物流案例与实践Word格式.docx

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物流问题解决时强调从三个层次来来分析问题：

①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；

②从公司部门之间协作来分析和解决问题；

③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。

综合考虑相关问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价。

4、解决方案的评价与选择

---方案评估的除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度。

5、方案实施

---这一阶段要考虑方案所需资源、时间进行度、方案实施差异如何监控

三、案例报告P14

四、本章后记P15

第二章汽车、零部件供应

第一节VC公司的供应管理困境（案例分析报告）

一、案例简介：

本案例描述了某中国汽车制造的供应链管理现状，不但可以帮助我们了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使我们通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。

此外，我们还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。

二、现状分析：

VC公司组织机构图P19

VC公司是V集团与中国最大的汽车集团F集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的T市。

VC公司的产品市场（以提供符合中国市场需求的高品质桥车为己任，市场占有率曾一度超过30%）。

产品的特点：

优良、领先行业之首。

一年半前，VC公司收到了有史以来最严峻的挑战—产品年度销售量下滑，利润急剧下降，公司面临巨大的销售压力和成本压力。

原因是消费者对产品的态度（对提货时间要求很高，希望能在拍板之后立刻把车开回家）、竞争者的数量（越来越多）。

三、VC公司的供应链

---物流部门组织机构P21图2-

---供应商：

海外的、本地的，都是庞大的零部件供货商。

---销售渠道：

全国24个分销中心

---供应链管理职能分布：

采购部门、销售部门、物流部门

四、供应链运作中的问题:

P22

VC公司问题分析：

调查报告

1、供应商管理:

供应商管理职能是属于采购部门，主要从两方面来管理供应商（一是供应商的选择，而是供应商的等级划分和评审）

2、采购前置期与运输方式：

国内采购周期是一周、海外采购周期长达三个月，这两个周期都是长，不能及时

3、供应链库存情况：

高得离谱.如图所示

从欧洲进口零件

编号、使用量（个、车）

零部件库存

垫片

SCE—114

1948

链接螺拴

SCB—058

5980

4、市场需求与计划：

预测的准确性得不到保证，计划不符合原来的想象。

5、BOM（物料清单）及订货方式P30/31

BOR:

复杂，VC公司的产品BOR可以分到6-7级以上。

订货方式：

集成订货。

（是指VC公司按照产品类型向供应商订购对应的一整套零部件，在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际单个零部件的库存水平。

）已经不能适应现在的形势了。

第三方物流：

数量众多，小规模（消耗着大量精力）

6、国际贸易中的价格术语与付款方式P34

价格术语

付款方式

7、VC公司供应链管理问题总结：

供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；

整个供应链的库存很高；

波动的计划并引起了一系列的问题；

复杂的物料清单的运用和落后的“集成”订货方式并存；

数量众多的小规模第三方物流消耗着大量的精力。

VC公司面对着复杂多样的贸易形式以及付款方式。

五、问题设计：

如果你是G先生，你如何解决这些问题？

第二节SC公司库存改进策略

一、概述

1、Z公司欧洲某着名汽车零部件集团

2、SC公司是Z集团在中国上海新近投资的一家子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用、福特等整车厂

