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招聘与面试技巧Word格式.docx
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还有就是高工资,然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会,公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外,在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式,将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。
【案例】
某甲到一家外国公司面试。
面试的主考官是一个外国人,进去之后主考官就对他说:
“谢谢你今天来参加面试,我一共问你10个问题,请您如实回答。
”10个问题问完之后,某甲就想:
终于轮到我发问了,我问一问公司的情况吧。
结果没等他开口,那个外国的主考官就对他说:
“好,今天面试就到这儿,谢谢你。
你出去吧,顺便把第二个人给我带进来,好不好?
”某甲出了大门就想:
你休想再让我进这个公司。
为什么会导致这种情况?
就是因为选拔工作做得不够专业,或者说面试的时候伤了候选人的心,导致了他不愿意来你的公司。
更有甚者,他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。
再过分一点,这个案例碰巧落到老师手里,他觉得这个案例十分典型,就把它带到每一个公开课上。
你的名声就因此扩散得越来越远。
因此,提醒经理们注
意:
要把招聘工作做得尽善尽美,这其实是在给你的公司添彩。
部门经理、直线经理(linemanager),背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责,所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。
根据你的经验,列举员工在选择工作时所关心的因素。
【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。
有效的招聘如何给公司带来竞争优势
?
降低成本支出。
招对了人可以降低公司成本,进来以后不用对他再进行培训。
能吸引到合格人选。
如果你的招聘做得非常专业,自然会吸引合格的人选。
降低流失率。
在招聘过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势,但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。
英国有一家轮胎公司,最高的管理层有五个人,他们是同一个大学同一个系毕业的,大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA,然后一起担任这家公司的高级管理人员。
平时这五个人都住同在一个小镇上,他们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做礼拜。
这五个人平日里总是形影不离,他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是,这家公司后来倒闭了,这五个人也因此丢了饭碗。
实际上,这五个人中,其他四个人是另外一个人的翻版,他们用同样的声音说话,思维方式和行为模式也极为相似,管理理念也差不多。
这种倾向在一个公司里是很危险的,它会使公司的员工品种越来越单一,而且使公司的整体业绩下滑。
所以,创建文化多样性的队伍是重点,但是很多人经常忽略这一点。
品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。
表1-1招聘流程表
步骤
名称
内容
步骤1
识别工作空缺
此项工作由部门经理来做
步骤2
确定如何弥补空缺
招人
内部招聘
外部招聘
不招人,内部解决
加班
工作重新设计
防止跳槽
步骤3
辨认目标群体
知道目标群体在什么地方
步骤4
通知目标群体
利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知
步骤5
会见候选人
收到简历后,对候选人进行约见
步骤1:
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2:
■招人是最简单的方式,但成本高。
因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。
如果一个新员工的工资是5000元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是5000×
(1+34%)=6700元,这34%是他的福利、保险、公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的招聘方法不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的,一般是3个月、6个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了。
这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。
核心职位就是永久性的职位。
这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。
这里,企业经常存在着两种误区:
①财务职位当成应急职位。
专家认为,财务工作是公司的重要职位,掌握内容比较多,因此不要当成应急的职位。
②核心职位直接使用外部招聘。
核心职位空出来时,应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况,并先让他们来应聘,如果没有合适人选,再到外面招聘。
如果直接去外面招人,会让员工误解为上级不重视他,造成员工流失率上升。
步骤3:
比如:
招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。
步骤4:
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5:
收到简历以后,对候选人进行约见。
为经理建立必备的招聘技能
在开招聘会之前,人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起,花半小时与大家沟通,使大家在招聘中用同一个声音说话。
下面是需要达成统一口径的内容:
1.如何描述公司的主营业务
公司业务中哪些是可以公开的,哪些是需要保密的,需要公开的业务也要有重点地选择,并且对外口径一致。
2.可提供事实及数据的范围
就是什么该说什么不能说。
在招聘过程中,会有一些人是来探听情报的,有猎头公司、竞争对手,还有你的客户。
所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。
大家要达成一致,统一口径。
3.如何描述公司的历史
一定要实话实说,而且使用统一的年数。
比如公司有180年的历史,原来做什么,后来转向什么,用这种很专业的语言告诉别人,而不用我们成立几十年了,100多年了,或者几年了等等模糊的数字。
4.如何描述空缺职业
描述空缺职位的时候,要说这个职位是什么部门,向谁汇报,管几个人,这是比较专业的说法。
5.如何描述工作环境
描述工作环境要实话实说,甚至可以说得比实际环境稍微差一点,这是一个窍门。
建议
有时候把条件说得差一点吸引来的那些人,是最容易“出活”的。
因为他都能接受你说的这么差的环境,好一点的环境当然更没问题。
比如说:
“你们有班车吗?
