总经理目标责任书Word格式.docx

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国贸酒店50万元；

网络公司55万元；

煤矸石项目及王老婆山生态园不纳入考核。

3.产品销售率97%

4.资金回收率：

大于95%

5.工程建设：

（1）工期：

从3月份算起，到9月30日，总日历天数210天。

（2）工程造价：

12.42亿元；

6、重大人身、设备、产品质量、工程质量事故：

零；

二、管理目标

1.规范化管理目标

（1）职能管理规范化：

行政办公管理、后勤服务管理、人力资源管理（招聘、培训、薪酬、考核等）、财务工作（核算、分析、资金管理、预决算工作等）

（2）工程管理规范化：

前期工作、招投标工作、商务洽谈工作、工程质量管理（现场质量管理、工程图纸、签证、资料管理、工程建设质量管理体系等、工程进度计划管理。

）

（3）管理流程清晰化。

管理流程重点指商务管理流程，包括：

招投标流程；

请购计划审批流程；

采购价控流程；

计量入库验收流程；

取、送、制、化验流程；

挂账审批流程；

支付审批流程；

产品销售出库流程；

工程结算送达、接收、计算、复核、二审、确认审批流程等。

2.为员工创造良好的工作和生活环境。

搞好企业文化建设。

3.秩序建设。

总结公司以往管理薄弱环节，加强督办和监察工作，形成一个完整的管控体系，对董事会、监事会提出的问题要积极落实整改。

对发现的违规、违纪问题必须及时严格追责、问责，并及时反馈。

5、信息收集与利用。

一是要经常掌握大宗原辅料的市场价格，控制采购成本。

二是了解产品市场行情，提高销售利润。

三是调查周边同行业生产单耗水平，单位管理费用，全员劳动生产率。

寻找差距，不断深化内部改革，积极进行技术攻关，提高效益。

第二部分董事会、经营层的管理权限划分

权责类型

董事会

经营层

战略定位

1.提出公司的发展方向，目标；

2.提出公司战略方案、改革、改制；

3.跟踪战略实施过程和评价。

1.执行董事会决议，并向其报告工作；

接受董事

会的考核方案。

2.实施董事会批准的战略方案；

3.控制战略实施过程。

4.接受监事会的监督、质询

经营管理

1.审议并决定经理层提出的年度经营计划；

2.对经理人进行责任目标考核、评价；

3.跟踪和督导管理层管理过程。

1.拟定年度经营计划，提交董事会决议；

2.对实施年度经营计划过程中，对人、财、物、供、产、销进行计划、组织、执行、控制、落实。

3.内部考核体系的建立和执行。

财务资金

1.审议、决定公司预决算方案；

2.制定公司利润分配方案、补亏方案；

3.审核决定对内、对外大额投资

4.审批预算外资金的支出。

1.拟定预决算方案；

2.执行董事会批准的预决算；

3.负责日常财务管理、编制、汇总公司财务报表；

4.拟定新增项目、新增固定资产投资计划；

5.按有关制度和流程对预算内资金进行审批。

6.根据资金回笼情况，适时编制资金分配计划或方案。

组织人事

1.决定内部管理机构设置；

2.聘任和解聘总经理、财务负责人；

3.根据总经理提名或提议聘任或解聘副总经理；

4.制定总经理责任目标考核办法和相应报酬；

5.批准管理层一级考核方案

1.拟定公司内部管理机构设计方案和运行模式包括人员编制，薪酬计划；

2.提出副总经理人选；

提议解聘副总职务，报董事会批准；

3.按批准编制聘任和解聘中层管理干部以及专业技术人员。

4.确定副总以下人员岗位薪资标准及考核挂钩办法。

第三部分绩效考核

一、考核机构

董事会成立考核领导组，董事长担任组长，公司不兼任经营层职务的董事、监事为成员。

主要职责是审定考核办法，批准考核结果，落实考核执行。

具体考务工作由考核工作组实施。

考核工作组由董事会办公室、监察审计部部分人员组成。

经营层人力资源部、财务部进行配合。

二、考核对象

本考核办法适用的对象为集团公司经营班子中副总经理及以上干部含享受副总待遇或实质上享有副总职权的高层管理人员。

三、考核分类及薪、效挂钩规定

1、对经营班子的绩效考核分两个方面，一是对过程的考核，即对管理目标的考核；

二是对结果的考核，即对经营目标的考核。

过程考核以月进行，结果考核以年度进行。

过程考核绩效和月度发放薪金部分挂钩，结果考核绩效和年度发放薪金部分挂钩。

四、年度、月度分配基数的规定

月薪分配基数为核定岗位年薪标准50%的月平均数，即：

月薪分配基数=核定年薪标准*50%/12月

年薪分配基数为核定岗位年薪标准的50%。

五、考核绩效挂钩权重

年度、月度绩效挂钩权重均统一按50%确定。

即固定工资50%绩效工资50%。

六、考核责任分解

由于考核对象所承担的工作性质不同，所以在考核项目的权重上应区别对待。

为此规定，在年度考核中，董事会考核组依然坚持对经营班子集体考核的原则，进行总额挂钩。

由总经理按工作分工和影响责任因素行使考核责任分解权。

在月度考核中，由考核组直接把考核责任落实到被考核者身上，以避免对他人的株连。

七、考核评分办法。

1、月度过程考核部分

序号

岗位职责

标准分

考评标准

考核部门

1

认真履行本岗位职责，负责落实本岗位事务，组织制订公司发展目标。

8

1、不认真抓好本职工作，出现差错或过失扣2分/次项。

2、不落实、不处理本岗事务扣5分。

。

考核组

2

认真贯彻落实执行董事下达的月度、年度绩效目标及各项工作，尽最大努力完成各项指标任务。

12

1、经济指标没有分解下达扣12分。

2、各项费用无控制措施扣8分。

3

每年元月结束以前制订和下达年度安全生产经营计划和目标，并与公司各责任人签订责任书.

