提高生产效率降低成本Word格式.docx

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例=70%X80%X75%X70%=29.4%

有效时间=8HRX29.4=2.4HR

=8HR--2.4HR=5.6HR

叁、现场高劳动生产力的两大主流

一、

现场（劳动）生产力的意义：

●劳动生产力==

即：

二、现象高劳动生产力的两大主流：

1．制造方式的开放与改善缩短标准时间，提高单位时间产能

●设备投资（省力化投资）。

●技术改良（加工方法、切削条件┄┄等）。

●布置及搬运合理化。

●作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等）。

2．实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高。

●实际的生产力==制造方式╳实施效率

例：

（现状）50%==100%╳50%

（改善一）100%==200%╳50%

（改善二）100%==100%╳100%

做太多

的浪费

无法保证可卖出的东西太多

●依据确定订单来生产

●依据生产部门来生产

●不考虑交货日期

●照固定的生产批量、库存、厂幅空间

等待的

浪费

双手均未抓到及摸到东西暂放在一旁

●自动机器操作中，人员在等待

●作业充实度不良的等待

●设备故障、材料不良的等待

搬运的

不必要的移动及反东西暂放在一旁

●产品很整齐的排列在机器之间

●搬运距离很远的地方，小批量的动输

●主副线中的搬运

加工上的浪费

因技术（设计加工）不足造成加工上的浪费

●在加工时超过必要以上的距离，所造在的浪费

●冲床作业上重覆的试模

●成型后去毛头加工的浪费

●打孔后的倒角、纹孔作业的浪费

库存的

不良品所造成的库存、半成品所造成的库存

●不良品存在库房待修

●设备能力不足所造成的安全库存

●换线时间太长，造成次大批量生产的浪费

动作的浪费

额外动作的浪费

●工作时的换手作业

●未倒角之产品造成不易装配的浪费

●小零件组合时，握持压住的浪费

做出不良的浪费

制造不良品所损失的浪费

●因作业不熟练所造成的不良

●因不良而修改时所造成的浪费

三、现场浪费经常出现的七种形态：

肆、现场综合效率（生产性）的概要

投入工时

稼动时间非稼动时间

（实际工时）（除外工时）

产出工时

●综合效率=

=

=X

=能率X直接率

（作业者的责任）（管理者的责任）

注1：

综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上受以下两原因影响变动更大。

●第一线督导者的作业指导及监督。

●作业者的工作意愿。

注2：

除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。

（附表）

伍、综合效率的损失原因分析

一、综合效率的损失时间比率：

（对总出勤时间比）

0102030405060%

*因作业者的理由20~50

*因经营者、管理者5~20

的理由

*因不可避免的理由

因作业者责任所引起者：

●因闲谈而使作业中断。

●因忽视作业标准而产生无效作业。

●因意愿低落而使作业速度缓慢。

●

因不注意而产生的差误。

经营者，管理者，督导者的责任

●因断缺材料的等待。

●因机器故障而使作业中断。

●因材料不良的作业损失。

●蓝图或作业指示不当的损失。

不可避免的理由

●停电。

●灾害（为灾、意外等）事故。

●罢工。

二、作业者实施效率的损失

作业者的实施效率的损失，又可细分为下列数项，这些都是安全由作业者本身控制范围的提高效率的要因。

短暂的作业休止的损失

●短暂时间的休息、偷懒、如厕、喝水、商量闲谈等。

作业速度的损失

●由作业速度控制的作业动作可由作业者本身调整。

●标准技术条件的不励行。

设备能力有效利用的损失

●生产量减少的实施效率的损失。

●标准技术条件的不励行。

动作效率的损失

●时间值根据动作方法而变化，标准时间为最少时间标准以外的动作均为动作效率的损失。

陆、生产综合效率的管理技巧

一、人为因素抑制下的生产

●作业者的情绪状态严生影响作业速度。

●由情绪产生的微小作业休止，影响设备的有效利用。

●团体的无言压力抑制着个人的生产。

●作业者的工作效率管制。

●对改善后种种影响的心理要素（恐惧，抵抗）。

