IBM新奥燃气控股集团人力资源系统会议报告0802Word下载.docx
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新奥集团共同的“使命愿景”是,立足于能源领域,进行上下游一体化的协同发展,逐步成为中国乃至国际清洁能源利用领域的领先企业。
应该说,集团所选择的事业领域不仅涉及民生,能够支撑企业成长百年,而且符合国家产业政策,属于国家鼓励支持的战略性产业领域,有着很好的发展空间。
但随着集团的迅速扩大,各种文化与价值观不断涌入,主流文化稀释、核心价值观不被认同的现象日渐突出,员工创业激情日渐衰退。
默默无闻、埋头苦干的少了,夸夸其谈不务实事的多了;
艰苦创业的少了,得过且过的多了;
比奉献的少了,争待遇的多了。
2003-2004年,共有166名干部受到处罚,工作消极玩忽职守的,律己不严打架赌博的,道德败坏贪污腐化的,这些与新奥文化格格不入的现象近年来不仅发生,而且有愈演愈烈之势,有的甚至出现全集团、全行业文化衰退。
我们正面临着一场严重的组织建设危机。
组织使命愿景确定后,必须转变为组织成员的共同承诺,使之成为所有员工的信仰或信念,成为共同的追求与理想,成为组织建设的基本方向或基本价值立场。
否则就不能称为组织,只是“利益共同体”,而无法成为“事业共同体”与“命运共同体”。
新奥集团未来的挑战在于如何在“共同承诺”与“共享价值”之间形成良好的互动关系,发育出极富责任心的员工队伍,发育出能够坚定不移地对使命目标作出承诺的员工队伍。
因此,必须以共同的使命愿景重构核心价值观体系,作为组织建设的依据,作为每个组织成员的基本价值立场,并使之成为每个组织成员行动的指南。
进一步确立公正的分配原则,明确基于组织结构的责任体系,建立共享利益的激励机制,来提高集团整体运行的效率,使新奥始终处于战略状态与组织状态。
第二,调整组织结构进一步明确责任边界。
组织结构的根本目的在于建立一套基于组织目标的责任体系,然而并不是有了较为合理的组织结构,责任边界就一定明晰。
集团组织结构经过近几年的调整与磨合,基本符合战略的要求。
但相对而言,各级机构、各级管理者的责任还不够清晰,责任边界还不够明确。
主要原因是,一是企业快速扩张带来的组织建设脱节。
从群体到组织,由三心二意到同心同德,由单一公司到复杂集团,需要一定的时间来磨合,而新奥集团资产从数亿发展到上百亿,由几百名员工发展到现在的近2万,仅仅用了5年时间,磨合期太短,势必带来组织发展的滞后。
二是人才素质不到位。
虽然根据发展的需要,集团大批引进外来人才,但无论是经营管理水平,还是敢于承担责任的意愿,都还不能达到集团发展提出的要求,大大影响了集团授权的程度与速度。
三是管理体系不健全。
还没有形成完整、有效的授权监督体系,而缺乏监督的权力其危害远大于集权本身。
在管理技术与体系不到位的情况下,集权式管理可能更符合企业的实际。
因此,未来数年间我们必须从提升经营者整体素质和管理监控体系建设两方面着手,建立一支有责任心的经营者队伍,加快组织建设与管理水平提高,因地制宜调整股权结构与管理模式,力求实现在责、权、利相统一的原则下的组织效率的大幅提高。
第三,打开出口优化员工队伍结构。
配合新奥近年来并购重组迅速扩张的战略要求,集团长期实行稳健的人力资源政策,只有进口没有出口,人员结构调整的空间与手段均有限,形成员工总量大与整体素质偏低并存的现象。
以总部为例,年初员工总数已达到200余人,但反映到人本中心的意见却仍是缺人,仍需大量招聘。
主要原因不在人少,而在不精,能做事的人太少。
各产业集团、成员企业更是如此。
