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自主独立型:
安稳型:
职业生涯规划应考虑哪些因素?
个人目标选择:
职业抉择、路线抉择;
自我认识:
性格、兴趣、特长、智商、情商、气质、价值观;
外围环境:
组织环境(政治、经济、社会),组织发展战略,人力资源需求,晋升发展机会;
落实生涯目标措施
职业生涯规划的基本步骤?
树立信心,评估自我,评估职业生涯机会,锁定目标,制订生涯计划,落实实现规划措施;
评估与回馈。
组织帮助发展的环节:
1、Person:
帮助员工了解自己;
2、Perspective:
回馈同事的意见,帮助员工了解同事的看法;
3、Place:
帮助员工了解自己所处的位置及需要的技能;
4、Possibility:
帮助员工了解自己事业的可能性:
A、垂直迁移的通道及需要的培训;
B、水平移动的方式。
5、Plan:
拟订发展方向,找出需要增加的能力和技巧,帮助员工达成人生目标。
学习理论
学习是由于经验而引起行为或行为潜能的比较持久改变的过程。
学习理论:
是从对人类学习行为的实际观察和检验中产生与发展起来的,对人类学习行为作出描述、解释、预见和验证的一组相互关联的被验证了的概念与命题,主要关注学习的条件、过程和结果。
学习的意义:
1.学习是有机体与环境取得平衡的条件,
2.学习可以促进有机体的成熟,
3.学习是文明延续和发展的桥梁和纽带。
行为主义学习理论认为,一切学习都是通过条件作用,以刺激S和反应R之间建立直接联结的过程。
强化在刺激—反应联结的建立中起着重要作用。
在刺激—反应联结之中,个体学到的是习惯,而习惯是反复练习与强化的结果。
认知主义学习理论学派看来,学习个体本身作用于环境,人的大脑的活动过程可以转化为具体的信息加工过程。
认知的三个关键环节:
认知学者力图使学习达到可持久、可迁移和自我调控,从生手向专家的转变。
在这一转变过程中要经历增生(accretion)、重建(restructuring)和调整(tuning)三种知识状态,学习活动的安排应尽可能与学习者的知识状态相符。
增生本质上属事实和新知识的积累阶段;
重建是将新获得的事实进行蓄意组构,沟通新信息和先验知识之间的联系;
在调整阶段,学习者提高提炼他们的知识储备,基本达到反应自动化的程度。
人本主义的学习理论
从全人教育的视角阐释了学习者整个人的成长历程,以发展人性;
注重启发学习者的经验和创造潜能,引导其结合认知和经验,肯定自我,进而自我实现。
人本主义学习理论重点研究如何为学习者创造一个良好的环境,让其从自己的角度感知世界,发展出对世界的理解,达到自我实现的最高境界。
人本主义心理学是有别于精神分析与行为主义的心理学界的“第三种力量”,主张从人的直接经验和内部感受来了解人的心理,强调人的本性、尊严、理想和兴趣,认为人的自我实现和为了实现目标而进行的创造才是人的行为的决定因素。
建构主义学习理论:
世界是客观存在的,但是对于世界的理解和赋予意义却是由每个人自己决定的。
我们是以自己的经验为基础来建构现实,或者至少说是在解释现实,每个人的经验世界是用我们自己的头脑创建的,由于我们的经验以及对经验的信念不同,于是我们对外部世界的理解便也迥异。
所以,学习不是由教师把知识简单地传递给学生,而是由学生自己建构知识的过程。
学生不是简单被动地接收信息,而是主动地建构知识的意义,这种建构是无法由他人来代替的。
学习过程同时包含两方面的建构:
一方面是对新信息的意义的建构,同时又包含对原有经验的改造和重组。
体验学习理论
体验主义学习理论把“学习看作是体验的转换并创造知识的过程”。
第一、任何学习过程都应遵循“学习圈”(learningcycle)。
“体验学习圈”指学习者的体验、反思、思维和行动;
在这个过程中,学习者首先通过亲身的参与产生了感觉或感受;
接着通过对刚才亲身经历或是通过交流、讨论观察到的感觉或感受进行分析、思考和评价,明确自己刚才学到了什么、发现了什么;
然后,学习者把反思和观察到的结果进一步抽象,形成一般性的结论或理论,或者是对刚才所发现的现象和问题进行因果解释;
最后,学习者还要在新的情境中检验结论或理论假设的正确性、合理性。
第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异:
经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者。
第三、集体学习比个体学习的效率高。
学习型组织
是这样一个组织,在其中,大家不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。
如何判断组织在学习?
