高级人力资源管理师考试多选修改后Word文件下载.docx
- 文档编号:19539386
- 上传时间:2023-01-07
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:36.90KB
高级人力资源管理师考试多选修改后Word文件下载.docx
《高级人力资源管理师考试多选修改后Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《高级人力资源管理师考试多选修改后Word文件下载.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
18)企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合,精髓是提高员工的道德,文化和职业素养,重视员工的社会价值,尊重员工的独立人格。
19)从企业的人力资源战略规划与管理的全程来看,他是人力资源战略规划的设计与形成,战略规划的实施,战略规划的评价与控制三个主要环节的统一
20)企业人力资源战略规划的设计,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
21)企业集团的基本特征1由多个法人企业组成的企业联合体;
2以产权为主要联结纽带3企业集团是以母子公司为主体4企业集团具有多层次结构
22)企业集团联合的形式所形成的垄断组织:
卡特尔;
辛迪加;
托拉斯;
康采恩
23)企业集团的主要作用1.企业集团是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3.企业集团是市场秩序的自主管理者,可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4.能够很快形成在国际市场中竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用。
24)企业集团的优势1.规模经济的优势2.分工协作的优势3.集团的“舰队”优势4.“垄断”优势。
5.无形资产资源共享优势6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模的优势8.技术创新的优势
25)“垄断”优势:
是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。
26)企业法人治理结构包括:
1、股东大会(最高的权力机构)、董事会(公司治理结构的中枢和管理权力中心)、监事会(公司经营管理的监督机构,直接对股东或股东大会负责)和经理班子(董是会与经理人员是委托代理关系,是公司的执行机构,包括法定限制和定义限制)的建立及权力分配的制度安排;
2、股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;
3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法;
4、企业出现危机时,法人股东的行为方式。
27)三十七、企业集团管理体制的特点:
1.管理活动的协商性2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性
28)正确处理集团利益关系的四个基本原则1.坚持等价交换原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则4.坚持平等互利的原则
29)在“母公司—子公司—工厂”形式下,母公司是企业集团的决策权力机构,母公司实际上是一个控股公司。
母公司的主要职能是:
(1)生产、经营、计划的协调与控制;
(2)组织管理与协调;
(3)财务管理;
(4)投资的协调与控制;
(5)子公司高级职员的聘任
30)在“集团本部—事业部—工厂”形势下,企业集团内部只有集团本部是独立法人,事业部和工厂不具有独立法人地位。
实质上还是一个“单体企业”,而不是法人联合体,称不上严格意义上的“企业集团”。
集团本部起到企业集团投资中心的作用;
事业部成为企业集团的利润中心;
工厂则成为企业集团的生产中心。
31)日本型:
经理会是事实上的大股东会,职能主要有:
(1)在集团成员公司之间进行调整组合;
(2)决定集团成员公司组成共同投资公司;
(3)决定集团的对外活动,包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资;
(4)决定成员公司领导层的人事问题。
集团成员公司作为独立法人,自己决定公司的发展战略和投资计划,实行统一的成产经营。
工厂是公司的生产单位,执行公司的生产计划,并只对公司负责。
32)集团本部控制事业部的措施主要有:
资金控制、计划控制、分配控制、人事控制
33)母公司承担的经营责任主要分为三种情况:
(1)对一般控股企业,母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则,违反规定且给子公司造成损失的,应承担赔偿责任;
(2)对有控制协议的子公司的盈亏负责,子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补,则必须由母公司来平衡,但母公司不承担子公司欠第三者的债务;
(3)对有利润上缴协议的子公司,母公司和子公司可以成为一个纳税单位,子公司在经济、财务和组织上并入母公司,只是保留法律上的独立地位。
34)组织严密性集团组织结构必须包括:
(1)职能化系统,实行专业化分工;
(2)权力系统,导致集团成员接受管理者的决定;
(3)决策系统,对集团的经营管理进行合理决策。
35)根据企业集团组织结构的功能特点,可以从核心企业、控股子公司和协作(关系)企业三个层次加以剖析。
36)核心企业:
资本参与、人事结合、提供贷款
37)控股子公司:
在企业集团内部,就核心企业与其子公司、协作(关系)企业的关系而言,可以分为垂直(纵向)水平(横向)和混合三种形式。
38)协作(关系)企业。
在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制,这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显,主要表现为:
企业系列化、人事参与、提高协作(关系)企业的素质。
39)企业集团的组织结构的联结方式:
通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
40)人力资本的特征:
(1)人力资本是一种无形资本
(2)人力资本具有时效性(3)人力资本具有收益递增性(4)人力资本具有累积性(5)人力资本具有无限创造性(6)人力资本具有能动性(7)人力资本具有个体差异性
41)人力资本管理与人力资源管理的关系:
1.与人力资源管理不同的是,人力资本管理更强调人的价值大小的差异,因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题,也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
2.与人力资源管理的另一个差异是,人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。