集团未来3-5年基本处于战略转型期,由以往的开疆拓土过渡到精耕细作,由以往“抓机会”式竞争过渡到通过整合价值链并提高其效率竞争,由以往的获取资源过渡到提升管理水平。
今后集团将建立统一的内部人才交流市场,打开出口,合理调整人员结构,进而全面提高员工素质。
第四,大力打造四支核心骨干队伍。
干部队伍的素质与能力是集团战略实施的有力保障。
刚才杨总的报告中对未来干部队伍的素质与能力提出了许多具体要求,总体概括起来,就是要求我们每一位都成长为适应现代企业经营要求的、符合集团战略需要管理者。
战略转型对专业技术队伍提出了两个要求:
一是专业技术人员规模还需不断扩大,实现通过技术水平与专业化管理能力提高来提升企业运作效率,从而创造更大效益;
二是能力还需迅速提升,积极探索“高科技、国际化”的道路,搭建支撑企业持续、高速发展的专业技术平台,锻炼具有国际水准的职业化员工队伍,为新奥成为国际一流企业提供保障。
未来3-5年,集团将大力打造以职业发展为牵引的“内生人才”机制,促使青年骨干不断成长,青年骨干们也需沉下心,沿着学习--实践—价值提升—再学习的道路不断超越自我,真正成为能够支撑企业长足发展的栋梁。
新奥人力资源政策的基本点是“以人为本”,为集团发展做出过突出贡献的老员工应该得到应有的尊重与激励。
今后数年,集团将在荣誉、报酬等方面对有突出贡献的老员工体现,实施有效激励。
第五,不断提高绩效评价的客观性。
2003年起,集团全面推行了KPI绩效管理体系;
去年10-12月又推行了考察、班子评价和述职,并开始尝试素质测评,应该说,集团的价值评价体系基本框架已经完成。
但从结果看,评价还不够科学、客观,还有以下不足之处。
首先是评价指标不够全面、客观。
截至目前,我们在绩效评价方面过多强调了收入与利润等短期指标,而对基础管理、员工成长等支撑企业长足发展的长期指标考核力度不够;
注重业绩,对经营者及其它员工的素质与品德关注不足;
过多关注一把手,忽略了班子的整体建设。
有的干部以牺牲集团的长期利益为代价而达到项目开发的成功或短期目标的达成;
有的干部只重经营成绩而对下属成长重视不够,对下属人员违反公司规定、国家法律法规睁一眼闭一眼,做“老好人”,有的甚至起负面带头作用。
其次是评价过程不够严肃、认真。
任何体系都需要人来推行,但目前做为评价者的各级管理人员普遍存在责任意识不强、评价过程不严肃的现象。
集团去年集团推行绩效管理体系,一些单位由于基础工作薄弱实施困难,于是采取了“轮流坐庄”、“凭主观评价”、“实施照顾”等各种方法。
而在年底要依据考评结果进行职级、薪级薪档调整和兑现年终奖时,又强调各种理由。
价值评价的有效性除了体系的完整外,更需要各级管理者认真履行职责,真正客观、合理地对员工做出评价。
在关注企业、部门与个人短期贡献的同时,更要注重长期的发展与持续的提高。
未来,集团除了引进人才素质测评来丰富评价体系外,更多的精力将放在对评价者的责任落实和素质能力提高上。
第六,对现有激励体系做结构性调整。
新奥集团的薪酬政策是使员工平均收入“保持在当地中等偏上水平”。
应该说,以往基本实现达到了“宏大事业感召人,优厚待遇吸引人”的目的。
然而从近年的市场变化来看,集团在激励方面的优势已经不再明显,主要体现在以下两个矛盾:
第一个矛盾是统一管理模式与行业、地区差异的矛盾。
集团一直奉行统一的人力资源管理模式,执行统一的人力资源政策。
而同时,跨地域、多产业的格局使得各产业集团、各地区薪酬差异较为明显。
第二个矛盾是核心人员薪酬偏低与普通人员薪酬较高的矛盾。
由于集团长期实行的平稳薪酬政策,使得核心人员与普通人员薪酬水平没有完全拉开,这种现象在技术、营销等核心职种中普遍存在,造成“想留的人留不住,让走的人走不了”。
