产品生命周期管理规范Word文档格式.docx
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〔1〕互联网产品:
主要是为满足用户需求而创立的用于运营的功能及效劳,有明确外部用户,需要运营和推广的产品;
〔2〕企业应用产品:
主要是企业外部的信息、应用软件、流程、系统的共享和有效利用,运用于流程管理、支持企业经营管理过程的产品;
〔3〕技术产品:
主要是为了满足企业的特殊信息技术类的底层核心的产品。
2.2.2各类产品文档概述
各类别文档整体功能定义:
从需求分析、产品设计、目标设定、市场运营等面对流程实施进展规和指导;
从需求分析、可行性、与其他产品的关联,对产品进展明确定位及流程管理;
在技术优化或技术产品开发时,对现状及问题分析、设计案、行动方案等进展管理。
2.3产品阶段管理
产品的阶段管理针对产品生命期中各阶段的管理,并对各阶段设立具体的阶段性目标。
阶段
工作项
产出
里程碑
原始需求期
●原始业务需求分析
●原始需求分析会
●原始业务需求分析研究报告
●原始业务需求分析会会议纪要
●原始业务需求分析会完成
产品定义期
●产品定义研究
●产品定义评审会
●产品定义说明书
●产品定义评审会会议纪要
●产品定义评审完成
产品导入期
●撰写运营方案表
●上线评审
●撰写产品运营报告
●第一期运营评审会
●运营方案表
●上线评审会会议纪要
●产品运营报告
●第一期运营评审会会议纪要
●第一期产品运营报告评审完成
产品成长期
●撰写运营方案表(迭代)
●运营评审会
●运营方案表(迭代)
●运营评审会会议纪要
●产品运营报告评审完成
产品衰退期
●产品(市场)研究分析
●产品退市评审会
●产品总结
●产品(市场)研究报告
●产品退市评审会会议纪要
●产品总结报告
●产品总结报告评审完成
2.4组织、主要人员及职责
2.4.1组织构造
我司产品管理主要管理工程管理立项前的产品设计以及产品上线后的产品运营两个阶段,现针对产品管理中主要涉及的职能组织及产品角色展示如下列图2-2:
图2-2产品组织构造图
2.4.2主要人员
主要会议
主要参加人员
●需求发起
产品中心:
产品经理、用户研究人员
运营中心:
运营经理
规划中心:
规划经理/参谋
产品负责人/产品经理、用户研究人员
运营负责人/运营经理
产品管理经理/参谋
研发中心:
技术负责人/技术经理、架构师
评审委员会:
产品中心总监、产品研发总监、产品规划总监、运营中心总监
●上线评审会
●产品中心:
技术负责人/技术经理
产品中心总监、产品规划总监、运营中心总监
2.4.3角色及职责
●产品管理委员会
产品管理委员会由产品中心、产品规划中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命期过程中的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。
主要职责:
〔1〕制定运营方案,确定运营目标;
〔2〕优化产品,制定运营策略;
〔3〕监控产品质量,把控经营结果;
〔4〕对产品进展全生命期管理;
〔5〕对产品需求的提出、终止和变更进展决策;
〔6〕监视产品管理相关制度的执行。
●评审委员会
由产品中心、产品规划、运营中心及产品研发的总监组成。
〔1〕对本中心工程进度和质量进展管理,保障经营结果达成;
〔2〕对工程相关资源进展调配,以保证工程顺利开展;
〔3〕对产品定义的向性提出建议并评审;
〔4〕对产品是否具备上线条件进展评审,并给出意见;
〔5〕对产品运营结果进展评审,对产品和运营目标提出意见并给予帮助;
〔6〕对产品是否退市进展评审。
●产品规划经理
〔1〕分析跟踪行业开展趋势和市场时机,通过分析用户行为及竞争对手优点,提升产品用户体验,提高产品市场竞争力;