二、综合效率的责任别分层管理

●管理者责任的损失（厂长、课长、组长、领班）

●作业者责任的损失

注：

稼动率与能率的计算方法

●稼动率====

●能率==

●综（复）合效率=

=稼动率X能率

●稼动率：

管理者、监督者责任的实施效率称为「稼动率」，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。

●能率：

纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。

三、综合效率按职位责任别分层分离管理

●稼动率（直接率）为管理者的责任。

●作业实施效率（能率）是作业者的责任。

●除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属。

◎以作业实施效率（能率）分别乘以各职位别的稼动率即得各该职位别的实施效率。

通常可分为三层：

课长实施效率

组长实施效率

==XXX

X

X

X（课长稼动率）

X（厂长稼动率）

◎职位责任别除外工时分类（例）：

责

任

名称

内容

领

班

机械等待

料件等待

其他等待

作业指导

报告疏漏工时

故障、修理

缺件

等待作业指导

做原则上的指导

日报与出勤卡之时时间差

课

长

整理、盘点

会议、教育

不良、整修（管理者责任）

计划训练

课长、厂长所指示的

月是例会、朝会

材料不良、图面错误

新进人员

厂

工场行事

消防训练、健康论断、厂长训话

停水、停电、灾害、工会活动

◎区分责任别稼动率之目的的并非在追究责任，而是使「问题数字化」

充分显现问题点，以便於分工合作改善消除之。

柒、效率分析与管理的数据运用

一、能率（作业实施效率）

●●能率（作业实施效率）=X100%

﹡直接部门作业者的工作「能力」用百分比表示，即为「能率」。

能率是指对标准时间达成程度的指数，是指对作业员努力程度的评价，亦即作业员之工作效率。

﹡能率在100%以上时，表示作业之实际时间较标准时间为少，努力高。

反之，能率低於100%时，则作业者所花的工时远比标准多，努力度不够。

﹡能率尚可表示督导者之管理能力，及标准工时的准确度。

若能率变化太大，超出或低於管制界限太多时，可能反映标准工时有失正确性，或作业方法已有改变。

二、直接率（稼动率）：

●●直接率=X100%

﹡直接率系以出勤卡之实际到工时为分母，以从事中心产品之加工及装配

作业之时间为分子，所求得之比率。

﹡直接率是制造部门所持有工时能力，表示用於中心工作，生产作业的时间之多寡。

﹡直接率之升降反映制造部门对企业整体的贡献度之多寡。

三、成本工率

●●成本工率=X100%

﹡成本工率系指实际耗用时间对标准时间的倍率。

﹡成本工率也是表示对标准时间达成程度的另一个指数，可以看出某项作业之费工程度。

﹡工率=

﹡工率在100%以上时表示作业之实际时间较标准时间多。

故工率愈大，则人工成本愈高。

四、空闲时间与间接时间率：

●●空闲时间率=X100%

●●间接时间率=X100%

﹡空闲时间与间接时间之发生，均由於管理不善或间接部门的配合不良所引起的。

﹡若制造部门产生空闲现象或从事间接作业太多，则显示管理脱节及间接部门协同作业或服务的不足。

﹡空闲时间与间接时间的高低，则表示浪费损失及工厂管理水准之高下。

五、无标时间率：

●●无标时间率=X100%

﹡作业员从事无标工作，肇因于作业方法未经限制，时间标准没有规定，所以无标时间未尝不是工场的一项改善对象。

﹡无标时间率表示工厂的技术水准，反映企业推行标准化的情形及实施IE技术的程度。

六、出勤率：

●●出勤率=X100%=X100%

﹡在工厂内从事生产活动的有效人力，不是编制内之人员数，而是实际上班的出勤人员数。

﹡出勤率为衡量出勤状况的一种尺度，用来评价工厂劳动力之可用程度。

﹡有时也可反映员工士气及工作意愿的一项基准。

捌、建立生产记录、报告回馈与追踪系统

一、周详的时间记录制度

△综合效率管理，可说是仰赖第一线督导者指导能力发挥，故作业实态必须让领班及管理者确实安全掌握清楚。

通常需按个人别、制程别、生产线别之实绩分析报告之。

△现场综合效率管理必需配合严密的「时间记录制度」才能奏效。

△确实掌握人员工作实态及发掘阻碍生产的原因，基本上应从管制作业员耗用时间的有效程度着手。

△具体的方法是把各项无效的时间作成详细的记录，然后加以分类统计，使「问题数字化」显现出来，以便检讨改进。