(1)能不断地获取知识,在组织内部传递知识并不断地创造新知识;
(2)能不断增强组织自身能力;
(3)能带来行为和绩效的改善。
学习型组织五项修炼模型:
自我超越是一项关注个人成长的修炼。
具有自我超越意识的人,能够认知其自身真正的愿望,并为实现此愿望不断扩展其能力。
“心智模式”:
根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或甚至图象、印象。
共同愿景:
组织中全体成员的个人愿景的整合,是能成为员工心中愿望的远景。
是个人、团队、组织学习和行动的坐标。
意义:
对学习型组织至关重要,为学习聚集、提供能量。
只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时,才会产生自觉的创造性的学习。
团队学习的关键:
深度汇谈
系统思考是五项修炼的核心
如果缺少系统思考,我们的愿景将止于对未来不着边际的描述,而对各方力量如何整合运用,缺乏深刻的理解。
但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。
“建立共同愿景”、“培养成员对团体的长期承诺”。
“改善心智模式”专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失
“团体学习”是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。
“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;
缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。
培训实务
为什么越来越多的组织关注培训?
市场经济本质是竞争,个人与企业都能感受竞争的压力;
不断变化的环境加大了竞争的压力;
企业竞争的本质是人的竞争,增强能力以求竞争中脱颖而出,培训是不二法门。
培训对员工和企业各有何意义?
培训对员工的意义:
1、从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”。
2、多学一些东西,就多一条出路。
3、职业生涯发展的需要。
4、融入企业的手段之一。
培训对企业的意义:
1、培训与开发有助于改善企业的绩效
2、培训与开发有助于增进企业的竞争优势
3、培训与开发有助于提高员工的满意度
4、培训与开发有助于培育企业文化
5、培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力
企业培训制度的内涵:
企业培训制度:
包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策。
按需施教,实质是提高从业人员的总体素质;
包括培训立法及相应政策,也包括各环节的规范化;
核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。
培训制度要随着内外环境的变化而调整。
两个培训主体:
企业和员工
制度的目的:
调动员工参与培训的积极性;
使培训活动系统化、规范化、制度化。
企业培训制度的构成:
培训服务制度;
入职培训制度;
培训激励制度
培训考核评估制度;
培训奖惩制度;
培训风险管理制度
培训合同的主要内容:
①明确合同双方主体;
②培训期限及方式;
③培训地点;
④培训目的与内容;
⑤双方在培训期间的权利和义务;
⑥培训费用的负担;
⑦培训后的服务期限;
⑧违约责任;
⑨服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理;
⑩合同条款的解释权限。
培训成本与收益权衡因素:
成本因素:
培训人员的薪水,培训用的材料,培训者和被培训者的生活开支,辅助设施的费用,交通费,被培训者的薪水,减少的产量(机会成本)。
收益因素:
产量的提高,错误的减少,资金周转率的提高,必须的监督的减少,能力的提高,新的技能的增加,观念的转变。
培训的分类:
1、岗前培训:
入职、转岗、晋升、资质培训;
2、在岗培训:
更新知识培训、绩效提升培训;
3、离岗培训,外派离职受训。
培训管理流程:
以企业发展战略及员工职业生涯为核心,通过培训需求分析,制定培训计划,认真落实培训计划,评估培训效果以利再战。
培训需求分析
指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术,对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。
培训需求分析报告的撰写:
目的:
解释和评估培训需求分析的结果。
报告内容:
1、报告提要。
2、背景;
3、目的和性质;
4、概述实施的方法和过程;
5、阐明分析结果;
6、解释、评论分析结果和提供参考意见;
7、附录;
胜任力:
能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次特征,包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
基于胜任力的需求分析:
第一阶段:
制定项目计划
1、设定参数:
目的、用途、资源、时间等。
2、确定关键参与者:
决策者、绩效突出者、专家、培训师等。
3、制订工作计划:
制定工作时间进度表,分阶段推进计划。
第二阶段:
收集建模信息
运用行为事件访谈法,并收集相关背景信息准备建模。
第三阶段:
建立胜任力模型
1、创建胜任力字典:
找到描述每一项胜任力的核心描述词汇,力求全面。
2、创建胜任力模型:
高层参与核心词典修订,比较绩效突出与不佳员工行为信息,确定指标,建立模型。
第四阶段:
评估差距
1、确定差距:
运用模型衡量不同员工差距。
2、分析结果:
对建模问卷信息数据进行分析差距。
第五阶段:
评估培训需求
基于以上步骤推出需要提升能力员工所应当培训项目。
培训计划的主要内容:
背景分析与需求调查结果分析
关键问题分析
培训目标设定
培训课程安排
行动计划
预期效果与评价方法
预算
培训预算
传统预算法:
承袭上年度的经费,再加上一定比例的变动。
这种方法简单,核算成本低,但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要,而且是必不可少的,因而在下一年度里都有延续的必要,只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
缺点:
每次开始作预算时,往往会以上年实际支出为基础,再增加一笔金额,巧妙掩饰后,作为新计划提交高层领导审批。
主持审批的领导,明知预算里有“水分”,但因不能透彻了解情况,只好不问青红皂白砍掉一半再说,随后开始一个讨价还价的过程。
有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要,以便“砍一刀”后还能满足需要,而那些老老实实者则叫苦不迭,只好明年跟着“学坏”,鼓励下级欺骗上级。
终于预算确定了下来,但几乎人人都不满意。
零基预算法:
零基预算发定义:
在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础,根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用--效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序。
资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的,而不是采取过去那种外推的办法。
零基预算的优势:
有利于管理层对整个培训活动进行全面审核,避免内部各种随意性培训费用的支出。
有利于提高主管人员计划,预算,控制与决策的水平。
利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。
培训成本与预算提留:
人员成本:
薪水,培训者和教师的工资,管理者/督导消耗在培训上的工资;
外部的培训提供者的费用,外部的顾问的费用;
内部的课程审定的费用,练习生和培训者的差旅费。
设备成本:
培训设备;
培训建筑物和设备的折旧。
管理成本:
后备人员工资,电话费和邮资、办公室消费、
系统和过程费用(如邮件-培训调查表)、租用的房间
材料成本:
影片和磁带远程学习工具,在联系中使用的材料、书籍等。
培训预算的提留:
按照销售额;
按照销售利润;
按照员工年平均工资;
按照以往培训纪录的人均天数和费用,增加或者减少。
培训评估
广义的培训评估,是指对培训项目、培训过程和效果进行评价。
狭义评估指对效果的评估。
培训评估的作用:
1、培训前评估的作用
保证培训需求确认的科学性;
确保培训计划与实际需求的合理衔接;
帮助实现培训资源的合理配置;
保证培训效果测定的科学性。
2、培训中评估的作用
保证培训活动按照计划进行;
培训执行情况的反馈和培训计划的调整;
过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
3、培训效果评估的作用
效果有助于树立结果为本的意识;
有助于扭转目标错位的现象,是提高培训质量的有效途径。
积极促进培训效果转化三大原则
1、确保培训内容的针对性,使被培训者适用,保持正确的方向;
2、进行有效的培训学习管理,使被培训者会用,着眼提高培训质量;
3、营造有利的转化环境,使培训者在实践中愿用,能够大范围推广;
具体做法:
*所有学员做一个行动方案,详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤,学员与主管进行讨论,双方同意执行该方案之时间与方式。
讲师也收存一份复本以供追踪。
*在课程结束5-8周后安排学员交流日,让你的学员共聚一堂,报告将课堂所学学以致用后得到之成就(每人10-15分钟),将这天定为“结业日”,邀请学员之主管参加。
*做新员工培训时,配合所学内容,要求学员都以自己的话来做概述所学内容,以及自己的职位的作业程序或是职责,这份报告也将成为一份“转移文件”,将把他与学员一同交给其主管。
*将所有结业学员组成一个协会,每月定期聚会一次以促进持续成长与发展,了解学员有兴趣进行进一步训练的项目;
如有必要可进一步培训。
*编写时事通讯表彰表现良好者,以维持其良好表现:
访问结业生,报导其成功的故事。
*在适合的工作中(如与顾客有接触之工作),以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题,然后依据表现立即给予回馈及奖赏。
*不要在短时间内举行“密集”课程,宁可分模块进行,上课与工作交互穿插,如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。
*在开课之前向学员的经理(主管)简要说明培训的内容及形式,还有最重要的就是在训练其部属时,他们要扮演你的合伙人之角色,明确告知其职责;
请他们签署同意书。
*团队训练中,建议员工以团队形式来参加课程(如老板与秘书、顾客服务代表等),你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。
*课堂上如果有一些测试(如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等),将结果回馈给结业学员及其上司,让双方齐聚一堂来共同探讨。
*提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具,让学员可以将这些工具带回工作场所,在工作时应用。
*要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”,说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解,在公司内部杂志中发表成功案例。
*安排结业学员回来接受免费的座谈,与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。
*征得各部门经理同意,请他们自己在部门内部培训协调员,培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业,提供相关协助。
*成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会,在研发课程时,善用这个团队来取得协助(指导)以及支持
*给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表;
同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。
*提供一份“对账单”给学员及其经理,评估其结业重返工作岗位后之表现。
要求在结业后30天内将这份清单交回给讲师。
*拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。
*除拓展训练及沟通课程外,尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练,针对各个同质团队的需求提供特定课程,不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。
*培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动,如评选销售冠军,沟通明星等,把奖项安排的多一点
案例一、
在由公司举办的基层主管的培训班上,老李总是坐在前排。
该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。
在教师讲课时,老李会同意地点头,他完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容,培训完书面考试的成绩也不错。
培训结束后,老李回到了自己的部门,继续采用10年来一直遵循的管理模式,一种除了他自己外不对任何人授权的模式。
企业培训有效性差的原因分析
师资选择误区:
口才好、演技一流?