〔2〕收集、分析、挖掘客户的需求和观点,制定并编写产品规划文档;
〔3〕组织对所负责领域的市场调研,开掘机遇,发现并研究、规划产品;
〔4〕跟踪市场同类软件产品的最新开展动态,深入调研目标用户的最新需求,了解掌握前沿的设计理念与最新的用户需求,定期提出目标调整方案;
〔6〕根据产品线规划对产品需求提出开展性意见,以及对产品的开展进展跟踪并提出调整意见;
〔7〕对产品线的长期开展战略提出建立性意见。
●产品管理经理
〔1〕对产品线开展进展调研、分析,对产品提出整改方案;
〔2〕承当与产品相关的管理职责,对完成进度和质量负责;
〔3〕准确把握市场,支撑配合各业务单位进展产品管理,参与公司工程的评审;
〔4〕负责公司产品管理全生命期流程体系搭建;
〔5〕负责产品管理各相关流程的标准、规那么及度量的制定;
〔6〕负责公司现有产品管理流程优化工作的规划与协调;
〔7〕负责建立产品管理流程体系持续改良机制,不断提升流程效率。
●开发负责人
根据产品规划的需要增加的开发负责人角色,其可以是技术经理参与工程;
也可以是负责该产品开发的部门经理,既承当技术经理职责,也承当部门管理职责。
〔1〕承当技术经理工作或对本产品开发工作给予指导;
〔2〕负责本产品开发小组成员工作分工及产品开发工作。
〔3〕设计开发的架构和流程,领导小组开发出符合用户需求的产品;
〔4〕完成产品系统的开发,维护,确保工程进度和质量;
〔5〕负责高效系统的稳定性.
●技术经理
〔1〕负责开发组成员工作分工;
〔2〕参与工程案的制定;
〔3〕负责工程技术案的编撰、实施和监控;
〔4〕开发筹划及各级开发方案的制定;
〔5〕负责工程各类技术平安问题;
〔6〕负责工程预期功能的开发实现;
〔7〕负责工程缺陷管理,保证工程开发质量。
●架构设计师
〔1〕根据产品设计完成系统设计,包括数据构造设计、系统功能划分及接口定义等;
〔2〕完成工程相关的总体架构设计;
〔3〕负责系统框架的设计;
〔4〕负责搭建自动构建环境,负责代码的审核和重构;
〔5〕跟踪先进的开发技术,进展软件开发技术指导、培训与交流,提升团队的研发能力;
〔6〕负责解决工程遇到的技术难题。
〔7〕参与企业技术平台及业务产品数据模型设计。
●产品负责人
根据产品规划的需要增加的产品负责人角色,其可以是产品经理参与工程;
也可以是负责该产品的部门经理,既承当产品经理职责,也承当部门管理职责。
〔1〕承当开发经理工作或对本产品需求及设计等工作给予指导;
〔2〕负责本产品小组成员工作分工及产品规划工作;
〔3〕负责搜集和提出产品需求,制定产品规,对产品进展全面设计;
〔4〕负责产品的规划、设计、优化、运营等工作;
〔5〕日常跟踪观察竞争对手产品、用户情况,定期进展分析;
〔6〕组织产品与运营模式的外部调研分析,进展用户数据分析并找到对应的提升案,规划产品新特性,完成产品功能更新,并为决策提供核心依据;
〔7〕负责通过建立产品用户体验满意度指标,跟踪和监视产品改良,提升产品设计质量。
●产品经理
〔1〕负责业务需求的沟通确定;
〔3〕负责产品需求调研、分析及需求文档编写;
〔4〕负责产品功能和设计,及产品设计文档编写;
〔5〕协调开发人员进展开发工作,协调、推动开发进度;
〔6〕把控产品质量;
〔7〕设计产品的运营、推广策略,建立产品的运营数据监控报表,并根据数据改良产品;
〔8〕参加产品运营期的推动及产品的后期优化;
●用户研究人员
〔1〕通过用户研究法,建立用户模型,挖掘用户认知与操作习惯,提升产品易用性;
〔2〕参与产品分析讨论,通过对需求/趋势分析提供建议,制定适宜的研究解决案;
〔3〕负责产品的用户研究工作,着重用户观察、深访、焦点小组、数据分析等工作;
〔4〕使用一系列用研法对产品体验进展评估,输出研究报告,给出设计指导性意见,不断改善产品用户体验;
