《项目管理》作业 通信工程建设项目Word文档下载推荐.docx

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（5）项目完工阶段

20~30天左右，费用预算：

5000元左右。

主要由验收小组完成，团队成员为10人左右。

项目交付管理团队移交工余材料，提交完工报告审批，并制作竣工文件，进行内部验收，问题整改，并在以上工序完成后将施工队调离现场。

4、合理性说明

（1）项目立项阶段

对外投标满足内控管理流程，确保投标过程的合法合规，确保标书文件符合要求，确保投标时间准确，确保参与审核各方掌握过程和结果。

合同管理满足内控管理流程，确保合同遵循相关法律、法规，避免合同条款不规范，不完整，避免合同审批越权，有效防范合同纠纷，努力做到零诉讼，以有效降低公司经营风险，实现利益最大化，确保合同管理严格。

（2）项目准备阶段

熟悉现场情况、考察实施项目所在位置及影响项目实施的环境因素，考察线路的地质情况与设计是否相符，做好施工机具和施工设备的安装、调试工作，避免施工时设备和机具发生故障，造成窝工，影响施工进度，做好冬雨期施工准备工作。

5、可交付成果

使XX大楼每层楼的房间都能畅通的上网、打电话。

使XX大楼每个角落的信号都良好。

二、项目范围定义（WBS）

“项目执行阶段”、“项目完工阶段”见下一页

项目完工阶段1500

调遣施工队伍离场

1530

完工报告

1520

移交工余材料

1510

三、项目范围确认

根据项目范围说明书、项目范围管理计划和项目工作分解结构图认为这个项目可行。

四、项目范围变更控制

1、检查出线路的地质情况与原设计若有不符，应提出设计变更请求，复测结果要作详细的记录备案。

2、若在施工时设备和机具发生故障，应提出申请调用候补设备和机具。

作业二、项目管理组织和团队管理作业

一、项目组织结构图

二、工作职责

1、项目经理

（1）组建项目交付管理团队，组建项目交付作业团队，重特大项目召开项目团队启动会议。

（2）熟悉设计及合同并带领项目部技术员、安全员、材料员等相关人员及劳务公司主要人员初勘现场，与现场业主和监理建立良好沟通，组织人员参与设计会审。

（3）根据项目范围分析项目重难点、关键控制点、工期要求、资源要求，组织完成施工组织设计、安全生产组织计划。

（4）负责完成项目成本预算、资金使用计划报批，协调保障项目启动资金、工器具、仪表、主辅材料准备到位。

（5）负责组织完成技术交底及作业人员岗前培训。

（6）组织人员确认开工条件是否具备，与相关单位联系配合协调赔偿洽谈等事宜。

（7）组织施工队伍进场，办理入场手续。

（8）组织人员参加业主或监理方组织召开的开工协调会、组织项目实施人员现场例会。

（9）报批《开工报告》，批准后开工并向企业报告项目开工。

（10）全面负责项目的质量、工期、安全、资金管控和保障工作，重点负责现场资金计划执行及纠偏。

（11）负责组织落实、调整施工组织设计中的各种保障计划。

（12）负责与业主或监理的正式沟通，对外报送工程周（日、月）报，报批停、复工报告、设计变更等文件，报告重大事故等，签署进度报告、工程备忘录等文件。

（13）负责成本按进度及时入帐，以保障项目资金。

（14）及时向企业报送工程周（日、月）报，上传已签署的进度报告。

（15）全面负责项目移交前期工作。

（16）负责与业主或监理的正式沟通，签署《完工报告》。

（17）接收《整改通知》，派出人员整改，并复检整改结果报验收小组。

（18）审核并根据项目要求向业主或监理提交竣工技术文件。

2、市场团队

跟踪市场项目，进行市场项目投标、完成合同签订、完成项目立项，项目立项完成后，需对项目进行施工任务分解下达。

3、岗前培训部

传授岗前作业人员专业知识，提高作业人员有关安全生产、环保、职业健康方面的认识，并填写培训记录。

4、项目交付管理团队

（1）技术组

[1]熟悉设计、参与设计会审与初勘工作。

[2]协助项目经理编制施工组织设计。

[3]负责技术交底、作业人员岗前培训的技术部分，并填写记录。

[4]负责施工全过程的工程技术管控工作，重点负责项目进度计划执行及分析纠偏。

[5]绘制施工草图，作好记录。

[6]解决施工工作中的技术和工艺问题。

[7]及时起动办理设计变更、工程签证等资料。

[8]巡视施工现场，提出工序、工艺优化方案，掌握作业人员技能水平信息。

（2）材料采购组

[1]参与项目查勘，确立材料现场分囤点。

[2]协助项目经理编制施工组织设计中材料采购及供货计划。

5、管理作业团队

（1）施工队

[1]施工队长

负责施工分部工程的现场实施和作业人员管理工作。

具体分配作业人员分部工程实施和日清工作。

