试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理Word下载.docx

试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理Word下载.docx

《试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理Word下载.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

另外，在报表输出方面，PROJECT提供缺省的七套报表，包括任务报表、资源报表、周期性资源报表、月历报表、基本月历报表及项目概要报表；

对打印报表用户也可按需要自行设计制作。

通过对这些图表的操作使用，用户完成自己的项目管理变得极其容易。

　　PROJECT在用户操作界面上和WINDOWS操作系统一样。

PROJECT同样具备下拉菜单、工具条和对话框等功能完美的操作界面。

下拉菜单由菜单条、菜单和命令组成。

系统菜单提供了项目管理所需的完整的实用操作功能，包括文件、编辑、浏览、表格、过滤器、格式、宏、配置、窗口和帮助等项目的服务，其中浏览项目根据菜单选项不同的功能，用户可方便地完成自己项目的建立、资源分配、项目控制、系统定制以及资料报告打印等全部管理工作。

工具条是PROJECT的另一出色的操作界面，它提供的功能和下拉菜单基本一致，但它更为直观地方便用户操作。

对话框是用户在操作过程中与系统交换信息的窗口。

　　在以上基础止，WINDOWS环境的许多操作特性同样包含在PROJECT中，对于多字体选择、打印控制、与其它应用软件间的数据交流（如同EXCEL，WORD，POWERPOINT等软件）以及对象的鼠标拖动操作等功能，在PROJECT中同样表现得淋漓尽致。

所有这些使PROJECT的操作、使用更加简练方便。

　　从PROJECT软件在中国的使用来看，重要的版本有PROJECT98、2000、2002、2003版等。

我本人是从PROJECT98开始学习使用PROJECT软件的。

应该承认，随着版本的升级，PROJECT的功能也不断得到发展，变得越来越强大了，它正在迎头赶上项目管理的P3软件。

PROJECT正由一个桌面的办公工具，发展成为大型工程管理软件和企业级的项目管理软件。

他不仅有易于学习的标准版的PROJECT，也有功能极为强大的PROJECT专业版、服务器版。

根据我对不同的工程单位计算机管理软件的统计，大约有75%的单位在使用微软PROJECT，而且还有不断扩大的趋势。

我认为，对于项目管理的初学者来说，学习PROJECT有着十分重要的意义。

　　二、项目管理从范围管理开始

　　1、合同网络架构：

　　如何从事项目管理？

对于业主来说，需要考虑的是建设周期的全过程，即从规划、设计、施工、竣工、建设期项目管理等全面进行分析，其首要的问题应是划分项目的合同网络架构，并做出设计、采购、施工、监理的合同管理框架。

在工程实践中，业主与承包商之间存在着复杂的合同关系；

无论是主动还是被动，业主与众多的承包商、设备供应商之间都会签订许多合同，形成许多合同关系。

这种合同关系，用图的形式表示出来，我们把它称为合同网络架构图。

有了这一框架，我们就能够高屋建瓴，把握住项目管理最重要的内容。

在合同网络架构的基础上，我们再去分别制定各个合同的内容范围，包括工程造价、工期、质量等各方面的要求。

例子就是某部修建办公楼的合同网络架构。

合同网络架构在项目管理中的作用有：

（1）将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。

（2）将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。

　　（3）对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标。

　　（4）确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建立项目质量控制计划。

。

（5）估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划。

（6）预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划。

　　项目管理从哪里开始？

我认为应该从工程的范围管理开始。

什么是工程项目的范围呢？

工程范围是工程项目各过程的活动的总和，或指组织为了成功完成工程项目并实现工程项目各项目标所必须完成的各项活动。

定义了项目的范围就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和项目的可交付成果。

这样，就使项目的工作内容具体了，也就为项目实施过程中需要花费的费用、时间、资源的估算提供了基础。

同时，也确定了项目进度测量和控制的基准，也为工作任务的分配打下了基础。

范围管理的方法就是将项目的主要可交付成果进一步分解，其结果就是工程项目分解结构WBS。

　　2、工作分解结构WBS的定义

　　什么是工作分解结构？

工作结构分解（（WorkBreakdownStructure，简称WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。