〔5〕进展产品用户研究和竞品分析,有效挖掘和分析用户的使用习惯,为产品运营和设计创新提供指引。
●运营负责人
根据产品规划的需要增加的运营负责人角色,其可以是运营经理对产品进展运营;
也可以是负责该产品运营的部门经理,既承当运营经理职责,也承当部门管理职责。
〔1〕承当运营经理工作或对本产品的运营工作给予指导;
〔2〕负责本产品的运营小组成员工作分工;
〔3〕负责该产品整体运营工作,制定推广方案及销售方案;
〔4〕组织筹划促销活动,完成各项销售指标和运营指标;
〔5〕根据运营方案,进展市场开展跟踪和策略调整;
〔6〕分析把握市场和用户需求,并针对市场的变化制定和调整后续运营方案;
〔7〕负责业相关产品监测,及时进展竞争对手分析。
●运营经理
〔1〕负责提出业务需求与产品中心沟通;
〔2〕制定运营方案,确定目标,保证目标的达成;
〔3〕配合产品中心对产品运营期间的产品问题提出建议;
〔4〕与产品、技术加强沟通,确保工程进展;
〔5〕参与原始业务需求的工作;
〔6〕撰写运营方案表,对运营方案进展述和解释;
〔7〕分析运营数据,及时调整后续运营方案。
原始需求分析
3.1原始需求分析的意义
原始需求分析管理是在综合考虑业务需求和用户需求的前提下,分析、评估原始需求的价值、重要性和可行性,对是否根据原始需求开发新产品/工程进展判断、决策的管理过程。
其目的是明确原始需求的重要性、合理性,以及开发满足需求的产品所带来的本钱、风险等,以确保需求管理的客观性、科学性。
通过对原始需求的把控,确保产品符合用户/业务需求,是产品生命期管理流程中的关键。
3.2原始需求分析管理流程
原始需求分析是需求发起对需求相关的市场、业务、产品、用户、价值等面的研究报告进展述,评估部门进展评估决策的过程。
原始需求分析分为两个阶段:
需求准备阶段和需求分析〔评审〕阶段。
原始需求准备阶段:
Ø
需求发起部门配合相关产品经理根据原始需求撰写指南〔产品规划中心提供〕撰写原始需求分析研究报告。
将原始需求分析研究报告上传至ITP系统,并通知相关部门、人员原始需求分析会议时间、地点。
原始需求分析〔评审〕阶段:
评估部门针对提交的原始需求分析研究报告进展评审,原始需求的价值、重要性。
对根据原始需求开发新产品/工程的进展决策。
原始需求评审单:
将评审结果通过原始需求评审单上传ITP系统反应给相关部门。
原始需求分析管理流程如3-1图:
图3-1原始需求分析管理流程
3.3原始需求分析参与部门及职责
参与部门
参与人员
流程职责
●配合产品经理进展原始需求分析
●从业务角度述需求
产品中心
●主导撰写原始需求分析研究报告
●组织会议评审
●从产品角度述产品需求
●提供可能的数据支持和分析
●对需求/趋势分析提供建议
运营中心
●从市场、运营角度判断产品需求的合理、可行性
规划中心
●规划经理/参谋
●提供原始撰写模板
●判断产品需求的重要性,文档的客观性
●反应评审结果
3.4阶段及输出
准备阶段
●原始需求研究报告撰写指南
●撰写原始需求研究报告
●评审申请
●原始需求研究报告
●原始需求研究报告完成
评审阶段
●召开原始需求分析会
●原始需求评审单反应
●会议纪要
●原始需求评审单
●原始需求分析会完成
阶段考核
●
3.5需求准备阶段
需求发起提交需求给相应的产品部门,需求发起可以是运营部门、产品部门或者用研部门等,找到可对接的产品经理沟通需求事宜。
产品经理从产品规划中心产品管理部获取原始需求分析报告撰写指南及原始需求分析报告文档。
原始需求文档撰写完成后,组织原始需求分析会,由产品规划中心规划部门对会议结果出具原始需求评审单。
3.5.1原始需求分析报告撰写指南
原始需求分析分析报告撰写指南主要是指导产品经理如分析、评估原始需求的价值、重要性和可行性,然后编写原始需求分析研究报告。
附件:
?
