在现代企业中战略执行存在的问题和对策Word文档格式.docx

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但是战略制定正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行能力。

在当今的商业环境中，由于科技迅速发展，产品更新加快，市场需求复杂多变，服务呈现多样化，市场竞争日趋激烈。

因此，企业为了生存和发展，如何构造一个高效率、适应能力强的运营管理系统，利用可利用的企业资源去创造有竞争力的产品，维持企业的竞争优势和市场地位，实现企业的战略目标，并且能够正确强有力的执行下去，成为企业经营者必须面对和思考的重要课题。

有关研究表明：

在经营失败的企业中，有70％的原因不是战略所致，而是由于所制定的战略没有得到很好执行；

而在企业成功的要素中，战略决策占30%，而执行则占60%，其它要素占10%。

战略的错误可以我们经常看到如下现象发生：

企业花大力气制定的战略，到头来被束之高阁；

基层由于对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；

由于不能对战略执行进行控制，导致战略执行与战略相去甚远，并沦落成为企业内部硬着头皮去对付完成的“家庭作业”。

对于企业来说，在战略已经完成并开始步入实施时期，如何打造和提升战略执行力，确保战略在实施过程中不发生位移和方向偏离，使战略有效落地和实施，并确保最终实现战略目标，尤其是需要企业重视和处理的一个重要问题。

总之，战略执行在现代企业管理中扮演着重要的角色，因此，作为管理者必须脚踏实地，在制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确、及时发现目标是否可以实现。

只有这样，才能认清真正问题所在，然后不畏艰难勇敢的面对，从而使战略得到有效执行。

“据《财富》杂志对全球CEO的一项调查显示，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10%得以有效执行。

正如明茨伯格在《战略历程》一书中描述的那样，深思熟虑的战略很少能够完全实现，往往在执行的过程中不断的被修改，最后形成了不同的战略。

战略执行不力问题几乎成了所有企业的通病。

”

（一）企业的战略制定和战略执行相分离

每家公司都制定了符合本公司自身发展目标的战略，但是却很少有将其完整的实现。

据有关数据表明，从上个世纪80年代以来，在全球的1800多家大的公司中，每8家就有7家未使其赢利性增长，但是，其中的90%都制定了雄心勃勃的战略目标。

除了外部环境对企业战略执行的阻碍外，其存在的主要问题就是战略目标的制定和战略执行的绝对化分工，战略与执行相分离，这样就使两者之间存在严重的脱节，缺乏必要的协作与协调。

负责制定战略计划的管理部门只把精力放在企业未来的设计规划当中，他们花大价钱制定出“精美”的战略，这些战略经常是图文并茂，有的甚至是配上视频加以渲染，但是却没有人真正关心如何去执行，因此执行的效果就更无从谈起。

当战略制定结束之后，就变身成“甩手掌柜”把所有的战略计划推给战略执行部门，对战略执行过程中的所有问题不闻不问，缺少建设性建议。

这就使战略制定与执行之间的过渡冲突不断，得不到战略协同的根本保障，这对于企业来说导致了执行方向不明，战略执行力受到了极大的限制。

事实上，任何想要获得成功的组织，都应该花时间认真地研究一下如何使战略目标转化为战略执行的问题。

因为他们忽略了重要的一点，如果没有将企业的战略目标贯彻到本公司的管理平台，使战略有效执行，那么这个企业注定是个短寿的企业。

所以，在实施整个战略的过程中，一定要注重将公司的整体战略化为强有力的执行。

只有这样才能确保企业的生机与活力。

（二）企业内部员工对战略准备不充分

每家企业所制定的发展战略虽然有着清楚的目标、有力的支撑、分明的阶段、齐全的配套等基本特征，但是到了战略执行的阶段，却常常出现成效甚微甚至不能够执行下去的情况，其根本问题出现在企业在战略实施的阶段中，对员工的综合素质的认知不清晰，因此出现了执行乏力的状况。

所以，企业在拥有清晰的战略目标之后，还要训练一批素质过硬、技能过硬、执行力过硬的员工队伍。

首先对于企业内的普通员工来说，当前许多企业都存在着通病——没有务实的对企业战略需求进行深入的思考，更存在着一种“潮流跟风”的心态，他们没有系统的分析企业内部人力资源的现状，也没有合理的评估企业未来企业战略执行所需的人力资源，而是急于制定出脱离企业未来发展的战略目标。

当战略目标转向战略实施，所有的问题便凸显了出来。

因为战略具有“系统性，发展性与复杂性”的特性，但是普通员工特别是基层员工，他们的知识面狭窄、接受能力差、执行力更无从谈起，这与战略的特性背道而驰。

普通员工对企业的每一步战略不能做到认知与认同，也缺少了相关的知识与技术来推动企业的战略实施，有的时候往往是“上有政策，下有对策”，所以在战略实施的过程中，战略执行力相当的有限。