依据PMBOK，分解指把主要可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制订。

工作分解结构是指把安排与定义项目范围的各组成部分按照可交付成果进行组合。

　　WBS是面向可交付成果的对象元素的分组，它组织和定义了整个的项目范围，未列入WBS的工作将排除在项目范围以外。

它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。

WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理班子、不同的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同。

WBS体现了项目经理如何从工程的角度管理工程的。

如果项目工作分解做的不好，在实施中必然要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工、延误进度、增加费用的损失。

　　3、WBS的设置原则

　　WBS的分解应按照实际工作经验和系统工作的方法、工程的特点、项目管理者的要求进行，其基本原则是：

　　1）应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。

　　2）一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元。

　　3）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。

　　4）应考虑WBS与承包方式、合同结构的影响。

项目管理培训

　　5）能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。

　　6）WBS不要太多层次，以四至六层为宜。

最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。

　　可以看出，无论用什么样的软件编写计划，WBS都是我们首先要考虑的问题。

在PROJECT软件中，单独设置了WBS编码，但也可以归纳为大纲。

在PROJECT软件中，大纲与WBS是一回事。

设置WBS在PROJECT软件中是很方便的。

打开项目菜单，点击WBS，就可以定义WBS结构了。

只需要我们在编辑任务作业时，把任务作业升级，就是大纲了，也可以看成是WBS。

如图，我们定义WBS的一级为XMZ1，二级为XMZ1。

1，三级为XMZ1。

1。

　　以某大型项目为例，站在业主的立场上，可以把WBS编码分为三级，第一位数字表示整个项目，第二位数字表示第一级工作单元的编码，第三位数字表示第二级的具体工作单元的编码。

　　这样的分解结构图，一旦确定下来了，就不能随意修改。

如果需要改动，则需要召开各方联席会议，如各部门经理、项目经理、执行人员、客户和承包商等参加的大会，就项目目标、工作分解结构等进行协商，达成一致意见后再加以确认。

　　在绘制分解结构图时，我们可以用一个好的软件WBSCHARTPRO来编制。

这一软件是由美国CRITICALTOOLS公司开发的专用于绘制WBS的图形软件，它与PROJECT软件具有良好的兼容性，可以很方便的把已经建立的WBS转化为PROJECT的计划。

关于WBSCHARTPRO软件，参见本人写的《项目管理的工具WBSCHARTPRO介绍》一文。

　　三、计划编制

　　就一个工程项目来讲，施工阶段投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，最终实现总工期目标和总项目收益值。

施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。

这就是计划的作用。

　　计划是一个分层次的概念，一般随着工程进度的展开，计划也在一步步深入。

对于一个大型、复杂项目而言，站在施工总承包商的角度，可以把工程计划可分为四个层次：

　　1）项目概要性计划（ProjectSummarySchedule），简称PSS，决策层与管理层

　　2）项目总控计划（ProjectControlSchedule），简称PCS，管理层

　　3）项目总进度计划（ProjectMasterSchedule），简称PMS，管理层与执行层

　　4）项目详细工作计划（ProjectDetailSchedule），简称PDS，执行层与作业层

　　PSS是项目处于工程早期，编制合同阶段的产物，它主要体现业主管理层与决策层的意志，它是业主希望达到的目标。

PCS是合同签订以后，监理单位、总承包商依据PSS和合同精神，编制的控制性的计划。

而PMS则是依据PCS做的，是总承包商的纲领性文件。

PDS是分包商自己编制的，实施性的文件。

　　计划编制的依据，依据主要有工作范围、完工控制点、合同其他条款或监理单位指令、施工方案、工艺流程、工程设备材料订货情况、工程量清单、资金情况、人力资源、施工机具、气候因素等。