原始需求分析报告撰写指南?
3.5.2原始需求分析报告文档
原始需求分析研究报告主要包括:
〔1〕业务需求:
对产品目的、可行性、竞品分析等容的简要概述。
〔2〕产品设计:
描述业务场景、围等容。
〔3〕产品运营:
描述业务运营法、目标等容。
原始需求报告模板:
原始需求分析研究报告?
3.5.3原始需求分析会议准备
由产品经理根据产品规划中心提供的原始需求分析报告撰写指南,编写出原始需求分析报告,提交至产品规划中心产品规划部,进展评审会议。
需求评审通过后,原始需求流程完成。
产品经理可与运营部门及用研部门等进展下一步的产品深度研究工作。
3.6需求分析会议
产品经理根据原始需求评审会的要求组织评审会,会后由产品规划中心产品规划部出具原始需求评审单。
3.6.1原始需求评审会
原始需求评审会的目的是从公司的开展规划以及产品线的规划角度出发,对需求的重要性、合理性、客观性、科学性进展评估。
〔1〕评审会准备
由产品经理联系产品规划中心及运营中心相关负责人,约定原始需求评审会议时间、地点,同时在评审会前将评审材料和会议通知提前一天发给参会人员。
参会人员必须在举行评审会前阅读完会议资料,如有疑问需及时与产品经理沟通。
原始需求评审会原那么上由需求发起产品经理、用户研究人员、运营经理、规划经理/参谋参加。
〔2〕评审会召开
产品经理需按照方案召开原始需求评审会,同时产品规划中心及运营中心相关负责人需按时参加。
原那么上,各工程评审时长为30分钟,各参会人员需格按照会议议题进展会议评审,不得无故拖延评审时间。
评审会过程中,由产品经理述立项的主要容,会议参加人员需认真的评估该需求。
针对评审会中提出的所有疑问,产品规划中心、运营中心与产品经理需达成一致的处理意见。
3.6.2原始需求评审文档
评审完毕后,产品规划经理/参谋根据会上讨论容及结果,以原始需求评审单形式发予相关与会人员。
产品规划中心对于工程评审具有一票否决权,只有产品规划中心对产品需求同意,原始需求评审才能算通过。
评审意见需在评审会后的一个工作日完成。
原始需求评审单?
3.7阶段考核
产品定义研究管理规
4.1产品定义研究的意义
产品定义研究管理是对将模糊的原始需求变为清晰的产品概念或是确定产品需要做哪些事情,并对业务模型、产品构造进展设计、确认的管理工作。
其目的是明确产品的关键指标、功能的取舍,以及梳理产品设计开发过程中所需要的资金、本钱、技术等资源和风险,并对产品定位、向性目标确实认。
4.2产品定义研究管理流程
产品定义研究管理是产品部门〔运营部门〕从产品业务模型、产品构造以及产品定位和整体向目标等面对产品定义说明书进展述,相关评估部门进展分析、评估的过程。
产品定义研究过程分为两个阶段:
产品定义阶段、产品定义评审阶段。
产品的定义阶段
产品定义阶段:
产品部门受理需求,根据产品定义说明书撰写指南进展撰写产品定义说明书。
将产品定义说明书上传至ITP系统,并通知相关部门、人员产品定义评审会议时间、地点。
产品定义评审阶段
产品定义评审会:
评审委员会根据产品部门提交的产品定义说明书进展评估,主要从产品定义与原始需求的匹配度以及相应的资金、技术、本钱等资源和风险面研究分析,并评估产品定位、整体目标是否合理。
〔满足需求、主要功能的取舍等问题〕
产品规划中心将产品定义评审会议的评审结果和建议通过产品定义评审单上传至ITP系统通知给相关部门。
产品定义研究管理流程如图4.1
图4.1产品定义研究管理流程
4.3产品定义研究参与部门及职责
●为产品经理的撰写工作提供帮助
●判断所定义的产品与需求的匹配度
●产品负责人/产品经理
●主导产品定义文档撰写工作
●组织评审会
●对产品定义文档述解释
●负责ITP申请流程的提交