”你就告诉他:
“我们现在没有,我们考虑在半年以后开,但是目前我不能给你确切的答复。
”问:
“你们那儿有空调吗?
”或者“有自己独立办公间吗?
”对这种问题要实话实说,如实地告诉对方。
6.给候选人描述职业生涯发展机会时,千万不要随便说
通常,一些经理们会说:
你来吧,你这个职位将来会带多少人,这个职位3个月之内会有海外培训,有很好的福利。
结果等人进来,过了3个月什么都没兑现,人员就这样流失掉了。
因此,给候选人描述职业生涯发展机会的时候,千万不要乱说。
请参照以上要点,写出你公司做招聘准备工作的时候,需要和部门经理沟通的细节。
(1)我们公司的主营业务是:
______________________________________
(2)公司今年的整体经营状况是:
___________________________________
公司今后五年的业务发展方向是:
__________________________________
(3)公司的历史是:
_____________________________________________
(4)公司目前的办公环境是:
(5)我们所需要的职务包括:
以上职务的主要职责是:
_________________________________________
(6)我们所招聘职位的职业发展前景是:
______________________________
小知识
员工离职的232原则
“2”是两周。
也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。
百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。
曾经许诺给他的内容,两周过去了也没兑现,他当然就走了。
“3”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职?
肯定是公司在职位上骗了他,原来许诺他带多少人,参加多少培训,有什么福利等等,快三个月了什么都没发生,他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“2”是两年。
员工到了两年,也就是所谓的老员工。
员工希望升职,要工作轮换,这时候公司不能给他提供机会,不能把他的工作扩大化,到了两年这个节骨眼上,老员工也就留不住了。
招聘中常见的误区
还没开始面试的时候,你脑中已经有很多的误区,阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
1.刻板印象
许多人都有两个要不得的思维定式:
一是认为做人力资源的工作女性比男性适合;
二是认为男性在数学能力,尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。
有了这两个定式,会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外,所以这种意识要刻意地纠正。
2.相信介绍
介绍人和介绍信都是不能完全相信的。
但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。
3.非结构性的面谈
如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景,就很可能将面试当成一场闲聊,致使面试没有得到任何有效的信息,失去了面谈的意义,是在浪费时间。
4.忽视情绪智能
在招聘中不要过于看中文凭,应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。
因为文凭已经是既成事实,最重要的是挖掘他那些软性的东西。
5.问真空里的问题
招聘经理经常会这样问:
“如果你是一个部门的领导,你会怎么表现呢?
如果给你巨大的压力,你应该怎么做呢?
如果给你一个团队,你将会怎么领导?
”
候选人会说:
“如果我遇到巨大的压力,我会先冷静思考,再分析长短、利弊,再制定政策……”很完美地回答你的问题。
但是这些是不是他干的,你没法知道。
因此,这是一个没有意义的命题。
应该不断地追问他的过去:
“你过去曾怎么做;
你过去有没有受到过巨大的压力,当时你怎么做?
