组织市场营销考点总结Word文档下载推荐.docx

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严格来讲，组织市场的价值指的是组织顾客以一定的价格购买某种产品而获得的、用货币计量的经济利益、技术利益、服务利益以及社会利益。

价格和价值：

●价格和价值是组织市场上的产品所具有的两个基本特征。

●组织市场中顾客购买的动因在于产品价值与价格之间的差值。

●组织市场的供应商与顾客在价值上的感知差异可能很大。

组织市场营销主要依赖于对市场上价值的准确评估，并将价值有效地传递给顾客。

1.5组织购买行为

1.5.1组织购买的决策过程

组织购买决策过程是指正式组织建立购买产品和服务的需要，然后确定、评估及选择各种品牌和供应商的决策过程。

需求认知-确定需要-搜寻可行方案-评估可行方案-制定采购策略-购后评价。

1.5.2组织购买的类型

1.5.3组织采购中心

是指组织中所参与购买决策过程的个人和集体。

●使用者：

使用产品或服务的成员。

如生产工人、维修工程师、秘书等。

●守门人：

控制信息流向采购中心的其他组织成员的人。

●影响者：

通常是技术人员，如工程师、质量控制专家和研发人员。

●决策者：

最终对产品和服务做出选择的人。

●购买者：

有权选择供应商并商定购买条件的人。

第2章界定市场

2.1组织市场细分

组织市场细分是把一个市场分割成对同一市场供应物表现出相似需求和偏好的企业群体的过程。

目的：

1.选择目标市场和制定市场策略；

2.发现最好的市场机会，提高市场占有率；

3.掌握潜在市场的需求，不断开发新产品、开拓新市场；

4.集中人力、物力投入目标市场，提高经济效益。

细分方案的有效性：

2.2市场细分的方法

宏观—微观法：

辨认市场的差异，从大处着眼，一步一步将差异细致、具体化。

最终细分的程度控制取决于企业对细分的成本和预期利益的态度。

聚类分析法：

辨认市场的相似，从细微处着眼，将相似性的特征需求类别化。

选择什么细分变量，取决于公司、产品以及市场等多方面因素。

2.3目标市场的选择

●企业资源的有限性（限制条件）

●企业经营的择优性（追求目标）

●市场需求的差异性（可行条件）

选择的考虑因素：

1.企业的实力

2.产品的同质性

3.市场的同质性

4.产品所处的生命周期阶段

5.竞争者的目标市场策略

目标市场的选择工具：

产品-市场矩阵图

目标市场的选择策略（五种模式）

第三章监控竞争

3.1营销情报获取

3.1.1营销情报是指制定企业经营决策和营销战略所需的资料和信息。

包括：

市场情报、竞争情报、渠道情报，潜在顾客情报、技术情报、销售情报。

3.1.2营销情报的作用：

1.顾客价值评估

2.竞争性战略的确定

3.市场潜力分析和销售预测

4.新产品调研

5.营销控制

3.1.3营销情报的获取方法和来源：

公开资料、电子信息源、企业内部信息源、人际信息源、会展信息。

公开资料：

企业名录、产品样本、绩效报表、报纸简报、专利文献、行业性期刊。

电子信息源：

数据库、企业网站、网络、讨论组。

企业内部信息源：

人际信息源：

与本企业和竞争对手都发生联系的第三方，包括用户、市场调查机构、咨询机构、经销商、供应商、行业主管部门、行业协会、宣传媒体、消费者组织、质量检验部门、储运部门等。

方法：

询问关键客户、询问竞争对手、参加学术交流、询问供应商、聘请管理顾问和设计顾问、应聘人员。

大部分重要的情报来源于交谈、询问、采访等人际关系。

会展信息：

这种产品密集、商家密集、同行密集的场合是获取技术信息、市场信息和人才信息的最好机会。

--通过网络搜索引擎可以搜索到数以千计会讯或商展信息。

专业会讯可以从专业网站获取。

3.2组织市场定位

是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，勾画与传递本企业产品和形象的活动过程。

定位是对企业的产品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特位置的行动。

3.2.1定位的步骤

明确竞争优势----选择竞争优势---显示竞争优势

（1）明确竞争优势：

分析目标市场的现状，确认潜在的竞争优势

●识别优势

●识别优势来源

（2）选择竞争优势：

准确选择竞争优势，对目标市场初步定位

1.避强定位

2.迎头定位

3.重新定位

（3）显示竞争优势：