分部工程质量自检。

分部工程物资领用、工余物资退还，与材料员办理出入库手续。

现场资料收集，完成施工情况与施工图差异记录、工程量记录、材料用量记录等并报材料员、资料员。

[2]资料员

负责施工全过程的工程资料收集工作。

督促各工序收集现场资料。

汇总，整理资料。

[3]作业人员

按施工队长安排及工艺质量标准及岗前培训技术、安全、职业健康和环保要求施工作业。

（2）测试组

[1]调试人员

负责管线工程全程路由的调试。

督促各工序工程质量自检。

负责工程质量抽检及管线、硬件完工质检，填写自、抽检表。

[2]安全员

负责组织日常质量、安全巡捡，安全隐患排查，整改措施落实并留有记录，及时解决项目执行过程中出现的问题。

负责施工现场生活区的安全、职业健康和环保落实。

6、工程验收团队

（1）依据合同、设计和施工验收规范标准要求对《竣工技术文件》进行审核。

（2）现场填写《工程质量抽检表》，质量结果计入项目考核，对质量未达到良好的项目提出《整改通知》，形成《内部验收意见表》。

作业三、项目进度管理规划作业

一、项目活动排序

1、项目立项阶段

市场团队跟踪市场项目，进行市场项目投标、完成合同签订、完成项目立项。

2、项目准备阶段

项目部组建、设计会审、施工组织设计编制、项目成本预算、劳务采购、材料采购、仪表工器具组织、岗前培训。

3、项目开工阶段

调遣施工队伍进入现场，监理确认开工条件，完成《开工报告》审批，上报企业。

4、项目执行阶段

完成管线、硬件施工，质量检查、问题整改、测试、开通或割接，包括现场资料收集等一系列工作。

5、项目完工阶段

移交工余材料，提交完工报告审批，并制作竣工文件，进行内部验收，问题整改，并在以上工序完成后将施工队调离现场。

二、项目活动时间（历时）估算

1、活动历时（D）：

工期240天

2、最早开始和结束时间：

最早开始时间（ES）：

2010年5月1日

结束时间（EF）：

2010年12月31日

3、最迟开始和结束时间：

最迟开始时间（LF）：

2010年5月20日

结束时间（LS）：

2011年1月20日

4、时差：

20天

5、计划、基线和计划安排时间：

计划日期：

基线日期：

计划安排日期：

三、编制项目进度计划

1、关键日期法

2010.5.1市场项目投标

2010.6.1合同签订

2010.6.15项目立项

2010.7.1岗前培训

2010.7.2施工组织设计编制

2010.7.10材料采购

2010.8.1施工队进场确认开工

2010.8.10编制开工报告

2010.9.1管线、硬件施工

2010.11.1质量检查、问题整改、测试

201012.1移交工余材料

2010.12.10提交完工报告

2010.12.20施工队调离现场

四、进度计划安排

项目名称

通信项目建设

编号

活动名称

周期（天）

最早开始

最早结束

时差

1

市场项目投标

30

10

2

合同签订

15

45

3

项目立项

60

4

岗前培训

90

5

施工组织设计编制

29

61

6

材料采购

70

80

7

施工队进场确认开工

100

8

编制开工报告

20

120

9

管线、硬件施工

210

16

质量检查、问题整改、测试

180

11

220

12

提交完工报告

230

13

施工队调离现场

240

五、项目进度控制

1、需要采取纠正措施的地方

材料未到齐或不够用、由于质量检查出部分问题硬件需整改。

2、具体的纠正措施

总负责人每天进行进度的跟踪与监控，加强作业质量。

总负责人每天检查材料的使用情况，如果材料未到齐或是不够用，必须赶快联系供货方补齐材料。

3、修改计划

2010.8.1材料未到齐，施工暂缓2天

2010.8.3施工队进场确认开工

201012.1由于质量检查出部分问题硬件需整改，延迟3天结束施工

2010.12.4移交工余材料

2010.12.12提交完工报告

2010.12.21施工队调离现场

4、重新计算进度，调整进度计划

估计施工结束的时间晚3天

82

33

213

223

233

243

六、进度网络图

作业四、项目质量管理规划作业

一、项目质量计划——流程图法

二、项目质量管理计划

1、施工队长和主要作业人员要求与企业或企业合法劳务分包单位建立了劳动关系，安全员和特种作业人员必须执有相关作业资质。

2、临时用工由项目经理部招聘，应进行全面审核，建立个人档案，严禁使用未成年的和不适应现场安全施工要求的老、弱、病、残人员（一般男55岁、女45岁以下）及患有职业禁忌症者；