其次对于企业的高管来说，其战略领导力与企业的战略目标的不一致性也影响了战略的有效实施。

一方面，对于企业战略的全局性与系统性提出的要求，管理层的知识结构“老龄化”导致不能适应适应企业的战略目标，驾驭企业战略方向的能力明显不足。

另一方面，由于企业的原因，造成企业管理层频繁更替，导致战略制定与战略执行的主体经常发生变动，所以经常出现企业其他员工还未来得及领会上任管理者的战略意图便更换为下一个战略目标了。

这就造成了我们经常所说的“卡壳”。

这些都是由于企业对人才准备不足所造成的，因此导致了战略实施的困难，执行乏力，所以执行的效果不容乐观。

（三）战略实施的组织结构与战略执行之间不协调

企业的发展会经历不同的阶段，每个阶段都有不同的战略目标，随着企业的不断发展壮大，对系统内的组织结构也就有着不同的要求。

所以企业的组织结构要根据企业的不同发展阶段来进行不断的调整。

如果企业的组织结构与战略实施的要求不相符合，就会对企业的执行力产生束缚。

企业的经营者往往忽视了这一点，导致了企业的战略危机。

据有关资料表明国内一些企业井喷式发展到最后的雪崩式倒下，除了战略制定的失误以外，战略实施中组织结构与之不协调及现行组织结构本身的缺陷也难辞其咎。

因此，组织的战略结构与战略执行之间的不协调对战略实施有着很大的影响。

（四）配合战略执行的有关体系不到位

目前，在许多企业，战略执行过程中相关的配套体系还不完备，而战略的有效执行则必须以这些配套体系作为其根本的保障。

其主要表现在两个方面：

1.绩效评估与激励机制服务战略失效

在战略执行的过程中，以往的绩效评估体制与激励机制显示出了其明显的不足之处，他没有将业绩评估体制、激励机制与战略相结合起来，所以造成企业缺乏科学理论的指导，企业内部绩效评估机制不规范、不健全。

在企业内部，员工的收入与绩效评估贡献不对称，分配与贡献没有有机的结合起来，“一刀切”及“均化色彩”比较浓。

所以导致了激励奖惩效果不明显。

在调动员工的积极性方面，部分企业依旧采用货币等物质奖励手段。

如：

奖金、福利、住房等；

却很少采用与其工作内容、性质等相关的激励方式，激励方式比较单一与僵化。

因此，部分企业在绩效评估与激励机制上还未能充分的配合战略执行的有效开展，员工由于得不到恰当的补偿和需要，往往会将注意力放在自身的职能活动上，从而使战略变成“任务”而不是企业整体的“愿景”，这就将企业的执行力做了整体的分散，整个过程变得拖沓、冗长。

2.权责体系服务战略实施力度疲软

战略的实施与执行必须以权责体系作为支撑，权责能够使战略系统的推进，也能加强对资源的控制与利用。

目前，许多企业都在努力的实现企业的既定目标，但是由于管理层知识陈旧、年龄结构不合理，企业员工素质低下等原因，对监督与管理系统的落实难以有效的进行，对权责机制服务战略的意识逐步淡化。

因此，在企业战略实施的过程中，如果没有严格的划分各个层级的责任与权利，那么企业的战略执行走样风险度就会大大提升。

企业的执行力是企业战略目标实现的根本保证，强有力的执行能够促进战略目标的实现，因此，在工作当中，我们必须充分发挥执行力的促进作用，进而提高和改进工作当中的不足。

（一）要做到战略制定与战略执行相匹配

要想执行力得以充分的发挥、达到企业既定目标的实现，就要充分的发挥沟通机制，同时对战略实施进行必要的后期调整。

1.战略制定人员要与战略执行人员进行有效的沟通

企业要制定与执行战略，离不开每名员工的积极性、主动性与良好的沟通机制，管理者必须认识到有效的沟通有时候比单纯的制定战略目标和战略执行更重要，因此企业要根据自身的情况，要努力提升战略沟通效率并且建立正确的渠道与机制，在企业的各部门之间，各层级之间对有关战略的消息进行有效的传递，从而使员工在这一层面上统一方向、达成共识，最终形成合力。

同时要适当的进行角色互换，要让战略制定人员站在战略执行人员的角度上去思考问题，加强战略执行人员在战略制定过程中的话语权。

要理清达到战略目标的各个环节，找出未来可能会遇到的困难并及早最高规划，尽可能的回避风险，这样才能为企业的战略执行的顺利进行提供保障。

2.战略规划要在战略执行的过程中不断的进行调整

在战略实施的过程中，企业往往通过控制来保证战略执行在既定的“轨道”上进行，但是在实际工作情况下，战略执行的过程中总是会遇到期初战略制定过程中所没有遇到的困难与挑战，从而阻碍了战略执行的顺利进行。