人力资源管理认为,员工是物质资本的被雇佣者,而人力资本管理认为,人力资本所有者是企业的投资者。
将员工作为人力资本,强调人不是成本,而是企业的投资者,员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
42)企业集团人力资本管理内容:
1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制
43)企业集团人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3.以母子公司之间人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多种层次结构
44)企业集团的人力资本管理的主要层次,1.集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理,2.集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理3.集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理,4.成员企业内部的人力资本管理5.母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。
45)企业集团人力资本管理的优势1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2.它可以发挥团队优势和整体实力3.它具有很强的吸引优秀人才的优势4.人力资本可以在企业集团内部转移
46)力资本战略评价与控制,应当做好以下四个方面工作:
环境评价;
问题确定;
战略制定;
行动计划和资源分配
47)胜任特征的冰山模型可见表象(20%)知识(基本、专业、相关)技能(将事情做好的能力)
深藏内涵(80%)社会角色(在他人面前自我形象的表现欲)自我概念(自我评估、自我认识、自我教育)自身特质(自身特有的典型行为方式)动机(决定外显行为、自然稳定思想)
48)胜任特征的定义有以下几层含义:
首先,胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
其次,胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平,区分出表现较好和较差的个体或组织,即具有可衡量性和可比较性。
最后,胜任特征是潜在的、深层次的,是个体或组织的卓越要求。
胜任特征的分类
49)按运用情境的不同,分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征
50)按主体的不同,分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征
51)按内涵的大小,分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征
52)按区分标准的不同,分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征
岗位胜任特征模型的分类P91
53)按结构形式的不同,2分为指标集合式模型和结构方程式模型
54)按建立思路的不同,4分为层级式模型(工作较色要求)、簇型模型(关注一个职业群体,推广性好)、盒型模型(主要用于绩效管理)、锚型模型(具体的工作模块培训开发需求评价)
55)访谈的内容主要包括三个部分:
(1)被访者的基本资料
(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价
岗位胜任模型的主要方法
56)属于定性研究的主要方法有编码字典法(过程:
组建小组,建立能力清单,能力指标删除、概念界定、分级定义)、专家评分法(以德尔菲法为主)、频次选拔法
57)属于定量研究的主要方法有t检验分析(与频次选拔类似,但可以得出满意的结果)、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
58)沙盘推演测评法的特点1.场景能激发被试的兴趣2.被试之间可以实现互动3.直观展示被试的真实水平4.能使被试获得身临其境的体验5.能考察被试的综合能力
59)公文筐考试考查被测者的计划能力,组织能力,协调能力,沟通能力,预测能力,决策能力等作出判断与评价。
60)公文筐测试的特点1.公文筐测试的对象中高层管理人员,它可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。
考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2.公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查:
一是技能角度,主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力;
二是业务角度,公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3.公文筐测试对评分者的要求较高4.考察内容范围十分广泛5.情境性强
61)公文筐还存在着以下不足:
1.显著缺点是评分比较困难2.不够经济3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4.试题对被试能力发挥的影响比较大
62)应用公文筐时,应注意以下两个问题1.被试的书面表达能力是关键的测试因素之一2.被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义
63)个性具有以下四个基本特征:
1.独特性(每个人都有自己独特的个性)2.一致性(某个人,在很多情况下将表现出一致的行为)3.稳定性(江山易改,本性难易)4.特征性(每种个性都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应)
64)人的人格(个性)主要取决于三个因素:
即遗传因素、重大生活经历和环境因素
65)心理测试的特点:
1.代表性(代表性行为来推断心理特征)2.间接性(心理属性非客观物理属性)3.相对性
职业心理测试的种类(手段)5类
66)1.学业成就测试:
适用于选拔专业技术人员、科研人员。
2.职业兴趣测试:
目前应用于职业咨询和职业指导中。
67)3.职业能力测试:
一般能力测试和特殊能力测试
68)4.职业人格测试:
个性测试,对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。
主要有1.自陈量表(最常用16PFQ、2.梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、职业自我探索量表SDS)。
职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。
69)5.投射测试:
只能有限地用于高级管理人员的选拔,大多数应用于临床心理诊断:
RIT罗夏墨渍测试、TAT主题统觉测试。
缺点。
1主观臆断2缺乏客观标准3是否能避免干扰4存在不便5难以量化