7

1、不制订计划和目标每项扣7分。

2、不按时完成每项扣5分。

3、不签订责任书扣3分。

4

每年元月上旬前，完成上年财务决算报告，和本年预算报告上报公司董事会。

5

1、不提交报告扣5分。

2、不按时完成每推迟一天项扣1分。

根据公司生产经营管理需要，组织制订和完善公司各项管理制度，规范业务流程，无违规经营行为。

10

1、对制度盲区、错点不组织制订或修订扣5分。

2、管辖范围发生违规经营行为扣3分，没有按规定追究责任扣10分。

6

每季度前五天召开公司安全生产例会，下达季度安全生产任务，布置落实全生产措施

1、不召开季度经营例会扣7分。

2、不确定阶段性任务扣2分。

3、不制定计划措施扣5分。

每月10日前召开公司经营财务分析会议，找出经营中出现和存在的问题，采取改善和对应措施。

1、不召开会议扣7分。

2、不制订对应措施扣3分。

3、措施不落实扣3分。

每周五举行生产办公会议或现场生产办公会议一次，及时处理和解决生产经营中出现的问题。

1、不召开办公会议或现场办公会议扣3分。

2、对经营中出现的问题不研究、不解决扣2分/项。

3、对研究后不落实不执行扣2分。

9

贯彻执行公司绩效管理办法，严格责任追究机制的运行，聘任或解聘权限以内有关人员。

1、不考核扣5分。

2、不按《办法》考核扣3分。

3、不实施责任追究扣5分

抓好公司外协性工作事项，督促责任人落实，并按期完成工作。

1、项目未落实责任人的扣2分。

2、没有督促、检查扣2分。

3、没有按期完成项目的扣4分。

4、导致不良后果和影响的扣5分

11

根据董事会批准的机构、编制方案，做好具体组织实施工作。

1、没有按设置要求实施工作扣2分。

。

2、用工超编扣2分/人。

13

制定公司大宗原辅料的进厂质量标准和阶段性进厂指导价格

1、没有制订质量标准扣7分。

2、未按月下达指导价扣5分

3、指导价高于同行业5%扣7分

4、购进价超越指导价扣10分。

14

制订矿业公司进厂原料质量考核制度，并监督执行实施。

1、没有制订制度扣7分。

2、未按制度执行扣5分。

15

制定仓储管理目标标准，开展修旧利废工作，并有效实施

1、没有制订标准扣7分。

2、未监督执行扣5分。

无执行效果扣7分

2、年度结果考核（经营目标）部分

考核指标

权重

目标值

评分规则

数据来源

01

产值

20%

22.68亿元

实际产量/目标值*权重*100

财务部提供销售量+库存

02

利润

25%

2.84亿元

实际利润/目标值*权重*100

财务决算报告

03

产销率

2%

97%

实际销产率/目标值*权重*100

注：

销产率=全年销售量/全年总产量

财务部

04

资金回收率

3%

95%

实际回收率/目标值*权重*100

资金回收率=全年回收货款总额/全年销售总额

05

三期建设工期

10%

210天

210天/实际天数*权重*100

财务决算表

06

三期工程造价

12.42亿元

目标值/实际值*权重*100