△工厂内所耗用之工时，可分为「生产性的」与「非生产性的」两大类。

△非生产性的时间依其性质可分为「无效的」与「间接的」二项。

例如：

空间时间即属无效的时间，修理机器即属间接的时间。

△「空闲」与「间接」的时间都是一种损失，这便是时间记录制度分析的重点。

△时间记录除了「空闲」与「间接」的时间必须掌握外，尚需加上「无标」一项（系指耗用於没有订定标准的时间）。

△各项时间根据其内容可再细分为若干小分类，并逐项给予明确之定义，且附以分类之代号，以便於检讨追查，供作责任之追究与成本之分析。

△实施时间记录制度之要点：

（一）记录的方法：

仅就空闲时间、间接时间、无标时间加以记录，直接时间则不必记录，可由下式算出：

●直接时间=总实勤时间-（空闲时间+间接时间+无标时间）

（二）记录的责任者：

由现场的班、组长担任，并对其施以严格的训练，使对各项时间的区分，具有正确的判别能力，并对所申报之时间确实负责。

二、确实的掌握工作动态：

●记工日报表的设计

三、能率管理图之运用与分析：

1．能率管理图之运用：

●能率管理图是制造部门记录每日生产活动之结果，显示日常所发生之异

常状态以凭采取措施，俾使作业管理与能率管理能遵循预定目标推进。

●能率管理图用以掌握每日之能率、直接率及出勤率之变化，以检讨作业

是否安定，有否进入管理界限，并据以分析异常能率发生之原因，提供

改进有效生产活动所需之情报，使能减少不合理之作业浪费。

●制造部门要每日观察能率、直接率、出勤率之变化，并要自动订定管理界限，同时设定目标值作为努力之方向。

2．能率、直接率之分析报告：

●PAC制度所反映出的工厂损失，是主管所最关心的事，因此需要配合严密的报告系统，随时将问题点报告主管人员，以求迅速解决改进。

A.能率管理的报告系统：

可分为二个阶段：

（A）制造部门以「能率管理图」作每日分析，并随时将阻碍生产的原因通

知有关部门谋求改进，或向直属主管报告，请求支援。

（B）每月作全厂性的分析，由技术部门根据时间记录的统计资料进行检讨，

并做成「能率、直接率分析报告」，向工厂主管及有关人员提出报告。

B．能率、直接率分析报告的内容：

（A）应包括能率分析之各项时间值与比率，并与上月份记录作一比较，观察有无进步，同时将各部门间的成绩作横的对照，以收观察及激励的效果。

（B）异常能率或直接率之调查分析及改善之步骤…等。

3．能率、直接率变动之特性要因分析（附图）。

四、绩效分析表之运用

五、事务处理流程之规划

六、绩效检讨报告

七、综合研讨

分类代号

时间区分

时间之内容

1001

总实勤时间

出勤卡片上之时间

空

间

时

2102

2202

2302

2702

管理等待

料件等待

设备动力等待

杂项空间

由于管理因素所引起之等待现象，未能从事工作之时间。

因材料及零件供应不继，而使生产中断所损失之时间

因机器设备故障或动力、水源供应失调，使作业中断，所发生之等待时间。

不属上述各项等待时间，及从事与制造无关之时间。

接

3102

3112

3202

3302

3412

3422

3432

3502

3604

工场整备

材料搬运整理

教育训练

业务联络

杂项间接

设备修补整备

器具制作

开发研究

非正规生产工作

资产制作

从事工场内机器设备之移动、整理、清扫、整顿所耗时间。

材料、零件之搬运，领退料等所耗之时间

从事有关生产教育之实习、受训、上课、开会、检讨之时间。

不属于以上各项之从事与制造有关之作业时间。

从事机器设备及器具等之补修、整备时间。

从事器具之制作时间。

研究试造正规零件产品以外之新产品时间。

厂外委托之制造作业所用之时间。

列为资本支出之资产制作及安装等时间。

无标时直接时间

无标1

4103

4204

4302

其他单位

申请之工作

生产试作、

车辆修理

准备时间

其他单位所委托之正规工作物之加工与修理时间。

根据生产试作之工作命令或车辆修理之工作命令之作业时间。

从事于未订标准时间之准备工作所耗之时间。

无标2

无标时零件制作

从事于正规生产零件及服务零件之加工或装配等之作业而未订标准时间者。

（代号另订）

5005

直接时间

从事于已订标准时间之正规（中心）零件之加工及装配之时间。

·

详细内容参照补充资料，「时间区分内容解说及实例」。

·

上述空间、间接时间是指不属于标准时间宽放以内者。