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培训的英文Training意味着训练。
即通过对员工的技能训练使其达到岗位要求。
英国皇家人力开发研究院院士迈克尔·
阿姆斯特朗(MichaelArmstrong)在《战略化人力资源方法》中说培训是通过学习进行的正式的、系统化的行为纠正,它是教育指导、发展和有计划的经历的结果。
周三多在《管理学》中认为,培训是组织通过对员工有计划、有针对性的教育,使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。
对于员工培训的定义,笔者认为有广义和狭义的区别。
对两者的划分,有助于明确企业培训工作的管理要求与实现途径。
广义的培训,即高级的杠杆培训,是与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的培训,运用一种指导性的设计程序确保培训的有效性,将本公司的培训方案与其他公司的培训项目进行比较,拟出培训基准。
狭义的培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习,它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展。
培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。
其二者的区别就是,广义的培训的实践已成为所谓学习型组织的一个特征,他强调内部员工之间的相互学习和促进,这里的学习更重要的是企业文化的一种体现。
而狭义的培训只是为了一定目的的一种管理过程。
本文所提到的培训是狭义的培训。
(二)培训的目的和原则
1.培训的目的
培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”,其主要目的如下:
(1)适应企业外部环境的发展变化
企业的发展是内外因共同起作用的结果。
一方面,企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件,抓住时机;
另一方面,企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。
归根结底企业的生存和发展又落实到人的作用,而作为企业主体的人也是权变的,即企业必须不断培训员工,才能是他们跟上时代,适应技术及经济发展的需要。
(2)
满足员工自我成长的需要
员工希望学习新的知识和技能,希望接受具有挑战性的任务,希望晋升,这些都离不开培训。
因此,通过培训可增强员满足感。
事实上,这些期望在某种情况下可以转化为自我实现诺言。
期望越高,受训者的表现越佳。
反之,期望越低,受训者的表现越差。
(3)
提高绩效
员工通过培训,可在工作中减少失误,生产中减少工伤事故,降低因失误造成的损失。
同时,员工经培训后,随着技能的提高,可减少废品、次品,减少消耗和浪费,提高工作质量和工作效率,提高企业效益。
(4)
提高企业素质
员工通过培训,知识和技能都得到提高。
其另一个重要目的是使具有不同价值观、信念,不同工作作风及习惯的人,按照时代及企业经营要求,进行文化养成教育,以便形成统一、和谐的工作集体,使劳动生产率得到提高,人们的工作及生活质量得到改善。
以充分发挥由此铸就的企业精神的巨大作用。
2.培训的原则
(1)创新原则。
创新是企业生产经营活动的重要内容,也是培训必须始终坚持的原则一是培训方式创新,使培训寓教于乐、寓教于行,提升培训的效果;
二是培训手段创新、积极引入信息化技术,推进培训手段的多媒体化、网络化、远程化,降低培训成本,提高培训效率;
三是要依托信息化工具,建立全面、系统的企业培训知识库,为培训的长期开展夯实基础。
(2)全面提升原则。
企业需要保持高度重视,加大硬件设施的投入,加入师资力量的建设,加大培训组织的健全,加大培训工作的管理,培育企业优秀、独特的培训文化,形成一套健全、完善的培训管理体系。
实现培训的模式化、程序化、整体化,促进培训水平的全面提升。
(3)自上而下原则。
正如木桶理论所述,木桶的蓄水量是由最短的木块决定的。
企业的培训也不应是少数人的培训,而应是自上而下从领导到普通员工,助长补短的全员培训。
(4)按需施教原则。
培训人员需要仔细观察员工的行为,客观地分析培训重点,同时,将培训需求基于企业现状、市场形势等大因素之下,明确培训的方向。
在把准方向和需求后,与实践结合,有针对性地向员工传递知识和思路,教授经验和技能,进而提高培训的实效。
(5)发展全程化原则。
培训是一项“树人”的系统工程,需要持之以恒、长抓不懈。
企业要在制订培训计划的同时,将培训计划与员工的成长结合起来,与员工的职业生涯设计结合起来,以高绩效模型和员工任职资格为标杆,及时更新和调整培训方案.
