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”胡奋说，“他们是财务部的触角，我所看到的信息就不仅仅是系统里的报告，还包括他们反馈来的一线的信息。

”在3M中国100人左右的财务团队中，有14个经理直接向胡奋汇报，其中7人是businesscounsel（业务财务分析师），他们的职能就是分析业务的表现，制定产品的定价，参与战略的构建，并随时向总部反馈业务相关的重要信息。

胡奋在美国的同事曾经说过一句话，颇能说明问题：

“越战不是在五角大楼打赢的”，所以CFO应勇于将财务管理精英放在业务的第一线而不是参谋本部。

　　把财务团队最精炼的人放在业务的第一线，在胡奋看来才是构建财务软实力的关键。

当然这样软实力的形成是需要硬件，包括系统、组织架构、人员流动等一系列的支撑。

“大家要知道硬实力不推的话软实力是出不来的”胡奋说。

　　对此，胡奋深有体会：

“如果你的工作是受制于工作量，日常的工作都做不完，那你就不用讲提升的问题，硬实力不体现出来，软实力免谈，请大家记住这一点，这是我自己非常非常强烈的经验。

如果你的硬实力不行的话，不要谈软实力，这个空中楼阁，你人的素质再好也没有用的，就这么简单。

　　另一方面，财务人员也要保持与业务的紧密联系。

“重点是他必须从业务中来，到业务中去，所谓财务分析的能力，必须与业务密切相关，如果与业务脱节，就有大问题。

　　克服组织的惰性

　　BusinessPartnership，暨财务作为业务部门的参谋，已经讲了许多年，但是真正推动起来需要花费的精力很多。

　　财务团队作为一个组织，有着组织的通病。

胡奋认为，财务转型首先必须克服财务团队的惰性。

他指出的惰性，并不是偷懒，而是人们抗拒新事物的普遍性。

“财务人员都希望做他会做的东西，并且用这些事情把每天八小时填满。

熟练的财务人员，相对于转化工作方式（比如说采用系统）而言，或许更乐意接受工作量的增加。

然而如果一个财务组织迁就这一点，不断增加重复持续的工作量，“你可能就错过了你应该做事情。

　　相反，一个良性的循环应该是由CFO主导财务管理的变革，给财务团队以压力，让他们意识到在新的阶段，财务管理的提升需要的是财务人员将更多的精力花在对业务数据的搜集和分析上，而不是简单地去提升财务处理的效率。

一个比较好的结果是，财务人员可能会接受挑战，并且向CFO要求更多的资源和支持。

“我们希望看到的结果是，财务人员会说，你要我做这个事情可以啊，你是不是可以在另外一个方面帮我呢？

让员工来倒逼老板！

　　当然，真正推进财务对业务的支持也需要挑战传统的用人观念。

“中国人的传统观念是做老板就要带人，我的团队有多少人，意味着我的能力有多大，人越多越厉害。

”胡奋观察到。

但是对业务支持的businesscounsel恰恰是光杆司令，是专家型的管理者。

CFO所需要克服的挑战恰恰是让一部分精干的团队勇于挑战一个人的专家岗位。

　　业务发展的坚持

　　胡奋对3M的业务发展有清晰的思路。

基于3M产品的定位：

品类多，市场细分广，单品量小，产品高端，他对业务发展秉持了一些基本的观念，他认为服务本地市场、贴近最终客户是建厂的关键。

“定位要清楚，而且要一直坚持，”胡奋说，“我一直坚持在中国的产品，服务中国市场的百分比要不断提高。

我刚刚参加公司的时候我们的百分比是31%，即在中国销售量的31%是中国生产的，现在这一比例是67%，我希望到2015年到75%。

　　为了坚持这一扩大服务于本地市场的本地生产这一大战略需要有具体的支撑。

“如何去做？

”胡奋说，“你的研发投入一定要高，特别是你经济不好的时候，业务不太好的时候，很多人第一件事情砍成本，砍研发费用。

我规定研发费用不能低于销售4%，经济不好的时候更要坚持。

　　展望未来，胡奋认为中国经济的环境日益复杂，业务上的挑战也越来越大。

同时因为中国经济发展速度的迅猛，任何决策的跨度都变得更大，对战略思考的要求也变得更为重要。

为此，胡奋认为，未来的财务人首先需要有生意的头脑，懂业务，同时也要更多关注宏观经济的走势，培养起战略眼光。

中国企业未来的六大利润之源

2011-6-1617:

30　刘永丽　【大中小】【打印】【我要纠错】

　　当一个国家想用50年、一代人的时间，去完成其他国家需要200年、四代人的时间完成的事情，除了勤奋、努力、抓住机会以及上帝的眷顾，恐怕没有什么速效的方法了。

　　没错，主角就是中国。

第一领导力中心发现，在西方早已完成工业化积累两百多年后，中国才开始改革开放的步伐，耽误的时间无法补上来，唯一的办法就是只争朝夕，于是我们看到到处的大干快上，看到城市的日新月异，看到GDP与CPI发烧式的增长。

　　而最快的速度还是企业，除了中石油、中石化这类垄断性企业是靠着资源优势获取爆炸式增长外，中国大多数成长型企业实现了真正的高速度、高增长。

海尔用了20多年实现了千亿的梦想，跻身世界白电领军企业；

万科用了20多年实现了千亿的梦想，成为全球房地产的NO.1；

联想用了20多年成为全球PC企业的生力军。

不仅是这些明星企业，马云带领的阿里巴巴、董明珠带领的格力、梁稳根领衔的三一，他们成为中国企业在全球的新一轮领跑者，他们的发展速度令世界惊讶。

　　但上帝是公平的。

第一领导力中心发现，速效的成功，要么有泡沫，要么有巧合。

如果是泡沫，那么我们要问泡沫到底是什么，如何去挤破这些泡沫，获得后发优势；

如果是巧合，那么我们要问题的问题是，为什么会发生这种巧合，什么让我们获得了上帝的眷顾，我们如何保持我们的先发优势。

对这个问题的关注和研究，越来越让我们了解到，过去的30年间，中国企业的利润到底从何而来，未来的30年，我们如何保持持续增长的势头，实现利润的突破。

　　利润前传：

外部三要素，机会、资源、关系，谁用谁知道；

内部三要素，勤奋、情感、能人，一个都不能少。

　　首先看过去企业创造利润的外部三要素。

改革开放之初，机会是第一生产力，谁最先抓住机会，谁最先行动，谁最先冒险，往往他就会成为第一个吃螃蟹的人，而上帝往往会眷顾他们。

　　而如何使用资源，如何将闲置的资源、彼此毫无联系的资源整合起来，这成为改革之初中国民营企业家的专长，这一点往往会被后来的评论家们称之为“原罪”，但第一领导力中心发现，客观的说，以今时今事的观点，当年的创业者们在政策的夹缝中生存，他们信仰“制度没有规定的都可以干”，与大多数人大脑当中固化的“制度没有规定的都不能干”形成鲜明对比。

　　还有一个重要的外部因素是关系。

当年的创业征程，企业家不仅要处理好与客户的关系、与政府的关系、与合作伙伴的关系、与竞争对手的关系，还要处理好与家人的关系、与朋友的关系等等。

这个过程中，能在各种关系中游刃有余，处理好人和事各个层面的沟通和交流问题，这本身就是一项极其复杂的工作，但最早的那一批创业者真的做到了，这也是为什么很多创业者都是谈判与沟通高手的原因之一。

　　再看过去企业创造利润的内部三要素。

尽管全世界的企业家与生俱生的风格之一就是勤奋，但说到中国企业家，全世界还是会用“勤奋”这个词来形容他们，这种勤奋与其说是企业家的自愿，倒不如说“被逼的”，因为市场讯息万变，稍有不慎，机会就变成别人的，而勤奋本身也成为企业获得竞争力的一个因素之一，我们现在所看到的优秀企业大多都具有勤奋的天性。