　　四、资源加载

（一）、资源的管理

　　什么是资源？

为什么项目需要使用资源呢？

资源就是一个项目的建设过程中需要消耗的人力、材料、机械设备等的总称。

在一个项目的实施过程中，一个进度计划是否可行，取决于项目的资源是否满足需要。

如果资源不受限制的话，编制一个进度计划是一件轻松愉快的工作，而现实中间我们的项目经理、计划工程师，面临的是资源的紧缺；

这样，要编制一个切实可行的计划就不那么轻松了。

比如设计院编制一个设计计划，起决定因素的是有没有足够的经验丰富的工程师。

如果我们可以增加人手的话，则完成一个项目的设计是不成问题的，但工程师不是民工，不可能随时增加，我们就必须全面考虑目前的工作量是否已经饱和，采用一种什么样的方法可以保证各个专业的设计师的配套。

如果资源发生冲突，资源负荷超过限量或者资金不能足额到位，都会直接影响计划的可行性。

　　我们在编制完成进度计划以后，就需要给任务加载资源，把任务需要的工时资源、材料资源的使用资源加载到任务上去。

PROJECT则会根据我们加载的资源情况，结合项目的进度安排，计算出项目的资源的具体分布。

对于超额分配的资源，计算机会自动显示为红色，提醒你的注意。

（二）、资源的建立

　　输入资源是很方便的事情，我们在编制计划之前还是编制计划后都可以输入。

这是PROJECT建立计划的基础工作。

点击资源，如图所示，我们就可以输入资源了。

PROJECT输入资源是很方便的，一共有四种输入方法，这里我们选择手动输入资源。

　　点击手动输入资源以后，我们可以看见如上图所示的资源窗口。

我们可以逐项输入资源的名称等信息。

　　在PROJECT里，资源分为工时、材料两种类型。

工时资源的度量是时间，而材料资源是以资源本身的度量单位来计量的，如混凝土、土石方用立方米计量，抹灰用平方米计量。

资源可以分配给所有的任务。

　　在PROJECT里，常常依据计划的不同，选择加载不同的资源。

如总进度计划PMS里，把工程量也作为资源来进行输入。

而在详细计划里，常把人工、机械、材料数额作为计划的资源进行输入，因为总进度计划主要考察的是工程进展的完成情况，而详细计划主要需要考虑的是现有的资源是否能满足进度计划的需要。

　　日历是指该项资源的日历。

如挖掘机每月工作二十八天，其余为检修时间；

管理人员每周工作时间为五天，而普通工人工作时间是每周七天。

　　（三）、资源的分配

　　在项目的实施过程中，资源的使用是必须注意的环节。

如果一个项目的计划没有充分考虑资源的可得性与可用性，则必然造成资源安排发生冲突、资源超出最大限量的问题，使得计划不可能按期实施。

因此，我们必须在编制完成项目的进度计划以后，给任务分配好具体的人力、机械、材料等资源，并检查其资源随时间的分布情况。

在PROJECT里，只要我们按要求输入以后，计算机就会给我们自动计算出出是否出现超限量分配。

软件中出现红色的资源为超额使用的资源，我们必须进行分析，看是否需要增加资源或更改资源的日历。

　　点击分配资源，我们可以看见如图所示的资源分配窗口，在这里可以十分便利的分配所有的资源。

点击不同的任务，就可以一次给所有的任务分配资源了。

　　五、进度计划的跟踪

　　在施工过程中，客观条件是千变万化的，必然影响计划的实施。

因此，如何通过计划的跟踪，一方面把变化的情况考虑进来，另一方面又时时不忘将工程进度方面的合同要求把握在心中，使工程的实际进度处于及时的监控之下，最终实现合同的工期要求，在计划进度管理上就显得特别重要。