临时用工必须经过技术、安全培训（安全教育应有书面记录），交待清楚工作任务、工作范围，提出安全注意事项，合格方可上岗；

临时用工只能从事简单的体力劳动，可以通过技术培训从事一些简单的辅助工作；

进入施工区域临时用工安全管理应与本单位职工同等对待，需发放必要的劳动防护用品，现场施工应在正式职工监护下进行。

3、对外投标满足内控管理流程，确保投标过程的合法合规，确保标书文件符合要求，确保投标时间准确，确保参与审核各方掌握过程和结果。

4、合同管理满足内控管理流程，确保合同遵循相关法律、法规，避免合同条款不规范，不完整，避免合同审批越权，有效防范合同纠纷，努力做到零诉讼，以有效降低公司经营风险，实现利益最大化，确保合同管理严格。

5、材料与设备进场检测按照质量标准和设计要求，对所有进场的材料和设备进行检验。

材料与设备进场检验应有业主和监理在场，并由业主和监理确认。

将测试纪录备案。

6、依据设计图纸进行现场复核，复核的内容包括：

需要安装的设备位置、数量是否准确有效；

线缆走向、距离是否准确可行；

电源电压、熔断器容量是否满足设计要求；

保护接地的位置是否有冗余；

防静电地板的高度是否和抗震机座的高度相符。

7、落实施工现场的设备、材料存放地，是否需要防护（防潮、防水、防曝晒）配备必要的消防设备，仪器仪表的存放地要求安全可靠。

了解机房内在用设备的情况，严禁乱动内部与工程无关的设施、设备，制定相应的安全防范措施。

了解现场的卫生环境，制定保洁及防尘措施，配备必要的设施。

三、项目质量控制

1、通过巡视、旁站、平行检验和资料员收集的现场资料等措施，随时了解和掌握施工质量情况及装饰工程进度。

2、发现未按设计和规范要求施工的现象，及时予以纠正。

3、全过程跟踪装修工程施工过程，对关键工序严格进行质量控制，现场进场材料及时取样送检，严格执行规范要求的功能性检验。

四、项目质量保证工作

1、项目交付管理团队在现场施工任务全部完成后，向甲方提交《竣工技术文件》并配合甲方进行初步验收，并完成《初验报告》的签字确认，确认遗留问题，并对存在的问题彻底整改。

为项目内审做好充分准备。

2、项目交付管理团队问题整改初验合格，配合甲方试运行并完成资产转固后，完成终验报告签署并将其返存。

3、项目交付管理团队在内审完成后，配合外审单位完成外部审计，取得《工程项目审计定案表》签字并返存。

4、业务部门完成项目评估和对项目管理人员考核激励，项目交付管理团队配合业务部门成本入账收尾。

作业五、项目成本管理规划作业

一、项目成本估算

项目立项阶段费用预算：

3,200,000元

项目准备阶段费用预算：

8000元

项目开工阶段费用预算：

10,000元

项目执行阶段费用预算：

23,000,000元

项目完工阶段费用预算：

5000元

二、项目成本预算

2600

200

2000

项目完工阶段4800

三、项目成本控制

工作

预算费用（元）

实际发生费用（元）

项目投标

3,000,000

施工委托

12,000

10,000

152,000

150,000

熟悉设计及合同

750

800

现场查勘

250

技术交底及岗前培训

7000

施工队调遣

4000

5000

参加开工协调会

500

向业主报批开工报告

1000

组织现场开工

8500

17,000,000

15,000,000

加电、接续

1,000,000

割接

5,000,000

4,000,000

2400

实际完成工作的预算成本（BCWP）=23187800元

计划完成工作的预算成本（BCWS）=26223000元

实际完成工作的实际成本（ACWP）=23160000元

费用偏差（CV）=BCWP-ACWP=27800元>

0，费用没有超出预算，费用节支。

进度偏差（SV）=BCWP-BCWS＝－3035200元<

0，进度延误。

费用绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP=1.0012

进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS=0.8843

估计完工估算（EAC）=总预算费用/CPI=23160007.99元