通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在顾客，并在顾客心目中留下深刻印象

第四章顾客价值的理解

4.1评估顾客价值

价值评估：

以货币形式对某些当前或潜在的组织市场产品或其组成要素的价值进行估计的过程。

价值=功能或性能/成本或价格记为：

V=F/C

●确认顾客关心的主要属性和利益：

●定量评估不同属性和利益的重要性（权重法）

●以各属性的重要性为基础，对公司和竞争对手在不同顾客价值上的绩效进行评估。

●在具体细分市场中，基于单个利益属性，相对于具体的主要竞争对手，检查顾客对公司的评价。

●绘制顾客价值图

●定期评估顾客的利益水平的变化，特别是当经济、技术和产品功能发生变化的时候。

评估顾客价值的作用：

销售人员必须评估自己与竞争对手提供的整体顾客利益和整体顾客成本，以了解购买者心中对产品的评估比较。

不具有顾客感知价值优势的销售人员有两个选择：

选择一：

提高整体顾客利益。

要求强化或扩充所提供的产品、服务、人员和形象的经济利益、功能利益和心理利益；

选择二：

降低整体顾客成本。

要求通过降低价格、简化订购和送货程序，或者提供担保减少顾客风险等手段来减少购买者的成本。

4.2顾客价值管理

两个基本目标：

●把优异的价值交付给目标细分市场及顾客；

●获得与所交付价值相当的公平回报。

顾客价值管理流程：

1.明确业务问题

2.研讨顾客价值要素

3.进行顾客价值研究

4.构造差异化变革

5.实现与获取价值

4.3获取顾客反馈

三类顾客的反馈尤为重要：

新顾客、稳定顾客、终止业务关系的顾客

三种种获取顾客反馈的途径：

1.顾客满意度调查

2.顾客流失率检测

3.顾客价值分析

第5章产品的管理

5.1产品的概念

发掘与竞争对手差异的方法：

准确的商品化：

了解顾客的真正需求，特别是在延伸产品上。

重塑差异化：

积蓄和充分运用专长；

在产品中增加柔性以充分利用细分市场内部的差异。

柔性产品：

即便在细分市场内部，不同顾客的需求仍存在差异。

通过柔性的引入，利用这些差异。

5.2柔性产品的开发与创造

5.3新产品的定价

定价的步骤：

（1）选择定价目标

生存、当前利润作大化、市场份额最大化、市场获利最大化、产品-质量领导地位、收回成本等。

（2）确定需求

通过调查、价格实验、统计分析等方法估计需求曲线；

以及需求价格弹性。

（3）估计成本

总成本＝固定成本＋变动成本，在一定的产量下平均成本＝总成本÷

产量

（4）分析竞争者的成本、价格和产品

（5）确定一种定价方法

价格制定的3C模型：

Customers，Competitors，Costs

成本加成法：

价格＝单位成本÷

（1－期望利润率）

目标收益定价法：

价格＝单位成本＋（期望回报率×

投入资金÷

销售量）

感知价值定价法：

随行就市定价法

拍卖定价法

（6）确定价格

最终价格的确定，还需考虑：

●其他影响活动；

●公司定价政策；

●收益-风险分担；

●价格对利益相关者的影响。

第6章新产品的开发与创造

6.1产品创新的重要性

为什么增加新的产品？

能够创造的价值：

1.降低顾客的总成本

2.提供更好的顾客使用性能

3.满足顾客变化的需求和需要

4.降低供应商成本，并与顾客分享好处

新产品能带来什么？

（企业）

1.巩固企业市场地位

2.提高企业资源利用效率

3.改善和更新组织

赢的需要

●核心竞争力：

比较优势

●创新能力

●创新效率

谁将成为赢家：

●创新的速度比对手快

●创新的成本比对手低

●拥有大量专利

6.2产品开发的目的

总体目标：

新产品的销售量或利润

项目目标：

产品生命周期内累积的利润

不同目标间的平衡：

与企业所追求的经营战略相匹配

6.3新产品的选择

6.3.1全新产品/突破产品摩托罗拉DynaTAC 

8000X

应用新技术、新材料研制出的具有全新功能的产品；

全新产品能创造全新的市场，或能满足独特的需求；

其开发通常需要的大量资金、先进的技术水平，并需要一定的需求潜力，因此企业承当的市场风险较大。

6.3.2衍生产品摩托罗拉Timeport首次允许全球漫游

在现有产品或省产过程中实现小的改进；

如降低现有产品的成本，通过增加或减少次要属性来衍生产品线和对现有生产过程进一步改进。

6.3.3平台产品第一代iPhone

处于开发连续谱的中间阶段，比衍生产品要求更多的产品或过程变化，但又不及全新产品那样是全新的技术与材料，是目标市场和顾客产品要素中的无附加解决方案，几乎不提供可选要素。