(三)培训的分类
1.按培训对象不同
以企业培训对象分类,员工培训可分为操作人员的培训、基层管理人员培训、中层管理人员的培训和高层管理人员的培训。
2.按培训内容不同
一种是技术技能培训、人际关系能力培训和解决问题的能力培训的“三分法”;
另一种是知识、技能、态度、思维和心里培训的“五分法”。
3.按企业参训者与岗位关系不同
以参训者与工作岗位的关系分类,可以分为新员工入职培训(OrientationTraining)、在岗培训(OJT)和脱产培训(OFFJT)三种。
(四)现代培训管理的发展趋势
随着各种培训技术和理念的不断发展,国际上特别是西方欧美的一些企业的员工培训出现了一些新的趋势和发展,归纳总结下来主要表现在以下几个方面:
1.企业借助培训和教育的功能,使企业转化成为“学习型组织”
成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。
“学习型企业”的最大特点是:
崇尚知识和技能,倡导理性思维和合作精神,鼓励劳资双方通过素质的提高来确保企业的不断发展。
这种学习型的企业与一般的企业的最大区别就是,永不满足地提高产品和服务的质量,通过不断学习进取和创新来提高效率。
2.企业培训呈现高科技趋势
利用高科技来丰富培训手段和提高培训质量,是近年来国际上兴起的企业培训的潮流。
特别是电脑多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作,如运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训等等,都使培训和教育方式产生质的变化。
3.企业培训社会化
现代企业的许多要素,如管理、经营、销售,乃至文化理念,都有许多相通之处,这就为培训的社会化创造了基本条件,同时,现代社会的分工和信息交流的畅通,使得培训能以社会化的形式出现,通过培训产品的组合来满足各方面的需求。
4.企业培训的深层次发展
许多企业已将企业员工的培训向各个领域渗透,其内涵已远远超过培训本身。
比如,一些企业除了员工知识和技能的培训,还通过一定的形式,向培训企业文化、团队精神、劳资关系等方向发展,使企业行为进入更深层次的领域。
这是一个具有重要战略意义的发展趋势。
5.培训质量成为培训的生命
首先,培训者要认清员工培训的特点,从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。
其次,培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序,在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际,用最佳方法帮助员工获得知识和技能,最后,追求效益的最佳化和成本的合理化。
二、培训效果不佳的原因分析
上面我们对员工培训从其概念、目的、原则到现代员工培训发展的趋势作了一个初步的了解,下面来分析造成企业员工培训效果不佳的主要原因,具体说来,我们可以从组织、员工个人以及培训管理中去寻找答案。
(一)组织因素
越来越多的企业认识到,培训对企业的发展具有深远的影响,尤其是当外在竞争环境越来越险恶时,加强员工培训已经成为企业保持竞争优势的一张王牌,但是不少企业不是对培训持有偏见就是认识不到位,没有建立完好的培训体系制度,是造成培训效果不佳的一个主要因素。
1.领导人的态度和认识
经相关调查表明:
对员工培训的认识程度几乎与领导人的素质成正比。
一些企业领导人素质本身就不高,对培训的重视度不够高,刚开始抓产品开发、产品质量,后来抓市场、抓营销,但是抓来抓去没有抓到点子上去,没有在培训上下功夫,结果要么是有了钱再追赶时髦,看大家都在培训,也去凑凑热闹,要么就是满足一些员工提出培训需要的要求,根本就没有重视培训,导致培训效果的不佳也是理所当然。
据中国规模最大、最专业的人力资源网站——中人网(www.ChinaHRD.net)对中国企业2005培训现状调查报告的分析结果表明,仅有13.60%的参与调查者在过去一年里参加过任何方式的培训。
另有86.40%的参与调查者在过去一年,没有参加过任何方式的培训。
这一结果表明,目前只有小部分的在职人员对培训工作比较重视,能够主动或被动参加各种形式的培训,提高工作技能。
但是还有大部分在职人员对培训重视不足,在过去一年中,没有参加过任何形式的培训。
图(2·