价值分配反映的是价值评价,薪酬水平没有拉开的根本原因是评价机制还不够健全,还不能完全区分出骨干与一般人员的差异,也缺乏机制对骨干给予超常的激励。
今年下半年,集团将分五个步骤拿出一揽子薪酬解决方案。
一是根据各产业集团特点实施不同的薪点表,根据各行业特点实施有效激励;
二是全面开展职位评估,根据能力、职位两个要素确定薪酬,真正实现职能工资制;
三是确定年终奖的改革方向,核心员工实行年薪制,根据业绩确定年薪数额,除日常发放外,其余部分为年终奖,其它普通员工根据企业绩效年末发放双月薪;
四是推出商业保险等针对核心员工的福利包;
五是与董事局大力配合,积极开展核心员工期权期股计划的研究与推行。
二、未来3-5年人力资源系统建设
要实现以上目标,关键是建成一支业务精熟、作风硬朗的人力资源队伍。
对比集团领导对我们的要求,人力资源系统一直存在运作不尽规范、系统能力不强的问题。
主要表现在以下几点:
首先是沟通机制不健全。
新的管理模式全面推行后,新奥人力资源系统开始有了共同的语言、共同的思维和共同的业务平台,交流开始增多,业务指导的力度也在逐步加大。
今年起,人本中心开始给各产业集团、成员企业人资部门下发业务指导,明确各专项工作开展的方法与原则,已经迈出了第一步。
但由于长期以来系统整合不够,还没有做到计划统一、沟通流畅,令出多门、各行其是、重复工作的现象还时有发生,还没有形成系统合力。
其次是业务不尽规范。
人力资源工作规范化程序还不够,通过制度、机制来管人的文化还没有完全形成。
工作不规范主要体现在三个方面,一是责任不清,各级人力资源部门如何定位,分别承担什么责任不够清晰;
二是权限不明,哪些事由哪级机构确定,哪些事要审批,还不是十分明确;
三是流程不定,尤其是很多常规性工作仍以专项工作形式进行,重复多,积累少。
第三是职业化水平不够。
虽然我们已经在理念上认同了人力资本管理,但实际差的还很远,还仅仅处于人力资源管理的初级阶段。
不仅体系机制上职业化程度不高,而且人员队伍上距职业化水平差距也非常大。
八.六王主席报告中已经说明了集团未来组织结构调整的基本思路和目标,未来3-5年,新奥集团人力资源系统将按照“权责明晰、专业运作、逐步推进”的基本思路做如下调整:
首先,事务工作逐步实现集中处理。
随着集团人力资源信息化项目的不断深入,人力资源事务处理将沿三步走的原则实现集中化、专业化。
第一步,集团将在各大区设立人力资源事务处理专职职位,负责统一代缴区域内社会基本保险,并逐步将工资、福利发放、人本成本核算等工作代管起来。
第二步,根据所代管事务的增多,成立区域人力资源事务处理中心,为区域内各公司代办薪资、福利、合同、户口以及人事关系调转等各项事务性工作。
第三步,各区域事务处理中心打包,成立新奥集团人力资源专业化服务公司,不断扩展业务,为集团提供招聘、薪酬、人事异动等专业化服务,并在确保做好集团服务的基础上开展对外业务,逐步成长为专业化人力资源服务公司。
其次,人本中心逐步转化为专业研究部门。
人本中心原有薪酬、福利、人员异动、任职资格评议、职位评估、编制管理等各项事务性工作,逐步移交事务处理中心,直至专业化服务公司,中心将致力于各专业领域的方法研究与政策制定,逐步过渡为人力资源管理模式、方法与技术的专业化研究部门,并最终成为新奥大学人力资源专业教学与研究机构。
集团人力资源各项实际操作权责向各产业集团下放,人本中心可将研究成果推销给各产业集团人力资源总监,经产业集团领导班子确定采用后,指导其具体实施。
同时,人本中心也可承担各产业集团指定的相应课题研究。
第三,产业集团、成员企业着重关注队伍建设与员工成长。
产业集团、成员企业设立专职人员负责人力资源工作,主要工作内容为信息维护、队伍建设和员工成长三部分。