短期内，激进创新radicalinnovation可能会伤及公司利润。

但一旦成功，往往能创造出比普通产品更具持续性的竞争优势，并最终获得客观的经济回报；

因此，企业大多十分注重渐进创新incrementalinnovation。

新产品成功的因素在于：

●首要是独特的产品优势（更高的质量、新的性能、使用中的高价值）

●产品开发前就已经明确定义产品的概念，在进一步行动前仔细界定和估计目标市场、产品要求和相应的利益。

●技术和营销的协同性，每一开发阶段执行的质量和市场吸引力。

6.4新产品开发的组织安排

许多企业采用顾客驱动工程来开发新产品，即将顾客偏好纳入最后的产品设计之中。

也有企业倾向于内部变革来开发更加成功的新产品。

从开发结构上看，企业可通过资源外包、共同开发、商业网络等多种方式来获得产品开发所需要的技术资源。

降低新产品开发的投资成本：

提高通过率，并减少每个开发阶段的费用。

新产品开发的组织结构：

产品经理、新产品经理、新产品委员会、信产品部、新产品开发小组

6.5新产品开发过程

门径管理系统SGS是上世纪80年代创立的一种新产品开发流程管理技术，被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。

看门人做出下述决定：

●进入下一阶段Go

●结束项目Kill

●继续保留Hold

●重新进行Recycle

其核心思想：

●重视需求突破性的新产品构思和产品概念

●关注有效的入口策略和组合化管理

●同时强调投放市场前的营销工作

●建议企业制定产品创新战略

1.创意的产生

创意产生的来源：

员工、企业高层、顾客、竞争对手、经销商等

创意产生的技术：

属性列举、强制关联、形态分析法、逆向假设法、组合原理、还原原理、移植原理、逆反原理、变性原理

2.创意的筛选--产品创意评价工具

3.概念开发和测试

概念测试：

通过符号或实体形式向目标顾客展示产品概念，并观察他们的反应。

4.营销战略的制定

通常包括三个部分：

1.描述目标顾客的规模、结构和行为，市场定位，销量、市场份额及最初几年的利润目标；

2.描述产品的计划价格、分销战略和第一年的营销预算；

3.描述长期销量和利润目标，以及不同时期的营销战略组合。

5.商业分析

●估计总销量：

包括首次购买、更新购买和重购购买

●估计成本和利润

●收支平衡点分析

●风险分析

6.产品开发

质量功能展开：

将市场调研所获得的各种顾客属性罗列成具体的清单，然后将其转化为工程属性，以供工程师使用，从而将目标顾客的要求转变成实际产品样品。

7.市场测试

阿尔法测试αtesting：

在企业内部测试产品，以观察其在不同应用环境中的具体表现。

贝塔测试βtesting：

技术人员观察顾客是怎样使用该产品的，以便发现在安全和服务方面未能预见的一些问题，并收集有关客户培训和客户服务方面的信息；

同时还能观察客户在运营中该设备到底增加了多少价值，以作为后期制定价格决策的依据。

贸易展览会上推介新产品：

通过观察购买者对新产品的兴趣有多大，对新产品的各种属性和销售条款有什么反应，以及到底有多少购买者表明了购买意图或签订了购货合同。

能够获得有关客户偏好和定价等方面的信息。

8.商业化

该阶段的产品开发成本最高。

何时：

时机。

第一个进入，并获得先行者优势；

同时进入，往往会吸引更多的市场注意力；

后期进入，后发者优势（先进入者会为开拓市场付出教育成本，先进入者的产品缺陷会得到暴露）

何地：

地理战略。

给谁：

目标市场的潜在顾客。

用什么方法：

市场导入战略。

关键路线计划法。

第7章组织市场渠道管理

7.1渠道的选择

自销，还是分销？

首先要弄明白三个问题：

●哪些功能对营销战略的成功是至关重要的?

-如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货）、个性化制造等等。

●所需功能中哪些是弱项?