　　情感是企业内部的第二个利润要素。

中国企业缺少职业化管理的土壤，这是现实，所以在缺少职业化启蒙的情况下，靠情感凝聚和维系团队就成为早期中国企业家管理的获胜之道，情感往往会伴随着权谋的质疑之声，但无论如何我们还是要感谢情感，因为中国企业的最初创业之路，我们满眼看到的全是情感。

　　能人是企业内部的第三个利润因素，也是最重要的一个。

第一领导力中心发现，几乎所有的创业者都是能人，几乎所有的创业团队都不乏能人。

什么是能人，其实就是用最快的速度与方法获得结果的人。

正是因为有这些人的存在，中国企业的创业之路才得以快速推开，而所谓成也能人、败也能人，很多企业之所以衰退，也是因为能人的离开。

　　利润后传：

外部三要素，向市场要利润、向客户要利润、向对手要利润；

内部三要素，向战略要利润、向管理要利润、向团队要利润（这里暂不能展开，请大家关注第一领导力中心的最新公开课）。

　　向战略要利润：

给企业家的关键词是因果与果因。

如果说过去是靠机会、资源、能人获得成功，那么接下里的中国企业将面临的问题是，机会不再到处有，资源不再稀缺，能人不再持续。

这种情况下，如何赢利？

第一个关键词是回归市场。

要建立的利润思维是：

种下什么因，就收获什么果。

这就意味着，你想5年之后上市吗？

请你从今天开始种下正确的因，比如正规化；

你想打造百年老店吗？

请你开始投资团队，投资管理模式，从今天开始种下正确的因，收获未来的果。

而后面的“果因”其实是告诉企业家，在考虑战略的时候，首先要锁定结果，然后再逆向寻找原因，这是战略的方式。

　　向管理要利润：

给企业家的关键词是输入与输出。

第一领导力中心发现，过去靠营销就可以带来利润，靠研发和新产品就能带来利润，但未来的中国企业更需要管理模式和管理方法的突破，这种突破会成为企业未来主要的利润之源。

这种情况下，管理模式强调的是输入与输出，也就意味着，你要开始考虑人、财、物如何做正确的输入，才能获得我们真正想要的输出。

　　向团队要利润：

给企业的关键词是利己与利他。

这一点稻盛和夫先生讲的再明确不过了，大家可以关注稻盛和夫先生的六项精进。

　　向市场要利润：

给企业的关键词是交易与交融。

对于交易，所有人都清楚它的意思何在，之所以加入了“交融”其实是在告诉企业家，你与客户的关系不再是一锤子买卖，你要让客户加入到研发的队伍中来，你要让客户自觉自愿的反馈你的产品问题，你要让客户成为你新产品的一部分等等，这才是未来中国企业家必须转变的思维之一。

　　向客户要利润：

给企业的关键词是认知与认同。

认知相对简单，但做到认同就难了，因为认同的关键在于，你不仅满足了我的需求，你还获得了我的尊敬。

第一领导力中心发现，这要求企业要做到知行合一，尤其是自己的愿景、使命、核心价值观，你真正做到了，客户才会尊敬你。

　　向对手要利润：

给企业的关键词是共生与共赢。

你越来越与对手形成一个产业生态，这个生态是一个产业链，大家需要共同把产业链做大，这个时候你会发现，你与对手真的有一种一损俱损、一荣俱荣的关系，如何寻找共赢，如何寻找在满足客户需求上的合作，这才是核心。

适合中小企业的三大战略管理

2011-6-1511:

34　文宇生　【大中小】【打印】【我要纠错】

　　小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。

加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。

　　抓住战略基石

　　战略的两个基石是核心能力和竞争优势。

一个企业如何建立核心能力呢?