各公司专职工作者必须及时维护人力资源各项信息,这既是实现人力资源科学化、数据化管理的前提,也是该公司摆脱繁杂事务性工作的必要条件。
在专业化服务公司协助完成事务处理工作、人本中心指导建立管理模式的前提下,各公司专职人力资源工作者则倾全力关注本公司的队伍建设与员工成长,运用领导班子评估、员工职业发展计划等各项手段,关注所管理的班子情况及骨干员工的成长,并根据实际制定有针对性的培训、轮岗、挂职锻炼、班子调配等各项计划,在专业服务公司、培训中心(未来是新奥大学)、人本中心的配合下得以实施。
第四,建立晋升阶梯,不断提升人资人员的职业化能力。
人力资源系统将首先尝试职位与任职资格的结合,建立起专员、主管、经理、高级经理、总监、高级总监的职业化晋升阶梯,除高级总监作为名誉称号授予贡献大、能力强、资历深的人力资源管理人员外,专员、主管、经理、高级经理和总监既是职务名称,也分别对应原有人力资源三级、二级、一级、高级和资深级任职资格。
各成员企业专职人资人员一般可跨越专员、主管、经理三个等级,人数超过500人的企业可升至高级经理。
举例来说,某公司人力资源专职人员任职资格等级为三级,则其职位名称为“人力资源专员”,任职资格bd晋升至二级,其职位名称为“人力资源主管”。
各产业集团专职人资人员原则上不直接招募应届毕业生,而应该从基层中选调,一般跨越主管、经理、高级经理、总监四个等级,职位名称根据其任职资格,以及所负责的专业领域来确定,如某集团负责绩效管理的一级职员,职务名称为“绩效经理”,负责招聘的资深级职员,其职务名称为“招聘总监”。
区域事务处理中心、培训中心、人本中心以此类推,职位区间根据实际情况确定。
下半年起,人本中心将结合人力资源任职资格认证重新编写任职资格标准,确定认证办法。
第五,迅速提升人力资源系统的职业化水平。
未来3年,人力资源系统将在规范运作、沟通机制与队伍建设三个方面加大力度,整合集团人力资源系统,形成组织合力。
规范运作方面,组织编写《新奥集团人力资源业务手册》,明确各项业务操作程序与标准,明晰各级人力资源部门权限,从而规范人力资源业务。
同时,继续推进EHR项目,在完成人事信息整合和业务操作规范的基础上,于2005年底在信息系统内完成人力资源业务整合,实现基本业务在线操作。
内部沟通方面,健全人力资源系统各层级例会制度,通过例会沟通思想,达成一致。
主要包括集团人力资源系统年度工作会议、各产业集团人资部主任月度例会、大区人事总监月度例会和各级人力资源部门周例会四种形式。
通过例会总结前阶段工作得失,明确下步工作计划,并对工作的一些方式方法进行专题研讨。
同时,各级人力资源部门均须制定本部门的年度、月度、季度和周工作计划,并及时上报上级人力资源部门备案。
月度例会上,上级人资部门检查下级部门工作完成情况,并向下级部门所在单位提出加减分建议。
各级人力资源部门加强工作联系,利用OA平台、邮件、电话等工具及时沟通。
队伍建设方面,利用主题培训日,开展系统内人力资源相关知识学习;
系统内推行AB岗,安排轮岗与交流;
针对工作中的实际问题,开展专题研讨;
明晰每位员工的职业发展,并组织落实。
通过以上种种措施,提高每位员工的基本素质与专业能力水平,打造一支过硬的人力资源队伍。
人力资源的开发与管理直接关系集团未来战略实施的进程乃至成败。
如果说2002-2004年是新奥人力资源体系搭建时期,那么2005年后的3-5年将是不断细化和显现成效的时期。
让我们共同努力,为创造新奥美好的明天做出自己的贡献。
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