-可能是因为功能缺乏，即本企业根本就没有这一功能；

-可能是机会权衡问题，即为了利益最大化而进行的保留。

●企业存在的重要功能弱项可以由分销商来弥补吗？

选择自销的原因

1.顾客的期望（大买家）

2.建立客户关系（促进持续、长久的满意）

3.聚集于专业领域（产品复杂，有价值）

4.服务营销（服务的特殊性，如咨询工作）

5.质量担保

6.保持控制

7.建立客户数据库

8.成本（省去了中间商的费用）

自销的方法

1.直接人员推销（产品复杂、利益多元化）

2.电话

3.邮购（贸易杂志、贸易期刊等）

4.互联网（网购）

5.交易会（军火行业）

6.其他媒体（电视、广播）

分销的方法

1.代理商（得到制造商授权，销售部分产品，但不购买产品，寻找顾客，有时也代表制造商与客户谈判，获取返利，有相应特权，可为单个或多个制造商销售产品）

2.经销商（没有得到制造商授权，购买产品、获得产品所有权，获得差价，在指定区域销售，有独家销售权利）

3.分销商（得到制造商授权，销售全线产品，但不通过现钱订货来完成，代表制造商处理业务，由制造商发货达到销售的目的，可为许多制造商销售产品）

7.2渠道的设计

渠道设计的原则

（1）畅通高效的原则

（2）覆盖适度的原则

（3）稳定可控的原则

（4）协调平衡的原则（渠道成员之间的利益）

（5）发挥优势的原则（整体优势）

渠道设计的步骤

渠道方案的制定包括：

1、中间商的类型

2、所需中间商的数量

3、渠道成员的条款及责任

渠道成员必须受到足够的尊重并获得盈利的机会：

1.价格政策（公平充分的价目表和折扣与补贴明细）

2.销售条件（付款条款、制造商的担保）

3.分销商地区权利

4.双方的服务和责任

7.3渠道的管理

7.3.1渠道成员的选择---对客户而言，渠道就意味着企业

好的渠道成员：

经商的年数、经营的其他产品、成长和盈利记录、资金优势、合作态度、服务声誉；

对代理商还要考虑，所经销的其他产品的数量和质量、销售队伍的规模和素质；

对专卖店还要考虑，店铺的选址、未来的成长潜力、客户的类型。

渠道成员的激励

7.3.2渠道成员的激励--像对待最终顾客一样对待中间商

1.首先，正确认识与渠道成员间的关系（合作伙伴关系）

2.其次，对较高承诺水平的渠道成员进行大量投资（附加价值高，转换壁垒高，环境不确定性高）

3.再次，为渠道成员提供全方位的支持（技术支持，信息共享，经销商大会）

4.最后，为渠道成员提供参与渠道活动的有竞争力的报酬

常用的激励方式：

1、强制力量：

恐吓停止资源供应或终止关系

2、报酬力量：

给予奖励性的附加利益

3、法律力量：

在合同中明确相关要求

4、专家力量：

知识守门人的价值

5、相关力量：

如声誉、地位、品牌等

7.3.3渠道成员的评价

对于得分低的渠道成员：

根据综合绩效分数和标准的分数，找出原因，进行有针对性的整改和纠正。

对于没有改进可能的渠道成员：

终止关系，更换新的渠道成员。

7.3.4渠道的改进安排

1、研究目标顾客对相关渠道服务产出的价值认知、需要和期望；

2、检查与顾客期望相关的公司和竞争者的现行分销系统的业绩；

3、找出需要进行改进的服务产出差距；

4、识别限制改进行动的主要因素；

5、设计“有管理界限”的渠道解决方案

6、实施重新构造的分销系统。

7.3.5渠道的冲突与协作

四种可能的原因：

1.目标不一致：

制造商希望低价快速渗透，中间商偏爱高毛利追求短期利益

2.角色和权力不明晰：

区域边界和销售额归属问题，折扣问题

3.认知差异：

制造商希望中间商多备货，中间商不看好

4.中间商对制造商的依赖：

中间商的利益与制造商的产品和价格决策休戚相关

渠道冲突管理策略

1.战略性解释：

为不同领域服务以减少冲突

2.双重回报：

如支付给代理商一定的佣金以激励其为通过网络渠道获得报价的顾客提供面对面的服务

3.高级目标：

基于双方的共同目标达成协议，该目标可以是生存、市场份额、高品质或顾客满意

4.员工交流：

员工交叉能获得对另一方更深入的理解