70)制订招聘规划的原则1充分考虑内外部环境的变化2确保企业员工的合理使用3组织和员工共同长期受益4招聘规划的分工协作:
1.高层管理者——在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则2.部门经理(用人部门)——掌握有关用人需求的信息,向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求,参加对本部门应聘者的面试、甄选工作3.人力资源经理——具体负责执行招聘政策1)需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况2)分析内外部因素对招聘的影响和制约3)制定具体的招聘策略和招聘程序4)人力资源部门进行具体的招聘工作,后期邀请部门经理参与面试和录用决策5)还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训
71)选拔晋升候选人的方法
(1)配对比较法
(2)主管评定法(3)评价中心法7个(4)升等考试法(5)综合选拔法
72)员工调动的目的1满足企业调整组织结构的需要2使晋升渠道保持畅通3满足员工的需要4处理劳资冲突的有效方法5是获得不同经验的重要途径
73)企业培训开发职能部门设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。
74)经营战略对培训开发工作的启示
经营战略
战略重点
如何实现
关键事项
培训重点
集中战略
1.提高市场份额
2.减少运营成本
3.保持市场定位
1.提高产品质量
2.提高生产率或革新技术流程
3.按需要制造产品或提供服务
1.技术交流
2.现有人力资源的开发
1.团队建设
2.交叉培训
3.特殊培训项目
4.人际交往技能培训
5.在职培训
内部成长战略
1.市场开发
2.产品开发
3.革新
4.合资
1.销售现有产品/增加分销渠道
2.拓展全球市场
3.调整现有产品
4.创造新产品
5.通过合伙发展壮大
1.创造新的工作任务
2.革新
1.企业文化培训
2.培养创造性思维和分析能力
3.工作中的技术能力
4.对管理者进行的反馈与沟通方面的培训
5.冲突调和技巧培训
外部成长战略
(兼并)
1.横向联合
2.纵向联合
3.发散组合
1.兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司
2.从多个方面扩大业务范围
3.兼并那些处于不同领域的公司
1.整合
2.富余人员
3.重组
1.判断被兼并公司员工的能力
2.联合培训系统
3.合并公司的方法和程序
4.团队建设
紧缩投资战略
1.节约开支
2.转产
3.剥离
4.债务清算
1.降低成本
2.减少资产
3.创造利润
4.重新制定目标
5.出售全部资产
效率
1.革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训
2.领导技能培训
3.人际沟通培训
4.向外配置的辅助培训
5.寻找工作技能的培训
75)培训文化的建立是多层次的,需要一个渐进的过程,可粗分为三个阶段,即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段
76)萌芽阶段:
此时将“组织需求为先导”作为原则,培训管理者只是扮演着实施者的角色,主要负责培训工作的组织与实施。
77)发展阶段:
培训管理者既是组织战略的促进者,又是培训的实施者。
78)成熟阶段:
培训管理者是培训战略的促进者,实施者的职能则由各部门独立有效地执行。
培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。
79)组织学习力的培养影响要素,也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力,具体体现在以下几个环节:
1.对未来的警觉程度,洞察是否准确:
预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。
2.对事物的认知程度,掌握认知能力:
认知能力是组织学习力的重要环节。
3.对信息的传递速度,沟通是否畅通:
提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。
信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4.对变化的调整能力,应变是否及时:
这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。
调节能力是组织学习力的行动环节。
80)常见思维障碍1.习惯性思维障碍(又称思维定式),对解决老问题一般问题有效,对新问题成障碍;
2.直线型思维障碍(死记硬背现成答案,生搬硬套,不善于从侧面、反面或者迂回思考问题);
3.权威型思维障碍;
4.从众型思想障碍;
5.书本型思维障碍;
6.自我中心型思维障碍(一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内);
7.自卑型思维障碍;
8.麻木型思维障碍。
81)想象思维分为以下几个类型:
1.无意想象。
2.有意想象。
有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。
幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想,有意义幻想是创造的源头。
82)抑制想象思维的障碍主要有:
1.环境方面的障碍。
2.内部心理障碍。
3.内部智能障碍。
83)联想思维的类型如下:
1、接近联想(时间或空间)2、相似联想(外形或性质)3、对比联想(事物间完全对立或存在某种差异)。
背逆性、挑战性、批判性4、因果联想(两个事物存在因果关系)双向的
联想思维与想象思维的异同
84)共同点:
1、非逻辑形式2、属于形象思维的范畴,可借助形象展开3、两者可互为起点,想象或联想思维可以在联想或想象思维到的事物周围展开。
85)区别:
1、联想只能在已存入的记忆表象之间进行,想象可以超出。
2、想象可以产生新的记忆表象,联想不能
3、联想的操作过程是一维的,线性的、单向的,想象则可以是多维、立体、全方位的。
4、联想思维的活动空间是封闭的,有限的,想象是开放的、无限的。
5、想象思维的结果可以超越现实,联想则不能
6、想象获得的结果可以引起新的联想。
86)逻辑思维在创新中的积极作用:
1.发现问题。
2.直接创新。
3.筛选设想。
4.评价成果。
5.推广应用。
6.总结提高。
87)逻辑思维在创新中的局限性:
1.常规性。
2.严密性。
3.稳定性。
88)辩证思维在创新中的作用如下:
1.统帅作用。
2.突破作用。
3.提升作用。
设问检查法的可归纳为六类问题的九组提问。
89)六类问题:
由现状到目的:
转用;
由目的到现状:
代替;
质量的变化:
改变;
组合排列:
调整、颠倒、组合;
量的变化:
扩增、缩减;
借助其他模型:
启发。
90)九组提问:
能否他用、借用、改变、扩大、缩小、替代、调整、颠倒、组合。
5W1H法实施程序:
(1)对现行方法、现有产品,从六个方面提问为什么(Why)?