有实践经验、有自己的独到看法和思想?
培训环节没有考虑结合企业实际来实施:
没有注重“学用转换”环节的思考和知识在组织内部的“传播”。
培训规划缺乏长期性和系统性:
培训不是单一的活动,而必须与企业的战略目标相结合。
培训是持续的、完整的学习程序;
学的东西不系统。
具体培训实践建议:
1.选择你信任的培训公司。
2.注重培训需求的调研环节。
3.培训实施环节,最好有相应的考核和奖励办法。
4.面授结束学习才刚刚开始。
5.学会借外力。
如,可以和几个企业在同一个平台上共享一个或几个
强项课程,资源得到共享。
企业大学成为企业用来整合
战略资源的工具。
6.企业的培训应该是自上而下的,应该从最高层开始。
案例二、
国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议,每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。
学业完成后,员工必须回公司服务5年,服务期满方可调离。
2002年5月,销售部助理小张经过公司几轮挑选,终于与其他两位同事一起获得了推荐。
但小张早有预谋,在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。
虽然该校的学费较高,但其声誉好,教学质量高,还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。
经过公司人事部的同意,小张用公司提供的奖学金交了学费,又申请了3万美金的助学贷款,以解决和妻子在英国的生活费。
按照目前小张的收入水平,需要8年时间才能还清贷款,如果他在一家外资公司工作,不到4年便可还清贷款。
行期将近,公司人事部多次催促与其签订培训合同书,一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。
2003年9月末,小张学成回国,并马上回公司报到。
不过,10月初,他便向公司人事部递交了辞呈,并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。
不久,他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
请回答下列问题:
⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题?
⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系,防止此类的事件发生?
⑶如果要为该公司起草一份员工培
训协议书,应当包含哪些条款?
该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题:
①未进行必要的培训需求分析,选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式,应当根据具体的培训目的和要求,选择投入较少,收益较大的培训方式,对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制,象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目,为了提高培训效果,应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制,如培训合同管理不够健全完善,协议书约定条款缺乏合理性,对违约责任没有明确的规定。
2、可以采取的措施:
①建立培训需求分析系统,明确公司培训目标,制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统,选择适合的培训方式方法,提高培训效果。
③完善各类培训对象的选拔机制,注重对后备人才的甄选,确保人才选拔的可靠性
④建立培训风险防范机制,完善培训合同管理,运用多种手段制止违约行为。
⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工,避免优秀人才的流失,如加强企业文化建设,与员工之间确立遵守承诺的互信机制,构建公正公平的薪酬福利制度,等等。
3、员工培训协议书的内容包括:
①明确协议双方是谁
②培训期限及方式
③培训地点
④培训内容
⑤双方在培训期间的权利和义务
⑥培训费用的负担
⑦违约责任
⑧培训后的服务期限
⑨服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理
⑩双方的有效法律签署
案例三、
W先生是某国营机械公司新上任的人力资源
部部长,在一次研讨会上,他了解到一些企业的培训搞得有声有色。
他回来后,兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,以提升人力资源部的新面貌。
公司老总很开明,不久就批准了W先生的全员培训计划。
W先生深受鼓舞,踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理,下至一线生产员工,进行为期一个星期的脱产计算机培训。
”为此,公司还专门下拨十几万元培训费。
培训的效果怎样呢?
据说,除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获,其他人员要么收效甚微,要么学而无用,十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。
一些员工认为,新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别,甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”,是在花单位的钱往自己脸上贴金!
而W先生对于此番议论感到非常委屈:
在一个有着传统意识的老国企,给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?
W先生百思不得其解:
“当今竞争环境下,每人学点计算机应该是很有用的呀!
”
1.你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果。
(10分)
2.要把培训工作落到实处、获得实效,应该把握好那几个环节?
(10分)
1.培训为什么没有收到预期效果?
员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段,企业通过员工培训,不仅可以拓展员工职业发展空间,而且可以激励和稳定优秀员工。
然而,在实施培训时,企业如果不重视培训自身的一些规律和原则,就不可能达到预期的培训效果。
案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。
分别表现在:
培训与需求严重脱节。
(3分)
员工层次含混不清。
忽略最重要的评估环节。
(4分)
2.把培训落到实处,获得实效必须把握好以下几个环节:
1、事前做好培训需求分析。
(2分)
2、尽量设立可以衡量的培训目标。
3、设定一套硬性的培训考核指标体系。
4、
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