3、通过母公司在国内销售网络从事售后维修零件的生产。

4、SC公司的组织机构P40

5、SC公司的物流组织机构

二、公司整个物流流程P41

1、计划体系：

年销售预测计划、月生产计划和日生产计划。

P42

2、物料采购：

进口、国产；

原材料（钢材）、零件和成品。

钢材和大部分零件是进口。

3、物料仓储配送：

P43就近租用仓库，

.由第三方物流公司管理配送。

4、成品配送：

距离近的客户，采用及时送货的方式；

距离远的客户，则在客户的附近租赁仓库，由第三方物流公司进行管理和配送。

5、前置时间及库存控制：

按材料来源来定。

6、信息系统：

通过两个Excel表格链接的形式来制定物料需求计划和物料库存情况。

三、SC公司物流目前存在的主要问题P44

1、部门职能定义不完整，人员职责不明确。

①、在公司整体组织机构的功能定义中，物流部门和生产部门是两个独立的功能实体。

由于信息不完备使物料供应不及时或不足。

②、采购部录属财务部，主要承担项目确认，但物流部门来完成采购职能。

③、物流部本身划分职责不清。

2、计划体系问题：

存在断层，直接影响了SC公司的生产成本和物流配送成本。

P45

3、库存策略问题：

库存控制上没有统一的系统来进行控制，没有一个明确的库存缓冲点造成大量的库存。

在库存水平控制上职责不清，认为库存水平高低只是由物料人员控制，对库存全权负责。

P47

4、仓储问题：

①仓库硬件设计不合理

②仓储管理不到位：

工作人员懒散，相互推诿，信息系统落后，错料、漏料。

四、SC公司物流现状的解决方案

1、组织机构的改革：

①因为原来物流部门所处的地位十分尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。

③应该合并生产部与物流部并设下五个子分部：

P49

生产计划分部：

负责需求管理和排产。

物料控制分部：

负责制定MPR，并追踪物料到货的及时性。

仓储管理分部：

负责公司内部和外部仓库的物料及成品的进出，协调物料及成品流转的整个过程。

物料采购分部：

负责供应商确认与管理、价格确认、贸易条件确认。

工装与备件分部：

负责公司的工位器具及备品配件的管理。

三、优化仓储管理：

P51

仓库布局规划、货架与通道宽度重新调整、仓库管理改进

四、库存控制系统的建立P54

1、需求管理体系：

成为引导作用。

2、物料控制体系：

对客户需求历史数据进行充分分析，对客户未来的需求做预测。

五、作总结：

重点在库存管理：

—订货方式：

ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式（ABC分类管理法：

A类：

重点管理。

现场管理要更加严格，存货放在更安全的地方，定点检查盘点预测库存。

B类：

次重点管理。

库存检查和盘点，周期可比A类长一些。

C类：

一般管理。

由于品种多，要定期库存检查和盘点，周期可比B类长。

）

—安全库存：

根据服务水平设定

—前置期：

缩短供应商供货时间

第三章铁路运输设备

第一节PB公司仓储生产率改进

1、案例内容：

1、PB公司由世界着名的铁路客车制造商P公司与中国本地大型货车制造商SF公司合资建立，从事设计、开发、生产高档铁路客车，拥有员工700人。

2、为获得市场，公司管理层决心做出改变：

①在短时间内把影响公司竞争力的最大瓶颈之一—时间为2天/辆的产品生产周期缩短为天/辆。

②在不用增加人员的情况下，通过内部改善实现劳动生产率的提高，保证对提速后的生产提供优质的服务

二．产品结构P67

三．管理现状P70-72

1、人员现状：

为20人P703-1图表。

2.仓储情况：

总车间仓库14位管理员，2600+2900存储在可调式货架

3、其他资源P70

4、仓库布局：

分两层，全部是1-36#

5、仓库内部库位设置情况

6、入库程序

7.发料程序

8、提速影响

四、存在问题P72仓库出入库的速度有问题，仓储布局不合理，库位不合理，集货、发货流程不合理。

五、解决方案P74-75

六、ABC分类法在仓库中的应用

1、ABC库存分类管理法

--对于一个企业来说，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。

--有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。

--为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效地利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。

2、ABC分类的步骤

--确定统计期、收集数据、处理数据、制定ABC分析表。

3、ABC分类管理表

分类项目

A

B

C

价值

高

中

低

管理要点

库存压缩到最低水平

库存控制有时严些有时可松些

集中大量订货，以较高库存来节约订货费用

订货量

少

较多

多

订购量计算方法

按经济批量计算

按过去的记录

按经验估算

定额综合程度

按品种或规格

按大类品种

按总金额

检查库存情况

经常检查

一般检查

季度或年度检查

进出统计

详细统计

一般统计

按金额统计

保险储备量

较大

允许较高

控制程度

严格控制

一般控制

控制总金额

控制系统

连续型库存观测系统

综合控制法或连续、定期法

定期型库存观测系统

第四章制冷设备

第一节BZ公司采购经理工作日记

一、案例背景：

1、本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。

案例通过故事形式表现采购日常运营所遭受的种种问题以及相应的解决方案，比如冲突、加急订货、缺货和库存积压等。

2、BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业，其主要产品为精密温控仪器。

3、李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。

从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。

二、WX-280的加急采购的解决办法

1、销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。

2、生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。

3、物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。

四、部门冲突---确定合理的库存水平

问题总结：

P89

i.大家对销售预测的准确性重视不够。

ii.客户服务水平过高。

iii.物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足。

五、公司的解决方案;

