组(安置、经济补偿)
1.需安置的人员范围包括六类:
辅业资产企业的全体职工;
改制过程中可能出现的破产企业职工;
主业分流的富余职工;
原企业的离、退人员;
需重新安置的工伤及重病员工;
需特殊照顾的职工遗属。
2.安置人员处置方式:
以改制为时点,改制前的六类人员进辅业资产;
改制后人随资产走。
改制后有主业、辅业,会产生新的退休人员;
老人老办法,新人新办法。
以一定年度为界限,如某种办法执行截止至2008年;
支付各种经济补偿金。
3.支付的类别包括:
前三类人员支付解除职工劳动关系的经济补偿金;
对离、退人员支付超支的工资补贴、住房补贴、福利超支补贴、超支的劳保补贴、适当的殡葬费。
工伤、重病、遗属的特殊补贴,除买断工龄外,支付适当补贴。
4.支付的标准:
前三类:
按劳动部的标准支付12个月工资;
按破产企业的标准,每工龄年1个月平均工资;
每工龄年支付1个月,但不超过12个月的工资标准。
离、退人员:
月平均工资×
10年。
工伤、重病、遗属酌情照顾。
5.支付的来源:
应付工资、应付福利费(买补充医疗保险);
改制企业的净资产;
控股单位的净资产;
政府补贴;
土地使用权的变现。
6.支付的方式:
现金支付;
实物资产支付(一般作价入股);
负债支付。
7.解除职工劳动关系的方法:
身份和工龄置换,保留岗位。
适用实物资产支付(作价入股)。
身份和工龄置换,离岗走人。
适用现金支付和负债支付。
8.支付经济补偿金的帐务处理:
挂资本公积金;
挂负债、应付款;
转成资本金,入股。
9.对职工经济补偿金的一般处置办法:
成立基金,统一管理;
由职工个人作价入股;
与经营者达成协议,如:
企业支付职工未来20年的哪些费用。
十、知识产权的处置
1.范围包括:
商标、商誉;
专利技术;
非专利技术;
工业产权。
2.处置:
(1)商标商誉的处置:
本企业改制,不作价入股(已体现在本企业净资产中了);
向其他企业投入,评估作价入股;
为辅业企业无偿使用一段时间,2-3年,逐步转为有偿使用(租赁、作价入股),或者待辅业企业创造新的商标商誉时退出。
(2)其他知识产权:
成熟型的知识产权一般不作价入股;
成长型的知识产权可以适当作价入股;
新增的知识产权可以作价入股;
新购买的知识产权可以作价入股。
(3)应注意的几个问题:
无形资产(不包括土地使用权)作价入股比例≤20%;
高新技术无形资产作价入股比例≤35%;
无形资产作价入股反向性。
作价入股比例不是越大越好:
评估值大、作价入股股份大;
公司股本大,公司税后利润小;
公司发行新股,价格小。
十一、土地使用权的处置
1.辅业企业改制土地使用权有优惠政策。
2.土地使用权有偿处置:
(1)评估(土地使用权评估机构)。
(2)处置:
作价入股:
国家作价入股,直接持股;
国家作价入股,委托控股单位持股;
土地使用权进入控股单位的资产帐户,再作价入股;
进改制公司的控股单位,交出让金,再作价入股进改制公司。
租赁:
国家直接租赁,收租金;
国家直接租赁,与企业控股单位分享租金;
使用权评估进控股单位资产帐户,再向改制企业租赁;
进控投单位帐户,交出让金,再向改制企业收租金。
十二、财务重组(要注意帐务处理)
1.三年以上的应收、应付最好不进。
2.在建工程(久拖未决的)或形不成盈利能力的在建工程最好不进。
3.计提各项损失准备。
4.保证主营收入占一定比重。
5.剔除各种补贴、补助、罚没收入等(计算盈利时剔除)。
6.资产与负债要相匹配。
7.要有独立的财务核算机构,独立的财务决策。
8.要有独立的银行帐户、纳税帐户。
9.长期投资不见效益的,要剔除。
10.核销闲置资产。
十三、发起人资格
1.只能是自然人和法人。
2.有一半以上居住在国内。
3.股份在设立公司后三年内不得转让。
4.投资一般不允许用股权投资。
但实际中有,最好不超过20%。
5.投资一般是无形资产与货币资金,一般不投实物资产。
6.主发起人的股权,一般改制不能≥95%。
各地不一,北京90%,上海75%。
辅业资产改制,国有股≤75%。
7.发起人投资禁止捆绑式(禁止兄弟俩式的资产捆绑上市),加大了管理难度。
8.发起人协议书应关注的问题:
资格;
明确投入资产数量;
明确投入资产性质;
明确发起失败后,各自应承担的责任;
明确改制过程中中介机构的费用各自承担的比例,指的是发起失败后的承担。
十四、法人治理结构的规范
1.范畴:
股东会、董事会、监事会、经理层,对于上市公司,还包括董事会秘书。