1)过去一年,参与调查者是否参加过任何形式的培训
还有些领导往往强调的只是对一般员工,或是市场营销业务人员的技能培训,而忽视了对中层管理者和高层领导人员培训。
这是目前企业,尤其是民营企业中普遍存在的问题。
在这些企业老板心目中,中高级领导就包括他们这些老板们在内,他们尽管自身素质、技能等都不是很好,但他们从不认为自己比别人差,差的是那些普通的员工,差的是那些做市场销售的业务人员;
是因为他们素质低、技能差,而导致企业产品销售困难。
2.培训成果转化
企业培训的目的之一在于促使受训者有效持续地将所学的技能运用到工作当中,这被称作成果转化.培训转化受以下因素的影响:
受训者、培训项目和工作环境。
接受培训以后,受训者如果能将所学到的内容运用到实际工作当中,能够在工作过程中维持所学到的新技能、知识,那么就是其推广和维持能力的体现
其实很多时候,培训工作本身做得很到位,按理说培训应该起到理想的作用,可问题就出现在最后一个环节上。
培训不是为了培训而培训的,最终是要使培训为生产效率、工作成绩做动力,但不是只培训就可以直接起到这样的作用,中间还需要一个从培训到实际工作的转换过程。
员工在接受培训返回岗位时,需要一个能够促进培训成果转化的环境。
但在员工的工作环境中,存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素,如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。
培训成果缺乏转化的环境,造成“培训没有太大实际用处”的观点产生,形成一个恶性的不良循环。
3.培训与组织的发展和战略
企业员工培训与企业的发展方向、目标规划相结合,企业无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现企业的总体目标。
企业培训规划、计划主要是根据企业发展规划而拟定的,同时它又是企业发展规划的重要组成部分。
在培训的中,首先是员工价值观的培训,将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来,才能充分调动员工工作的积极性和热情,增强企业凝聚力。
然而在实际培训过程中,往往容易出现内容、方式、课程与企业总体目标联系不紧密的情况,培训只是流于形式,培训的目的性不强,导致培训收效甚微。
4.培训制度和体系
有了对员工培训的正确认识还不够,企业还应该建立一个符合自己实际的、科学的员工培训体系和完备的培训制度。
完善的培训制度和体系在培训过程中不但可以约束员工的行为,还可以起到一定的激励作用。
但是,由于一些特定原因,使得一些企业对全面实施现代化的培训体制仍然顾虑重重,徘徊不前。
在这种局势下,一方面是企业想通过培训来提高企业整体的竞争力,另一方面又是企业培训的不规范或是效率不高,所以难免造成彼此矛盾的形成。
而这种矛盾不仅会从根本上影响员工的培训效果,还会造成职员对公司的不满意程度的提升,最终也将会影响企业竞争力水平的提高。
5.其他组织制度
职业生涯训练制度、岗位轮换制度、企业内部沟通制度等都对企业培训有不同程度的影响。
职业生涯的设计是不断开发员工能力的成功秘诀。
培训是一个连续不断的过程,应该与员工的发展紧密联系。
学习是一种自我决定的活动,培训工作与员工个人发展计划结合起来,能够使员工识到培训是与自己未来发展息息相关的,是实现公司和员工的共同发展,增强员工使命感,这应当成为企业培训的核心目标和一个突破点。
朗讯科技有限公司(中国)为每个员工制定职业生涯规划,帮助员工树立终生学习的理念。
公司经理与员工共同探讨员工的职业发展、共同制定员工一年和三年的奋斗目标,了解员工实现目标需要公司提供帮助,并将有关内容形成文字材料存档。
每年末他们对照上年的规划,进行检查和修改,重新制定下一年的规划,形成滚动发展的制度。
企业通过完善的沟通制度为员工建立系统的培训计划,为员工提供透明而诱惑的发展前景,让员工对未来充满希望,甘愿留下来与企业一起成长。
至于岗位轮换制度一方面拓展了员工的工作领域、增强了员工学习知识和技能的需求;
另一方面其本身也是一种干中学的培训。
(二)员工个体因素
企业员工在接受培训实施时是过程中的主体,他们的表现对于培训结果的有效性至关重要。
再好的导师、再先进的培训措施,员工没有积极的配合,那么培训也就失去了他本身的意义,最终也将导致培训的失败。
1.个体特征