　　进度计划的跟踪的目的是为了良好的控制，因此及时、准确、周期性是更新的基本要求，任何一个环节的松懈都可能会造成前功尽弃。

需要更新的计划主要是PMS和PDS，至于PCS一般是由PMS汇集而成，而PSS一般情况下不会调整。

　　在PROJECT中，进行进度跟踪的方法有三种：

第一是一直通过输入完成工时的百分比跟踪，这种方法并不精确，但最快；

第二是一直通过输入实际完成工时和剩余工时进行跟踪，这种方法较为精确，但耗时较多；

第三是一直通过输入每个时间段完成的工时跟踪，这种方法最为精确，但也最耗费时间。

　　1、完成情况的输入

　　输入时间方面的数据，包括本期开工工序的实际开工日期、完成百分数、剩余工期的最新估计；

过去开工本期尚未完工工序的输入累计完成百分数、剩余工期的最新估计；

本期完工工序的实际完工日期。

　　输入量费数据，包括对本期在实施的工序，不管是本期开工的还是过去开工本期继续施工的，输入本期的实际完成量或累计完成百分比。

对本期还未完成的工序，如果最新的剩余量估计已不是原预算量减去已完成的实际量，可输入最新估计的剩余量。

　　2、进度推迟因而要更新未来计划的因素

　　进度推迟因而要更新未来计划一般的原因有：

施工图纸不能按期交付、设备材料不能按期到货、意料之外的现场条件、工作范围的变更、人力资源数量不足或效率不够、施工设备机具数量不足或效率不够、施工方案及施工措施的变更、质量问题、计划进度过于乐观以及其它因素。