P90-91

六、供应商的国产化

随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供应商国产化的步伐；

（供应商的选择步骤）

1、收集信息

2、筛选供应商

3、考察供应商

4、评估供应商

5、供应商认证

6、卖主评估

第二节DZ公司物流方案选择

1、DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合资企业，主要采用日本技术，生产适合超市使用制冷设备。

员工600人。

2、市场占有率在30%--40%,稳居同行业龙头老大地位。

3、日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国内的生产基地向中国内地转移。

所以决定将空闲的地方建立新的厂房。

二、作业流程

公司存货缓冲点的示意图P98

二、改进方案一

1、零部件库增加3台电动叉车，将保管员调整为5人，叉车工3人，在存货区更换货架，将8米的库高充分利用起来，在散货区和发货区也全部改为货架。

零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。

2、研究历史数据，计算合理库存量、最佳订货点，严禁随意改动。

3、成品库建立一个发货月台。

三、改进方案二

1、在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。

2、压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。

四、改进方案三、

1、将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。

通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ公司的计算机系统对接，物流公司共享DZ公司总裁的生产计划、采购物料清单、领料单等。

2、DZ公司负责成品的保管费、发货费，直接从物流公司购买零部件，零部件的保管费、运输费DZ公司部负责。

第五章家电行业

第一节HR公司供应商网络优化之路

一、公司背景

HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。

2003年止，HR公司已有设计中心18个，工业园9个（海外3个）

二、HR公司物流本部的组织机构

1、HR公司物流管理模式

--按单采购

--三个AJIT流程

--第三方物流

2、供应商网络的优化与国际化

---建立网络优化的考评体系

---建立不合格供应商的淘汰机制

---网络优化的成就

2、本部的组织机构图P104

三、供应商网络优化存在的问题：

1、质量：

电子类零部件对于家电厂家来讲，关键的部件。

对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是否合理和必要的

2、成本：

由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈，不能像电子类供应商那样强调国际化。

3、交货期：

国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。

四、问题对策：

1、使用ABC分类法，XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理。

P111

2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络。

--战略型合作伙伴关系：

AX、AY、BX。

--战术型竞争伙伴关系：

AZ、BY、CZ

---运作性完全竞争关系：

BZ、CY、CZ

ABC

X

Y

Z

第二节PS公司销售物流改进

一、公司概况：

1、PS公司是一家跨国大型电器生产制造企业。

1978年开始向中国出口产品。

2、产品销售：

---整个PS公司在2003年的销售量是200万台，产品种类为35种。

在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州等全国各地有销售网点。

3、业务模式

二、企业遇到的问题与挑战：

库存控制和销售机会之间的平衡。

--具体来说由于客户对供货期要求越来越高，PS公司不得不再全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货前置期。

随着而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货而丧失销售机会，而另一个区域却产品积压滞销产生大量的仓库间调拨、滞销品降价处理。