5.协商、调解或仲裁

6.诉诸法律

第八章获取顾客

8.1发展潜在顾客

存在两种不同的顾客：

1.借助数据库在内部产生的线索型顾客

2.通过整合营销沟通引发问询的问询型顾客

供应商经过资格审查，识别出来的有销售和利润潜力的上述两种顾客，就是企业的潜在顾客。

8.1.1借助数据库在内部产生的线索型顾客

8.1.2通过整合营销沟通产生问询型顾客

8.1.3资格审查：

审查的内容：

1.潜在顾客现在是否使用类似产品或服务？

2.该企业是否考虑购买该产品？

3.该企业计划在何时购买？

4.该联系人是否最终的决策制定者？

5.采购资金是否已经得到批准？

审查的步骤：

1.就上述审查内容形成一份简短的问卷；

2.发放问卷：

①将问卷嵌入在直接反应广告中，从而在问询者索要进一步信息时事先进行资格审查；

②要求网页浏览者在注册时完成问卷，作为获准进入网站获取相关信息的条件；

③通过传真或邮件将问卷和详细的规范说明一同发送给潜在顾客并要求其完成；

④面向高潜力顾客时进行电话审查；

3.对问卷的问答进行评估，并对潜在顾客进行排序；

4.反馈与观察，对资格审查的相关信息补充到CRM系统中，进一步更新和提炼相关数据库。

8.1.4对潜在顾客的追踪：

8.2首次接触潜在顾客

8.2.1方法：

1.交易式销售：

重点是如何尽快的获取产品和服务订单，销售访问意味着结束或获得订单的序幕

2.顾问式销售：

对顾客运营的深入理解和运用分析专长帮助顾客解决紧迫问题，制定和推荐总体解决方案或提供符合顾客需求和偏好的产品或服务（SPIN销售法）

3.企业销售法：

意味着与顾客建立战略联盟或合资企业，并共同开发某一市场机会，此时企业销售的是伙伴关系，而不仅仅是产品或服务。

SPIN销售法

情景性（Situation）、探究性（Problem）、暗示性（Implication）、解决性（Need-Payoff）四类问题

8.2.2拜访计划与潜在顾客的首次会面，如何安排受销售情景的影响

8.2.3商业拜访的过程

首次拜访注意事项：

8.3获取顾客承诺

8.4价值的交付

8.4.1履行订单

8.4.2完成交易

8.4.3过程评估

第9章维持经销商伙伴关系

经销商的重要性

经销商伙伴关系：

指的是制造商与经销商之间形成的“彼此的成功依赖于另一方，且将焦点锁定在共同满足顾客需求上，并为此付出协调一致的努力”的关系。

对制造商而言，经销商：

1.地位：

重要的流通环节

2.特征：

具有较大的经营规模；

具有较强的资金实力和一定的商业信誉；

具有相应的销售网络

3.作用：

了解市场、适应市场；

具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度；

分摊流通过程中的风险

9.1履行承诺，交付价值

9.1.1供应商承诺的履行

为满足顾客的需求，将较高的价值交付给顾客，供应商需在经销商伙伴关系中完成以下工作：

1.定期的市场调查--经销商可能没有充足的资源和能力来完成

●识别潜在顾客，并对销售进行预测；

●为当地顾客定制产品；

●利用交叉销售完成更多产品线的销售。

2.为经销商提供支持

●广告支持；

●品牌形象支持；

●销售线索支持。

3.定价支持

●帮助顾客识别成本降低的机会和潜力，并协助实现；

●价格调整：

大规模订单折扣、属性简化定价。

4.运营与技术支持

●存货控制、物流、顾客服务系统；

●技术专长、维修零部件的提供

5.关键事件测试

将伙伴利益放在首位的紧急事件处理办法。

9.1.2经销商承诺的履行

同样地，为了将较高的价值交付给顾客，经销商也需在经销商伙伴关系中完成一定工作：

1.持续的提供优质服务

●利用各种增值服务对供应商的产品进行延伸；

●稳定地提供比竞争对手更好的服务。

2.在本地市场进行创新

●为新出现的细分市场提供定制化的产品；

●提供增值服务开发新客户；

●提供新的支持服务促使客户采用新技术。

3.增强供应商的品牌资产

●提供新的产品创意；

●参