这就要求我们面临新情况，解决新问题，要一切从实际出发，在保证战略全局的稳定的前提下对战略规划进行不断的调整，来适应新环境的挑战，剔除不符合实际情况的决策。

加入科学的，符合现实发展需要的新理念，新规划。

努力创造新条件来保证战略的顺利进行

（二）加大力度对企业员工进行培训

执行力是一种综合素质与能力的体现，通过对企业内部员工进行培训与教育，按照计划制定人员培训的相关事宜，逐步提高员工的执行能力，切实提高战略执行的水平。

企业在制定未来的发展战略时，要给出具体的执行时间表，同时要对企业的人才与数量有清晰的认识。

通过与企业现有人才数量与结构的横向比较，找出差距与不足，按照分层次、分重点的方法对不同人才进行不同的素质培训，做到因材施教。

除此之外，企业还应根据不断变化的环境，及时的对现有人才进行跟进与补充，保证战略实施过程中人才适用。

同时还要从长远出发，在战略间歇期间对人才储备与人力资本进行不断完善与提升，为企业的未来“未雨绸缪”，着力解决人员素质低下的问题，不断提升战略执行人员的水平与能力，为企业打下良好的根基。

（三）加速推进企业战略实施的组织结构调整

企业战略目标的制定要以外界环境为依据，为了能够有效的进行战略实施，必须分析和确定在实施过程中所需要的组织结构。

只有组织结构与企业所制定的战略相匹配才能实现战略目标的实现，反之，则将会成为战略目标实现的阻碍。

因此，必须加速推进企业战略实施的组织结构调整，实现二者之间有效的结合。

首先，要求对各种组织类型的优点与缺点进行科学的分析与比较，然后根据企业目前所处的环境，选择一种与企业战略相匹配的组织结构。

其次，要对企业的价值链进行分析、归纳和总结，能够认出最关键的一个环节，以便获得必要的资源，促进战略实施的可能。

最后，当企业绩效下降并出现经营问题时，要对组织结构进行适当的调整，来适应新的环境。

应采取一种平稳的、渐进的方式；

而不能采用剧烈的、变动较大的方式进行调整。

这样才能激发企业内部的执行力，推动企业战略实施的可能。

（四）要优化与完善战略实施中的权责体系与激励机制

要对组织系统内的权责体系与激励机制做到优化与升级，提高企业的战略执行力，让权责体系和激励机制作为战略实施过程中的“保护伞”。

1要对绩效评估机制和激励机制进行科学化的运作

“绩效评估是通过系统的方法、原理来测定员工在职务上的工作行为和工作成果。

其结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，是企业奖惩激励机制的基础。

”在具体的战略实施的过程中，要根据不同的阶段来设立不同考核指标，要做到细化与量化，要使指标实现与客观实际情况科学性的统一。

同时要用各种条款、规范等形式对绩效评估机制进行固定化。

“逐步形成职位权责、目标标准行为过程、反馈比较、校正整改一体的绩效评估机制”在实际工作当中，要通过职位权责与目标标准的不断对比，发现其中差异与不足，并具体的分析其存在的原因，积极的采取补救措施，把战略实施过程当中的偏差尽量减小，提高战略执行的效率。

激励的主要任务是提高员工的积极性与创造性，继而激发员工实现自我价值的愿望和自身潜能的发挥。

在战略实施环节，应采取多元化的、丰富的、创新的手段来对员工进行激励。

作为每个组织中一个重要职能，激励机制要以组织的战略为基础，根据企业自身的战略需要，科学的选择激励的方式与手段以确保与组织总体战略实施相协调一致，从而促进企业对既定战略目标的实现。

对于企业来说，通常采用以下几种激励方式：

“对于企业战略执行得力的员工通常采取正向激励法；

对企业战略执行不力、业绩差的员工通常采取负激励方法；

同时将企业战略分解细化，理顺各部门及其成员在战略执行中的地位，并依据实际贡献，依赖最终结果进行个人与部门间的业绩关联激励；

对于企业内部相关部门在战略执行中的协同效果进行分类计量，再此基础上进行相关激励，充分发挥激励体制在服务企业战略实施中的作用。

”因此，我们要认识到要做到绩效评估与激励机制与战略实施进行全方位的配合，这样才能提高组织效能，激发员工的执行力，从而提高执行力的效率。

2要完善权责体系服务企业战略实施

权责体系的不断完善能够推进企业的战略执行。

首先，要对企业战略进行全方位的分析，以企业战略为基础，对组织职能、管理机构和岗位职责进行定量要求，要明确划分出各种权利与职责的界限，实现权责一体化。

要对不同的工作内容进行合理化分工，确保各司其职、各尽职能。

在企业内部要进行详尽的考证分析，严格按照企业的战略要求来不断推进权责体系的优化与升级，提升权责体系服务企业战略的实施。

要积极的对企业权责体系的建设进行不断创新，做到组织、部门、员工权利与责任的边界清晰，责任与权利的配置合理化，保证每个环节都有执行者愿意去执行，不相互推诿。

逐步形成权责体系服务战略实施的格局，充分发挥权责体系推动企业战略实施的顺利进行，从而提高企业执行力的效率。

总之，企业中战略执行存在明显不足基本上是每个企业存在的普遍问题，如果不能够合理的解决执行力效率低下与不足等问题，就会造成企业的资源浪费、从而“拖垮”整个企业。

我们应该不断的完善相应的体系措施、加大对员工的投入、力求使战略目标与实施达到一致。

只有这样才能不断提高执行力的效率，从根本上解决执行力低下的问题。