员工作为培训的对象,其自身的素质致使致终都对影响到培训的效果。
首先是文化学历的高低,这是很容易理解的道理,员工的学历高其接受能力和理解学习的能力也就相对要容易一些,在培训结束的工作运用中也会好于学历低的员工。
所以出现培训效果不佳的原因也是跟员工自身文化素质有直接关系。
还有思想观念方面转变较慢也是其因素之一。
目前,一些老员工认为自己干本行已经有好多年的历史了,有自己的经验加积累,觉得不需要再搞什么培训。
思维方式还停留在适应低层次技术层面上,缺乏必要的责任感和危机感,没有自我加压,没有主动学习新技术、新业务的与是具进的思想。
当然员工的各种能力还有一部分先天因素,一些低智商的员工在自身能力原本就差的情况下,接受培训后也可能会出现效果不明显的结果。
2.学习动机
由于学习动机的多样化,导致对学习动机作用的解释也多种多样。
美国加利福尼亚大学的韦纳教授认为,对学习动机的解释,就如在心理学中许多其他重要概念一样,也可以归到两个类别中:
认知的观点和行为派的观点。
当然,在动机的领域中还广泛地流行着人本主义的观点。
但不管这三种观点有多少分歧,至少有一点是一致的,这就是他们都不同意有所谓没有学习动机的学生。
他们认为所有的行为都是有动机的。
哪怕学生在上课时呆呆地凝视着室外,也是由动机所支配的,只不过对于引起动机的原因都有不同解释而已。
又如在参加太极练习一样,每个人不同的动机对练习太极产生的动力也烔然不同。
有的为健康,有的为磨练毅志,有的为良好的精神状态等等,因此教练在教拳的时候,学员的行为表现也大大不同。
同样的道理:
参加企业培训的学员动机也都不一样,有的是为完成上级安排的学习任务,有的是为更好的完成工作,如此以来,前者学习效果一般,后者学习效果则比较明显,甚至会自费参加社会上的一些培训班。
所以参加培训再学习的动机不对也会导致培训效果的不佳。
3.努力程度
在决定绩效水平的因素中,员工的努力程度是一个关键因素。
而一个员工在做一项工作时,他的努力程度取决于三个方面的满意度:
过去的绩效与报酬、所获得的报酬价值的大小、对通过努力可获得报酬的信任程度。
这样的理论在培训过程中同样实用,通常如果培训者对于培训环境因素如灯光、噪音和安全的满意,以及培训过程中培训内容、教师、活动的安排的满意,都会使培训者在培训过程中努力程度的增加,也就是会增加自身学习的精神动力,那么培训的效果也将大大提高。
还有自我价值的实现和成就感、员工对培训后的实用程度以及能给自己工作带来的利益大小也会影响员工的努力程度。
所以各种原因导致培训者的努力程度不够,也是间接影响培训效果不佳的原因。
需要说明的是,这一因素在培训者参加培训的动机不是自发性的时候,其影响效果更加明显。
4.自我效能
自我效能是指个人有关适应环境、完成某种活动的自我信念,主要是对自己从事某种工作所具有的能力以及对该工作可能做到的完善程度的一种主观评价。
它是一种期望,一种知觉,一种信念和一种控制感,并且这种认知反应随着不同的活动、活动水平以及外界情境而发生变化。
有研究者认为,强烈的自我效能感可以在很多方面促进人们成就的实现,它的作用可以表现为以下几个方面:
决定人们为自己设定目标的高低,人们付诸努力的程度,在困难面前坚持时间的长短,以及人们对失败的承受能力。
(三)培训管理上的因素
1、制定培训计划有问题
培训未动,计划先行,培训计划在企业员工培训中举足轻重。
但在实践中,培训计划往往会出现以下问题:
一是培训计划得不到各方面的认可。
一些企业的培训计划看上去非常细致,从时间上分解到各月,从职能上落实到部门。
但是却得不到老板的认同,经理们不满意,员工们倍感失望。
分析其原因是在制定培训计划时没有进行必要的分析调查,没有站在各级人员的不同角度考虑其想法使得培训计划不能够得到大多数人的认可。
二是培训需求调查和分析相脱节
。
在大多数企业里,培训经理通常用简单的统计问卷来汇总各部门的培训需求,经过汇总平衡后,比较容易地制定出下一年度的培训计划。
然而,在实际工作中
我们经常看到,以这种方式制定出来的培训计划很难得到执行,经常受到各种部门利益的影响而被改变,无法达到计划的预期效果,使计划的价值大幅度降低。
2.培训内容脱离实际
培训什么?
这是培训计划中必须明确的问题。
很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要,而是凭感觉、照搬其他企业的培训。