财务部、预算部提供

07

50万元以上人身、设备、质量、环境事故

100分-事故次数*50分*权重

（不含责任追究处罚）

08

人均产值

5%

实际值/目标值*权重*100

财务部、人力部提供

09

成本费用利润率

成本费用利润率=利润总额/成本费用总额

财务部提供

合计

100%

八、考核的实施和评分结果的确认

1、对过程的考核，实行日常检查，以月汇总，按月考核，当月评分结果报考核领导组审议、组长批准后执行。

在例行检查中，对于扣分事项，要在一个工作日内向总经理书面告知，未告知的不得作为扣项。

2、对年度经营结果的考核结论，由被考核部门最高领导依约复核确认，考核领导组组长审批后生效。

平时每月对经营结果做一次跟踪性考核，只作为掌控依据，不作为分配依据。

年终以财务决算为依据进行总考核。

九、绩效挂钩方案

1、被考核人年薪月度发放额的计算

A.月度发放基数＝核定年薪标准*50%/12月

B.不参加绩效考核的固定月工资=月发放基数*50%

C.月度绩效工资=月发放基数50%*得分率

被考核人月度应发放额度=B+C

2、被考核人年薪年度发放额的计算：

由考核组按考核规定，提交考核报告，求出被考核人团体应兑现总额。

该总额=被考核人班子团体年薪核定总额*50%*经营目标年度考核得分率。

由总经理根据限定总额，结合各被考核人对考核结果的影响因素大小，进行二次分配。

十、年薪的否决与调整

1、任期发生重大人身、设备、质量事故，且未因此解聘职务时，否决应得年薪部分的40%，但不影响月薪部分。

2、月度过程考核评分连续三个月低于75分，年薪标准下调20%，须及时向董事扩大会议述职，并接受质询。

研究认为需要调整的，调离工作岗位，同时否决年度年薪。

3、被考核人因失职、渎职给公司造成较大损失的，不作为考核扣项，另行处罚。

4、被考核人伙同他人谋取私利、损害公司利益的，不论金额大小，解聘职务，扣除所有未发工资，但不作为考核扣项，不影响团体绩效。

6、被考核人因特殊原因中途正常辞职的，按实际任职时间和任期绩效计算年薪，年度应得部分以计算结果的50%给予兑现。

第四部分考核指标的调整

一、所有被考核人的薪酬和考核指标是相适配的，在董事会认为需要调整指标时，同时调整薪酬标准。

二、总经理认为需要调整指标时，应提前一个月书面向董事会提出申请，在批复之前，仍按原指标执行。

三、在考核评分结果和挂钩执行方面，经营班子不得以资金原因和其它客观理由要求改变本办法的实施。

四、在管理创新、技术革新方面取得较大成果，使管理费用、全员劳动生产率、生产单耗明显改善的，一年内不给追加指标，并可申报成果，给予重奖。

第五部分附则

一、认可本考核办法是本办法限定考核对象任职的必要条件，未未提出辞职要求的，即视为认可本考核办法。

但各被考核人在出台前有充分的参与、讨论权和出台后的建议权。

本办法的最终解释与修改权归董事会考核领导组。

二、本责任书正本一式五份，董事办、监事会、监察部、档案室、被考核人各执一份。

三、本责任书从2015年度起执行，至2015年12月25日止。