2.存在问题:
(1)一股独大。
股东会一人控制,中、小股东权利无法实现。
(2)董事长一言堂。
内部人控制。
(3)监事会形同虚设。
(4)经营者的激励机制薄弱。
(5)关联人士从不回避。
(6)两个关系理不清(党委会和董事会搞不清,董事会和经理层搞不清)。
3.规范的措施:
(1)建立健全法人治理结构。
董事会、监事会、经理层、财务负责人。
发展趋势增加营销负责人。
(2)建立健全法人治理结构的运行规则。
即:
议事程序、议事规则、决策程序、工作准则、工作条例。
(3)公司高管人员的选聘程序合法化。
对高管人员的任职考察做在选聘之前;
公司董事由股东会选举产生;
监事也由股东会选举产生;
董事长由董事会选举产生;
监事会召集人(主席)由监事会推举;
总经理由董事会选聘;
副总经理、财务负责人要由总经理提名,董事会选聘;
董事会秘书由董事会聘任;
董事会、股东会人员决议是最终决议(国企,不应再到主管机关审批)。
(4)高管人员的任职资格合法化。
公司法规定的六种人不行;
市场禁入者不行(违规人员);
公务员不行。
(5)禁止双重任职:
1)改制企业的法定代表人、控股单位的法定代表人,一般不兼改制企业的法定代表人。
2)董事长和总经理要分开任职(企业规模达一定程度的时候)。
3)公司的总经理、副总经理、财务负责人只能在公司独立任职,不准在外面兼职兼薪。
4)公司的财务核算机构人员要相对独立。
5)建立外部董事、外部监事制度。
外部董事要达到1/2(不在公司拿薪的);
外部监事力争达到1/2。
(6)建立独立董事制度。
1)任职资格:
符合公司法规定的任职资格;
不是公司前十名自然人股东;
不在前五名法人股东单位任职;
在公司无亲缘关系;
不是公司的供应大户(关联交易的客户);
相对的专业人士,即:
法律、财务、市场方面有一定的经验;
每年在公司至少工作15天;
不在公司中介机构任职;
最多任5家独立董事。
2)主要职责:
对公司选聘董事、监事有提名建议权;
对股东大会的议案有提案权和征集股东权;
对公司选、解聘会计师事务所有表决权;
三分之一的独立董事有提议召开股东大会的权利;
对公司的重大经营决策有表决权。
重大是指:
第一,资产管理:
公司发行新股;
增资扩股;
发行中长期债券;
兼并收购;
重大资产重组;
重大资产租赁、转让等。
第二,财务管理:
经营方针、策略;
中长期发展规划;
高管人员薪酬计划(年薪、持股、股票期权、养老保险);
年度财务决算;
内部股设计;
重大关联交易审核。
第三,投资管理:
重大投资项目(基本建设、技术改造);
重大对外投资;
重大的新品开发。
3)国内独立董事现状:
500-600名,上市公司要求至少要有会计人士,按国内要求至少要有3000名。
非上市公司独立董事制度正在试点。
4)国内、国外的独立董事作用比较:
法人治理结构的组织框架限制了作用;
忽视了专业人员的作用,大多只注重了名人效应;
独立董事的报酬,不是薪水,叫“职务补贴”。
独立董事是否可以持公司股份?
国外有,国内限制,不超过1%。
薪水有高有低,没有标准。
(7)理顺两个关系
1)理顺董事会与党委会的关系。
党委书记、董事长一人兼;
机构能合并尽量合并,精简高效。
2)理顺董事长与总经理的关系。
尽可能总经理由董事长选聘;
总经理尽可能从市场选聘;
分开任职要有一定的条件,企业有了一定的资产、规模。
(8)加大经营者的激励:
推开年薪制;
经营者持股;
股票期权试点;
经营者的商业、补充养老保险。
(9)强化经营者约束:
1)依法办事,建章建制。
2)建立高管人员诚信勤勉义务制度。
公司董事对公司负责,以公司利益率最大化做为自己的出发点;
不准贪污、行、受贿;
不准侵占;
不准在股东会未知情情况下,与公司签订任何关联交易;
公平对待公司每一个股东;
不能任意泄露公司任何商业机密;
不准自己的亲属、子女干与公司竞争的事情;
代理律师、合伙人也不准干与公司竞争的事情。
3)建立关联人士的回避制度。
经营者年薪、薪酬计划由外部董事、独立董事制订。
(10)建立董事会决策失误的责任追究制度。
1)追究哪些人:
投赞成票的;
投弃权票的;
投反对票会议记录无记载的。
2)如何追究:
建立决策责任赔偿制度;
建立董事责任保险制度。
(11)在董事会下面建立专业型专家咨询机构、资产管理委员会、财务管理委员会、投资管理委员会。
十五、经营者持股
1.基本目的:
(1)出资人对企业资产的保值增值的责任先到位。
(2)绑在一个战车上。
一荣俱荣,一损俱损。