一般来说可以通过两种途径：

一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。

内部整合是外部交易的基础;

外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。

资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行;

而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。

目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。

内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。

通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。

建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易（比如联合或参与OEM等），继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。

具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：

　　低成本战略

　　要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。

通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：

一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。

另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。

中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：

这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。

在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。

但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

　　集中一点战略

　　中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。

集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。

围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。

集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位———只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。

由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。

值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。

　　积极参与和促成中小企业集群中的分工与合作。

我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。

一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。

通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。

在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

以资金管理促进经营的良性循环

2011-7-2711:

50　中国会计报　【大中小】【打印】【我要纠错】

　　资金严重短缺是当前国有大中型企业面临着的突出问题，必须强化资金管理，调整资金投向，优化资金结构，提高投入产出比例，加大盘活资金力度，提高资金运营效率。

　　提高资金运营效率

　　加强资金内部控制制度，优化资金结构，提高资金运营效率。

　　加强内部资金控制制度就是要变事后结算为事前和事中控制。

　　对资金事前控制，主要是进行预测、规划，编制出科学的资金需求量，在此基础上结合企业现有资金存量，合理筹集和使用生产经营资金，事中加强资金控制，主要是对资金在使用环节上进行有效的事中监督、防制，防止盲目和无效使用资金。

　　如何优化企业内部流动资金结构，这是市场经济赋予的一个新课题。

　　企业流动资金包括货币资金、应收款、存货等多种形态的资金，企业应针对自己生产经营的现状，充分考虑市场需求的变化，“以销定产”来合理地组织安排生产，特别是对存货的储备资金、在产品资金和产成品资金的安排。

　　这就需要科学的管理技术，也就是优化资金结构，以较小的资金使各个环节始终保持正常的运转，从而提高资金运营效率，使企业达到最佳的经济效益。

　　严格控制资金占用

　　要建立健全企业各项定额指标体系，严格控制资金占用。

　　企业内部要形成科学的定额管理体系，定期修订各种消耗定额指标，特别是流动资金定额。

　　首先，对企业存货中的储备资金要核定最高和最低储备量，以防止盲目采购造成物资积压而过多占用资金，同时还要加强物资的购入、验收、调拨以及发出等环节，进行严格把关，防止浪费，以尽可能减少库存量，降低存货成本，缩短存货周期。

　　其次，时刻对在产品资金投入按投入产出比进行控制，避免在产品资金周期过长而增长资金的投入量，造成资金占用过多。

　　因此，企业在控制资金投入量时，必须坚持“以销定产、以产定料、以料定资、产销平衡”的原则，尽量避免流动资金积压，加速资金周转，提高资金利用效果。

　　统一调度资金

　　资金要集中统一管理，盘好用活资金，资金管理和使用要相对集中，统一调度。

　　目前，国有大中型企业下属的分厂、公司比较多，一般都是独立核算、自负盈亏。

　　企业的财务部门要增强金融管理意识，积极引进银行运行机制，建立“内部银行”管理机制，树立资金有偿使用观念。

　　企业内部要划分若干个责任中心，核定各责任部门资金定额，并积极组织“存款”，发放“贷款”，按照银行同期利率收取资金占用费。

　　这样高度集中资金，可以发挥一定优势，集中精力打歼灭战。

反之，资金过于分散等于分散兵力，不能形成优势，就没有“战斗力”。

　　因此，集中管理、统一调度资金，对盘活资金存量、优化资金结构、加速资金周转、提高资金运营效率起着不可估量的积极作用。

　　苦练“内功”