”换成这样的问题,用过去的事实说话,比较客观实际。
6.寻找“超人”
经过千辛万苦的努力,你招到了一个“超人”,因为他对你这个职位是120%的合适。
你认为做了一笔合适的业务。
但是从上班的第一天起,你就要想办法激励他,留住他,一旦你不能满足他,他很快就会离职。
如果这个职位素质要求是100%,你只要招够70%、80%素质的人,让他跳着脚,够一够,够得着这个职位就可以了,这样他才会努力地去做,如果你招到100%合格的人或120%满意的人,那你心里应该有一个警钟:
他不是图你的职位,一定是别有所图。
7.反映性方法
当一个职员离职的时候,人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人,这叫反映性方法。
如果前头这个职位的人招错了,再照着这个人一路地反映下去,只能越来越错。
所以要用职位去找人,而不用人去比人。
对照讲解,分析你自己在招聘中常出现的误区,并针对该误区制订相应的控制方案。
招聘中常见误区分析表
误区
是否存在
产生原因
控制方案
刻板印象
相信介绍
非结构性面谈
寻找“超人”
忽视情绪智能
问真空里的问题
反映性方法
【本讲总结】
本讲着重介绍了招聘中常见的错误,并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。
所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡,控制人力成本,招到合适的人选。
【心得体会】
如何识别虚假信息
只需稍微留心一下,一个人说的是真话还是假话,当场就能够看出来的。
说真话和说假话的表现还是有所区别的。
表8-3真话假话的表现列表
如果应聘者说的是真话,他将
如果应聘者说的是谎言,他将
(1)用第一人称
(2)说话很有信心
(3)明显的和其他已知的事实一致
(1)很难一针见血
(2)倾向于夸大自我
(3)举止或言语明显迟疑
(4)语言流畅,但像背书
如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子,他会说:
“当时我遇到一个客户特别难以对付,我们那个销售小组做了很多很多的努力,当时这个情景我们是这么处理的,我们采取了什么行动,最后我们终于赢得了这个客户。
你可以从他的话中发现他老在说“我们”,他没有在说“我”。
而这里极有可能他只是一个参与者,他只是那个项目小组里极小的一个分子。
其实这不一定是撒谎,但是他为了夸大,把“我们”的事实全扣在“我”身上。
如果遇到上述情况,你可以马上停下:
“很抱歉,你说的是你还是你们?
”或者就说:
“我非常欣赏你们能做了这样好的事,你能不能刻意地给我表述一下,你在这个小组里具体做了什么?
在这个小组你管多少人?
你向谁汇报?
你在这个案例中具体跟客户做了哪些事情?
”这样一逼他,他就得说全STAR之类的信息。
如果你发现,问候选人一个问题,他特别流畅地回答你,就像背书一样,这极有可能是面试过好几次了,或者头一天晚上准备好,背下来了。
关于面试技巧的书很多,面试之前的头一天晚上面对墙壁,把那些准备好的问题答案,以正常的声音说一遍,保证第二天坐在主考官面前不会发抖。
所以面试者越看中这个职位,他就越有准备。
但是如果你发现,这个人背得太熟了、太流畅了,你应该划一个问号。
遇到这种情况,可以在他背得特别高兴的时候,你特别自然地说:
“稍微打断一下,你刚才说那点挺好的,我特别感兴趣,你能再重复一遍吗?
”你就会发现,前头那段他就接不上了。
或者先让他背一段,等面试快结束时,再问他类似的问题:
“我想再听听你对这个问题的看法,你能再说一遍吗?
”如果他说得跟前头一字不差,那就不是真的,是事先编好的,如果他很自然,就有可能是真的。
另外,还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎。
一般人们看到的信息大概占55%,而听到的信息大概占45%,所以,如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致,就可以判断他是在撒谎。
千万不能还没见着人,仅凭电话面试就做出录用和不录用的决定,这种情况经常发生在在各地都有分公司,而总部只有一个人负责的招聘。
为了节省费用,可以先期进行电话面试做初次的筛选,但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候,一定要见到面试者本人的面,才能保证你的决定稍微准确一些。
因为电话里声音是能装假的,而姿势、天性的表达这些东西很难装假。
表8-4非语言信息的含义
非语言信息
典型含义
目光接触
友好、真诚、自信、果断
不做目光接触
冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感
打哈欠
厌倦
踮脚
紧张、不耐烦、自负
双臂交叉胸前
生气、防卫、不同意
身体前倾
注意、感兴趣
坐在椅子边缘上
焦虑、紧张、有理解力的
摇椅子
厌倦、自以为是
有的人在电话里交谈时给人非常好的印象,但一见面,对他的印象就会大打折扣。
你知道这是为什么吗?