三、解决方案：

1、ABC分类法的实施：

A类产品执行零库存政策。

B类产品实行紧缩型库存政策。

C类产品实行宽松库存政策。

2、A类产品销量占5%，利润贡献占30%；

B类产品销量25%，利润贡献占50%

3、库存控制政策的执行

--详尽的基础销售数据

---做出滚动的销售预测

---公司产品边际利润与销售量的关系图P117

第六章IT行业

第一节SM公司的库存管理策略

一、公司背景

SM公司是一家电子通信产业处于领先地位的合资企业。

重要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。

公司目前拥有员工1400名，产品达国际领先。

销售额上升到60亿元人民币，其产品在北京等全国26个省市，同时产品出口是公司业务的来源，出口到欧洲、美洲、和东南亚地区。

二、SM公司物流组织机构及业务

1、物流组织机构：

进口部、出口部、运输部、仓储部、成本控制部，其中前四个为具体操作部门，成本控制部是内部审计部门，主要对前四个部门的运营进行审核。

2、业务：

进口部：

对所有原材料进行预归类，加入电子账册，保证在最短的时间内办理海关放行。

其主要的KPI是每票运单的报关速度。

出口部：

负责整个公司产品的出口工作，同时还包括接受国内外退回返修的产品。

其主要的KPI是出口报关过程的时间。

运输部：

负责运输选择合适的运输公司和运输方式，负责货物国外段的运输、海关到工厂之间的运输、工厂到客户之间的运输。

其主要的KPI是运输时间及相关的运输成本。

仓储部：

是整个物流大部的核心，它肩负着对整个集团三个商业单元后勤补给的工作。

其主要的KPI是除了收、存、发等动作所消耗的时间外，更重要的是对库存准确率的控制。

成本控制部：

负责审核各职能部门的操作成本，制定相关的KPI，对各个操作部门进行监督。

三、公司的物流体系：

采用德国的SAP系统P126图6-1

四、仓库操作：

收货、拣货、待发货区、

五、盘点运作：

由第三方物流的主管负责，清点人员也是由第三方物流提供，则盘点计划由SM公司的成本控制部门提供。

问题：

1、在待验区中经常堆积了大量的物料，或发现经过再包装的材料缺损。

2一方面看到操作人员在懒散地工作或者休息，另一方面却又听到各种各样的抱怨人手不够、设备不足的声音。

3、上一个月所有的单据存档时，被告知还未整理。

六、差异报告：

1、清点团队的班长根据每天的盘点结果进行总结。

2、生产线给李经理提供一份每天的产品在交接过程中发现的错误的报告。

3、仓库中负责收货的主管每天提供一份表明收货开箱检验所发生的原始缺损的报告。

4、负责清点的班长每日及时提供仓库在日常操作中发现原包装的缺失的报告。

七、仓库中的实际操作：

库存差异可以分为三类：

1、由于未进行100%的开箱全检造成的原包装缺损。

2、由于操作失误造成的库存差异

3、由于日常管理不当发生损耗。

针对库存差异的三类情况，李经理分别对收货区、拣货区、代发货区、再包装区、配送发料区等考察情况作出了盘点调整。

八、总结：

1、盘点运作内容：

--核查库存物品的数量是否有出入，清点库位，如有出入，找出原因并处理。

--对仓储货物的残缺、破损，呆滞货物等核查并处理。

--，调整和管理库存等。

2、仓储合理化解决方案：

--ABC分类管理

--优化仓分析库存结构和库存合理性等问题库布局，适度集中库存。

--利用现代化信息技术和管理系统来控制库存。

--加强仓储管理和人员培训，降低日常开支。

--树立零库存思想，实施JIT作业。

第二节超越计算机公司的供应链改造

一、公司概况：

1、超越公司是一家大型IT企业，其主要产品包括笔记本、桌面PC、打印机、服务器、通讯交换设备等产品。

2、供应商分部在美国、日本、新加坡台湾等地。

3、包装材料主要依靠国内资源制造：

超越公司每家工厂可有50万台PC生产能力，3000-5000平方的材料仓库代理商，对于这些代理商，公司对一次性现金付款的给予优惠条件。

二。

、公司面临的环境（五力模型环境分析法）P139

1、新的竞争对手加入：

国外所有大型IT公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。

2、替代品的威胁：

产品同质化严重。

3、购买者的还价：

终端客户的理性化。

4、采购还价能力：

由于规模的限制，降低采购成本的空间非常有限。

5、同行竞争：

压缩了利润空间。

三、打印机产品的供应链

1、公司打印机业务的财务数据：

A、采购物流成本占20%。

B、制造成本占40%。

C、销售物流成本占40%。

2、超越计算机公司的供应链结构P143图6-5（原材料—生产制造—成品发运），北京制造厂---东莞制造厂

3、打印机机芯供应链结构：

主要从海外进口，路线是：

海运—香港—深圳海关—到东莞制造厂；

海运—天津港—北京制造厂。

4、控制板供应链结构：

供应商大多在深圳，到北京制造厂采取空运的方式，时间两天；

到东莞制造厂用汽车运输，当天到达。

5、辅料供应链结构：

北京一台费用合计12元/台，东莞一台费用合计7元/台。

四、总结：

1、库存管理在物流管理中的重要性：

库存管理是物流管理的核心内容，库存水平和库存周转速度的高低会直接影响物流成本的高低和企业经济效益的好坏。

因此，在物流管理中，必须采用科学的方法管理和控制库存，在满足生产经营活动正常需要的前提下，将库存数量控制在最低水平，以达到降低物流成本，提高企业经济效益的目的。

2、库存管理的目的和任务：

--目的是用最低的费用、适宜的地点和适宜的时间获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和最终成品。

在实际生产经营过程中，由于某种原因和一些人为因素，常常导致企业库存增加，这就需要制定合理的库存管理目标，利用现代科学手段，提高库存水平。

--任务是合理有效地运用资金；

以最低的库存量促进销售活动；

及时准确把握库存状况；

降低库存费用；

把