●提供可能的数据支持和建议
●对需求/趋势分析提供建议,制定适宜的研究解决案
●运营负责人/运营经理
●为产品中心的撰写工作提供帮助
●从运营角度阐述产品的合理性和可操作性
●产品管理经理/参谋
●提供产品定义撰写指南
●监视文档的撰写质量、判断产品定义的向性是否合理
●反应评审结果,ITP评审流程的提交
研发中心
●技术负责人/技术经理
●从技术层面判断产品案的合理性和可操作性
●架构师
●对产品的整体框架合理性进展评估
●对产品的构造、系统功能等进展评估
评审委员会
●产品中心总监
●研发中心总监
●运营中心总监
●审核产品的可行性
●评估工程的风险
●提供关于产品、技术、运营面的建议
●对会议主题进展评审
4.4阶段及产出
产品定义准备阶段
●产品定义撰写指南
●产品定义评审申请
●产品定义说明书完成
●召开产品定义评审会
●产品定义评审单反应
●产品定义评审单
●产品定义评审会完成
4.5产品定义研究准备阶段
产品部门〔运营部门〕结合需求发起提出的业务需求,根据产品规划中心提供的产品定义撰写指南从产品业务需求、产品设计、产品运营等面对产品进展定义说明。
其中产品经理主导,运营负责人辅助撰写工作,二者对产品定义说明书共同负责。
产品定义研究流程从原始需求评审单出具开场,到产品定义评审单出具完毕,原那么上期不应超过28个工作日〔1个月〕。
在此期间,产品经理〔运营负责人协助〕需完成产品定义说明书的撰写、审核,并与评审委员会成员约定产品定义评审会的召开时间、地点。
各相关人员需认真履行自己责任和义务,在规定的期积极反应、配合工作,保证会议按时召开,确保产品定义研究流程在期限完成。
该阶段的执行情况相关考核与月度KPI挂钩。
4.5.1产品定义说明书
从产品背景、产品概述、业务价值、现状和期望等面对业务需求进展描述分析。
从业务流程、围,产品功能规划、技术要点、产品目标以及产品开发过程中的人员、资源和风险对策等面进展描述。
4.5.2产品定义评审申请
产品经理需要初步审核产品定义说明书等评审资料,确保无误,并邀约产品委员会成员。
产品经理将产品定义说明书以及评审会的时间、地点,上传至ITP系统,组织召开产品定义评审会,与会人员应在会议召开前熟悉相关评审资料。
产品评审委员会由产品中心总监、产品规划总监、运营中心总监、产品研发总监组成,其他参会人员包括:
产品规划/管理经理、运营负责人、需求发起人、产品经理、技管中心负责人、产品相关用户研究人员等。
其中需求发起部门参会人员由需求申请人提供应产品经理,需求发部门参会人员给予的产品定义评审意见代表需求发起部门的整体意见。
4.6产品定义评审会
〔1〕召开产品定义评审会
产品经理按照确定的会议时间组织产品定义评审会。
评审会过程中各参会人员需格按照会议议题进展会议评审,由产品经理、运营负责人述产品定义说明书,评审委员根据自己专业领域对产品定义、风险、策略提出专业指导意见。
产品规划中心需详细记录评审会过程及决议。
〔2〕产品定义评审单
评审完毕后,产品规划中心经理/参谋根据会上讨论容及结果,以产品定义评审单的形式发予相关与会人员,评审委员根据自己专业领域签批产品定义评审意见。
同时,产品经理对上线评审结论的汇总、签批应在评审完毕后两个工作日完成。
定义评审结论签批完成后,将产品定义评审单提交ITP系统。
4.7阶段考核
产品规划产品上线评审管理规
5.1产品规划产品上线评审的意义
产品规划中心上线评审是在产品上线前对产品与前期产品定义匹配度、产品上线后的运营方案和期望目标、相关运营和产品间的有机结合情况进展评估判断的
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- 产品 生命周期 管理 规范