(3)消除58岁现象。
让经营者通过持股,加大了收入,免除了退休以后的窘迫现象和养老后顾之忧。
人不在,股份在,利益常在。
2.基本原则:
(1)形成跳楼机制。
要让经营者通过出资持股有风险压力。
(2)考核兑现。
给经营者确定考核目标,达到目标才能兑现。
(3)开始走小步。
目前还没有统一的法规。
(4)防止社会不平衡,员工不平衡。
3.入股方式:
(1)存量持股。
持有的是原有企业股份,没有新的增加。
如用控股地位或融资持股,叫做经营者收购。
经营者收购是经营者持股的一种方式,要慎重。
(2)增量持股。
改制后,经营者持有的是新增的股份。
(3)存量与增量相结合。
4.持股的股权形式:
(1)岗位股。
原有股东拿出一部分股权,设置董事长、总经理岗股,与岗位挂钩,在岗则有,不在岗后没有,每年分红时兑现。
(2)经营者的“才能”作价入股。
做为无形资产评估作价入股。
(3)二级市场锁定股份。
股东与经营者达成协议,从本企业二级市场购一定股份给经营者。
目的是让经营者跟着跑,规定在几年后才能上市。
(4)自然人入股。
(5)技术股。
经营者本身也是企业发明创造的持有者时。
(6)虚拟股份。
(7)期股期权。
原有的股东让渡一部分股份未来的所有权,奖励经营者,但需经营者购买。
(8)股票增值权。
1)净资产增值权。
如:
公司选聘经营者时帐面净资产1.2元/股,要求经营者三年后增至1.5元/股,增长后的净资产数按一定比例奖励给经营者。
2)市值增值权。
当年发行时1.47元/股,三年后如果市值增至1.8元/股,拿增值部分乘以一定比例奖励经营者。
(9)股票期权。
公司与经营者达成协议,用现在的股票值购买几年以后的股票。
97年400万,到99年价值2亿。
(10)经营者散购。
通过融资收购公司股份,达到控股的地位。
5.经营者持股的资金来源法律规定:
个人工资、个人借款、个人的知识产权。
法律无规定,实际可操作的:
应付工资、应付福利费、公积金节余;
股东的奖励:
分红奖励、股份奖励、净资产增值奖励;
经济补偿金;
企业代为融资。
6.企业代为融资的方式和渠道:
(1)渠道:
1)大股东单位。
2)企业自身(记帐方式:
经营者个人欠企业的款)。
3)战略投资者。
4)金融部门(包括银行、信托公司、资产管理公司、各种基金管理公司、证券公司、各种投资公司)5)向外商融资。
(2)方式:
1)企业代为融资,企业出面担保。
2)个人融资,股权质押。
3)个人融资,大股东单位担保。
4)以工会的名义融资。
5)成立新公司融资。
7.经营者持股人的范围:
(1)一企一策,因企而定。
(2)企业大范围小,企业小范围可以适当放宽。
(3)主要瞄准企业的主要经营决策者。
(4)一般企业选择的范围:
1)董事长、总经理;
2)董事长、总经理、副总经理、财务负责人等高管人员;
3)所有的高管人员;
4)所有的高管人员及部门经理;
5)经营骨干(业务骨干)、技术骨干。
8.经营者持股企业必备的条件:
公司制企业;
盈利企业;
有外部董事、独立董事制订持股方案及考核;
财务报告真实可靠;
制订相应高管人员的职务消费标准;
股东会审议通过。
9.持股比例:
一企一策,因企而宜,因地而宜。
与当地经济发展水平和政策许可的范围衔接。
大型企业经营者不能持大股。
经营层之间不能平均持股,要拉开差距。
一般企业经营者持股比例的经验数据:
1)公司股本500万以下的,经营者持大股;
2)公司股本500万~3000万左右的,经营层持股20~30%;
3)公司股本3000万~1个亿左右的,经营层持股10~20%;
4)公司股本1个亿~5个亿的,经营层持股5~10%;
5)董事长、总经理在经营层持股40~50%。
10.出资的比例:
经营者持股,不出资不行;
经营者全出资也不行,风险太大;
出资、融资、奖励按照一定的比例比较合适,北京市出台的政策是三三制。
11.经营目标的设置:
(1)年净资产收益率。
大企业3~5%,中、小企业5~7%。
(2)年销售收入总额和利润总额。
(3)折旧定额或定率。
(4)考虑职工的年工资增长水平,至少大于等于通货膨胀率。
(5)下岗分流人员要限制。
12.考核:
(1)建立高管人员薪酬委员会;
(2)建立相应的经营者持股的经营目标的考核和兑现考核制度;
(3)坚持每年一考评,一个任期总考核;
(4)制订公司经营者持股的管理制度;
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