有人曾经对人的无意识身体表现作过研究,并将这种表现称作“体相语言”,体相语言可以真实地表现人的内心活动。
而且,电话可以掩盖人的缺点,所以,面试是招聘人员必不可少的步骤。
为保证招聘工作的顺利进行,制订招聘工作的流程是非常必要的,特别是面试的环节是万万不可少的。
在面试时,除了要通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外,还需对候选人的身体语言进行关注,这方面可以真实反映他的内心活动,以便判断他所提供信息的真伪。
第9讲面试的目标和面试的围度
【本讲要点】
设计面试的围度
根据围度制订面试计划
面试前的准备工作
你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要,是硬性的还是软性的?
为什么?
招聘时,公司要设一个大的“门槛”,让所有适合公司素质要求的人进得来,进来以后,每个职位要设小“门槛”,也就是说这个职位要求具备什么技能。
技能分为软技能、硬技能。
如前面提到过的冰山,硬性技能正如冰山浮在水上的那部分,而软性技能则是山在海平面下那部分,所以我们要把这个职位最重要的要求确定出来。
对软性技能的要求,就是我们面试的围度。
一个职位最好只找五项围度,不必找得太多。
也就是说,这个职位可能有自己的岗位说明书,岗位说明书上他要干的事很多,但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能,把它组成五个围度。
在一个小时的面试时间里,专门抓住这五项设计好的问题,让候选人答出那个STAR来,就能看出有用的信息。
你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢?
(1)会自我指导和自我激励
如果把人分成A型人和B型人,典型的B型人表现为:
特别平和,与世无争,慢条斯理,就是很平和的人,遇到困难可能想往后退,这是典型的B型人。
而A型正好相反,特别外向,越是艰险越向前,越困难干劲越足。
显然A型人更适合干销售。
(2)良好的沟通技巧
也就是说跟别人和谐相处。
有的人专爱跟数字打交道,有的人专爱跟事儿打交道,有的人专爱跟人打交道。
找销售人员就是找爱跟人打交道的人,找人力资源部的人也是找爱跟人打交道的人,各岗位对围度的要求是不一样的。
(3)有说服力,有影响力
要能卖出去东西,你首先要善于说服别人,这才有可能是一个好的销售代表。
(4)能交流技术信息
对部门经理而言,他对销售人员还有一些硬性的规定,就是说这个职位必须跟客户交流技术信息,一个重要的围度是销售人员要懂得产品的基本知识。
(5)专业的行动举止
也就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。
对于大公司的销售人员来说,这一点是必不可少的。
表9-1销售人员的围度
是否具备
(1)
自我指导和自我激励
(2)
良好的沟通技巧
(3)
有说服力,有影响力
(4)
能交流技术信息
(5)
专业的行动举止
有了这五个职位围度以后,招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个围度,因为别的都不是经理们认为最重要的。
所以招聘的流程是部门经理确定主要围度,设立工作标准,然后对所有同职位的人都采用同样的围度。
面试组织工作就变得很容易,因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方,就能得出可靠有效的信息。
这就叫结构化面试。
如果不做结构化面试,通常部门经理会问什么?
海阔天空地闲聊,等面试完了发现一个人有一个优点,到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢?
不知道。
所以在开始面试之前必做的一件事情是设立围度。
如果招一个大部门的部门秘书,刚才提到的这五个围度哪条应该去掉,应该作哪些调整?
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