做什么(What)?
何人(Who)?
何地(Where)?
如何(How)?
。
(2)将发现的疑点、难点列出(3)讨论分析,寻找改进措施。
91)组合技法1.主体附加法;
2.二元坐标法;
3.焦点法;
4.形态分析法
92)二元坐标法:
具体步骤1列出联想元素2、进行联想和判断3、摘出有意义联想4、进行可行性分析
93)焦点法:
以预定事物为中心,依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。
可以是发散式结构,也可是集中式结构。
1、选择焦点2、列举与焦点无关的事物或技术3、强行连接,可到多种组合4、充分想象对每钟组合提出创造性设想5、筛选出新颖实用的最佳方案。
94)形态分析法1、明确问题2、要素分析3、形态分析4、方案综合和选择
95)分析列举型技法:
特性列举法;
缺点列举法;
希望点列举法;
成对列举法
96)从受训者角度,培训成果转化可分为四个层面。
依样画瓢;
举一反三;
融会贯通;
自我管理。
97)影响培训设计的培训转化理论,分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论
理论
强调重点
适用条件
同因素理论
飞行员模拟器
培训环境与工作环境完全相同
工作环境的特点可预测且稳定的例子:
设备使用培训
激励推广理论
管理技能培训远程转化
一般原则运用于多种不同的工作环境
工作环境不可预测且变化剧烈的例子:
人际关系技能的培训
认知转换理论
培训的应用练习
有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆
各种类型的培训内容和环境
98)培训成果转换机制的环境支持机制:
管理者支持;
同事支持;
受训者的配合;
应用所学技能的机会;
技术支持
99)培训成果转化方法:
1.建立学习小组;
2.行动计划3.多阶段培训方案4.应用表单此类方法较适合技能类的培训项目5.营造支持性的工作环境
100)促进培训成果转化的技巧如下:
1.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习应用目标4.在课程进行期间,讨论在工作中如何运用培训内容5.建立合理的考核奖励机制:
制定配套的合理考核机制;
组织配套的评比活动;
提供配套的奖励措施
101)组织职业生涯管理的目标四个方面的目标:
1.实现员工的组织化2.实现员工发展与组织发展的统一3.实现员工能力和潜能的发展4.促进企业事业的长久发展
102)组织职业生涯管理的原则1.利益整合原则2.机会均等原则3.协作进行原则4.时间梯度原则5.发展创新原则6.全面评价原则
103)组织职业生涯管理中的角色1组织最高领导者2人力资源管理部门3职业生涯委员会4职业生涯指导顾问5直接上级6直接下级7同级
104)组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题:
1.基于组织前途建立员工的职业发展愿景2.明晰组织职业生涯发展路径3.注重工作与职业的弹性化
105)通过职业面谈,可以帮助员工发现如下问题1人生目标是否不当2生涯通道是否不当3生涯规划是否周密4培训是否不足
106)分阶段的职业生涯管理:
1职业选择与职业准备阶段2职业生涯早期3职业生涯中期阶段4职业生涯后期阶段
107)绩效管理的组成要素1.考评者与被考评者2.绩效指标。
3.考评程序与方法4.考评结果
108)绩效管理系统与人力资源
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 高级 人力资源 管理 考试 选修