　　3、计划更新周期

　　详细工作计划（DWS）每周一次，总进度计划（PMS）每月（4周或5周）一次。

　　详细工作计划的更新，只要每周将DWS更新工作做好，利用计算机处理，将自动产生三周向前看计划。

　　计划更新是计划管理最重要一环，是项目施工进度控制的重要手段。

计划人员必须经常深入施工现场，参加有关调度协调会议，随时掌握工程进展情况及存在的重要问题，及时准确地把计划更新工作做好，推动施工项目的顺利进展。

　　4、计划的优化

　　在编制计划和更新计划的过程中，要注重计划的优化，也就是在保证工期质量的前提下，合理地安排人力、施工机具的动迁和资金的使用，以达到节约工程成本的目的。

调整的方法是：

（1）增加资源。

如果任务可以通过加大资源的投入来压缩工期的，则给任务增加资源。

任务根据资源的可用量决定工期。

如在土方开挖时，如果增加一台挖掘机，通常会加快进度。

（2）增加工作时间。

如果条件允许的话，可以改变任务的日历，以增加作业的工作时间的方法来做进度调整。

如改变每周工作制，由每周五天工作改为七天工作，或者将每天的工作时间由八小时工作改为三班倒。

（3）改流水施工为平行作业或交叉作业的方法。

如果允许增加工作面，我们可以把一个工作场地划分为两个工作面。

六、进度控制

　　进度控制一般包括以下几方面的内容：

　　建立计划完成值基准线；

对工程进度进行监测和跟踪记录实际进度；

与基准线比较，找出进度偏差的原因进行分析；

对今后的进度进行预测；

制定措施，以保证施工进度目标的顺利实现。

项目经理博客

　　1、建立计划完成值基准线

　　所谓“建立计划完成值基准线”就是确定在项目工程进展的每一个时间区间里，应该完成的进度，是对工程进度实行控制的前提。

其中“时间区间”的长短可依据项目的大小、复杂程度、管理的需要和业主的要求来确定，一般可确定为一周；

对于特大工程可以确定为一月。

完成进度一般可以用百分比的形式来表示，也可用预算值来表示。

计划线为整个项目制定目标和参照物，一切偏差分析和进度控制都是基于该“参照物”来进行的。

　　用PROJECT设置基准线是极为方便的。

选择“跟踪”菜单下的“保留比较基准”就可以设置好基准线了。

　　而在PROJECT里，可以保留的基准线可达11个。

　　2、进度的监测

（1）建立工序比重：

　　为了对工程实际进度跟踪和定量的记录，必须建立工序比重。

在进度检测中，对应每项活动都分解成相应的工序，并确定各个工序的权数，即每个工序占该项活动总工程量的百分比数。

工序比重应事先报业主/监理公司认可。

工序比重是进度测量的主要尺度，通过它可以更加准确地反映工程的实际进度。

如一个活动中的某工序所占的权数为20%，当该工序全部完成后，该工序的进度便为100%，这等价于该活动的进度完成了50%×

20%＝10%，当各个工序的进度完成百分比乘以相应的权数，然后相加，即得出整个活动的进度百分数。

　　建立工序比重有两条：

第一，要有丰富的工艺流程、建筑设备、管线、电气、仪表等方面的专业技术知识以及施工管理经验，特别要了解和掌握工作范围和工作程序；

要熟悉所承担工程的各种设备管线、电器仪表的安装工序，以及各个工序的工作在整个活动中所占比例，要了解现场情况，掌握各种工序的难易程度。

第二，要随时了解和掌握业主和监理公司对项目的最新要求，尤其是某些工序的删减和增补、权数改变等。

只有及时反映出某些工序的最新变化，即根据现场情况的变化，对工序比重进行调查，才能使进度检测更为准确。

（2）建立赢得值系统

　　赢得值系统是进度测量、进度评价、进度分析、进度预测的基本支持系统，建立赢得值系统包括以下内容：

　　在工作分解结构（WBS）基础上确定各项工作范围，细化到设备位号、管号及有关活动内容；

编制预算、覆盖上述全部工作内容；

建立工序比重，一一确定工序及所对应的权数。

建立测量系统（包括测量组织结构和测量标准表格）；

　　建立计算机处理系统（包括计算方法和计算机软件）；

建立报告系统（包括各级需要汇总的报告）。

　　在赢得值系统中，预算是关键的基础数据（可以是工时，也可以是钱数，也可以是点数），它直接影响着进度统计的准确性、可靠性、严肃性和权威性。

预算在进度检测和进度控制中的重要性可以概括为：

一部好的预算是做好进度检测和进度控制的基础和前提，进度检测和进度控制是对预算工作的检查和跟踪。

　　合同性质不同，赢得值系统所具有的意义也不同。

合同决定了赢得值系统不仅对于进度控制，而且对于费用控制也有重要意义。

　　赢得值是评价进度的砝码。

当评价某个活动的进度时，先计算各工序在完成的百分数时的赢得值，然后相加，便得到整个活动的赢得值。

很明显，其值越大，进度越快。

以此类推，要定量评定某个专业的进度时，先计算该专业所包括的每个活动的赢得值，然后相加所得到该专业的总赢得值；

整个单元的赢得值，由各专业汇总而成，整个项目的赢得值由各单元汇总得到。

　　赢得值系统建立之后，在项目实施过程中不是一成不变，由于工作量的变化，所以它始终处于不断修改和完善的动态之中。

只要项目没有结束，赢得值系统的变化就不会停止。

当然赢得值系统的变动不是任意的，而是严格按照工作程序向业主、监理申报。

并得到批准后，才能对赢得值系统做出修正。

赢得值系统的变化，主要是由于以下原因，并主要体现在这些方面：

工作性质和范围的改变；

某些工序的变化，增加或减少，或因原来工序不尽合理，需要进行必要的调整；

某些工序的权数，由于某种原因变化。

　　（3）设立进度监测组织机构

　　对于大的项目由项目控制部给每个装置（单元）配备一名专职现场统计员，每周报告期间向项目部提交填好的进度检测表，以备汇总，平时则要随时对现场进展进行跟踪、检测、记录。

　　（4）进度监测

　　建立赢得值系统之后，进度测量的过程便可确定。

由各单元的统计员每周完成一次实物进度测量，按规定的报告期（截止