　　苦练“内功”，创造良好的外部环境，增强资金运营能力。

　　在社会主义市场经济发展浪潮中，企业已走向市场，只能积极创造条件争取良好的外部环境，不能把眼睛总是盯在政府、银行，似乎银行贷款是解决资金困难的唯一出路。

　　我们必须要瞄准市场，苦练“内功”，挖掘潜力，依靠高科技、高质量，积极开发一批有一定竞争能力的新产品打入市场，在广阔的市场大潮中谋生存、求发展。

　　很多企业被资金短缺问题困扰，其实质还是市场问题。

　　要解决资金短缺，走向市场是企业的根本出路，向市场要“资金”，向市场要“效益”，到市场中去捕捉机遇，这是市场经济为我们开拓的新路子，我们的工作思路必须与市场接轨。

　　要牢牢地掌握市场竞争的主动权，市场需要什么我们就生产什么，市场需要多少，我们就生产多少。

企业资金的投向完全由市场来决定。

　　只有把企业置于市场之中，审时度势，驾驭市场，资金周转才能做到良性循环，缓解资金短缺。

　　开源节流

　　增收节支，提高资金利用率。

　　企业资金短缺，但同时资金浪费却相当严重。

　　这种现象有几个原因：

一是有些企业不做市场调查，盲目开发产品，乱投入，造成沉淀资金。

　　二是有些企业投入过多，供大于求，只求高产值光荣，不顾积压浪费可耻，造成大量的产成品资金浪费。

　　三是物质采购不比质比价，质次价高的材料购进无人问津，增加了成本，减少了经济效益。

　　四是缺乏产品质量意识，粗制滥造，造成“内部损失成本”和“外部损失成本”过高。

　　五是大搞基本建设乱铺摊子，设备购置不精打细算，造成投资多、效益低等等，这些现象都严重地浪费资金。

　　企业必须强化管理，财务管理必须以资金管理为中心。

宝钢集团的经验就为我们摸索出了一条很有价值的新路。

它们搞全面预算的资金流量控制，货币资金集中管理，利用资金收支的时间差来创造资金效益，将计算机信息网引入资金管理等等，这些都是值得借鉴的好经验。

财务管理“铁三角”

2011-8-179:

40　安越咨询　【大中小】【打印】【我要纠错】

　　随着全球竞争的加剧和企业管理模式的转变，原有的财务管理机制在财务制度、财务评价、风险与内控以及价值管理等方面均已不能满足企业需要，新的财务管理体系呼之欲出。

“战略——业务——共享服务”三位一体的财务管理“铁三角”是未来企业财务管理发展的一个方向。

　　财务管理职能转变

　　近年来，不论是外部环境，还是企业自身的运营机制都发生了很大的变化，对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求，作为企业管理重要组成部分的财务管理在企业决策中的作用越来越重要，相应的，财务管理的职能也发生了一系列转变。

　　财务管理职能的转变主要体现在以下几个方面：

会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，以保证企业快速发展所需要的信息及时准确；

财务工作的重心也会逐渐由后台的记账会计向辅助管理和决策支持转变。

财务在企业信息链中的位置从末端转向业务前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面向未来。

财务在企业战略、风险控制、全面预算管理和信用管理领域的支持作用越来越突出。

　　与之适应的流程、人员与组织架构变化

　　上述变化既是财务管理对市场和企业整体管理目标的适应，同时也是财务管理自身创新提升的需要，这些变化具体体现在组织结构和人员配置两个方面。

　　在机构设置上，越来越多的企业开始了以流程简化为目的的流程再造，诸如票证处理等简单重复的工作集中到共享服务中心处理，或者外包给其他企业；

为了确保财务信息的加工与传送，需要强化支持财务的IT部门与内控部门；

为了更好地采集信息和分析，财务部门的触角更加深入业务部门，很大一部分财务人员被划归为专业的战略支持财务，而更多的人则配备到各个经营单位。

　　在人员上，则由单一的财务会计衍生为三类人员：

　　第一类为共享服务人员。

这类人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。

　　第二类为战略财务人员。

这类人员从原来的管理会计演化而来，但承载了更高的要求。

他们既要关注企业财务环境，又要关注知识资产、业务信息等非财务环境，既要研究企业内部信息，又要研究企业外部资源，既要考虑短期变化，更多立足于长期战略，他们必须是某一方面的专家，能够给公司高层提供预算管理、绩效管理、成本运作、融资管理、投资管理等等一系列的决策