也很少有培训机构能在培训前对学员进行知识、技能的问卷调查,通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案,导致学员重复学习或所学严重超出自己接受能力的知识技能。
更少有人会在培训前和学员交流,了解其真正需要学习的内容。
还有一大弱点是培训时仅仅是简单知识技能传授,而不与企业的实际情况相结合。
培训内容不是为企业服务,而是为学员个人服务,这不仅影响培训的最终效果,还将削弱企业的整体战斗力。
3.培训方法单一、效果不明显
企业培训还是采用最简单的课堂式教学,单纯的理论灌输。
究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少,认为培训就是学校教育,同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授,还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法,培训效率低下。
在培训方法上,企业大多运用传统的模式授课,“老师讲,学员听,考试测”,从而产生枯燥、效果不好的弊病,使员工失去对培训的兴趣。
当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心,不能开发学员的创新能力,而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。
国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得我们借鉴。
同一培训班的学员也常常出现水平参差不齐的现象,使培训班的进度难以协调,效果不显著。
培训的课程往往很少更新,大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程,这也充分反映了需求分析不足。
4.培训评估机制不健全
目前企业培训存在的一大难点在于培训的效益难以评估,无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果。
大多数的企业也没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试,事后不再做跟踪调查。
这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
主要的问题如下:
(1)培训效果的评估投入不够。
多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求,但对培训评估的投入还不够;
或者不知道从何处着手来进行评估,将评估这一块闲置。
(2)培训效果的测评方法单一、内容不全面。
培训的方法有定性的和定量的,具体的方法很多,如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。
但目前的企业培训评估中所应用的方法单一,绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行,考完后就不再做跟踪分析。
没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来,评估工作只是在最初级的层次上。
再次,评估纪录缺乏系统的管理。
每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录,评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多;
即使有关培训的内容都有所记录,但这些记录缺乏专业的管理,大多是零散的、无序的,没有建立一个培训信息系统。
这些都不便于对培训的效果进行有效的分析,不便于下一步培训工作的开展。
(3)评估与实际工作脱节。
培训效果的检验仅仅局限于培训过程中,没有在实际的工作中进行,造成了培训与实际生产服务脱节。
三、培训效果不佳的改善对策
针对目前企业员工培训存在的问题,企业应根据自己的实际情况,从以下几方面采取改进措施,在影响培训的事各个方面进行必要的控制管理、采取一定的措施,确保企业员工培训效果的有效性,提高企业的竞争优势。
(一)端正对培训的认识
企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识,弄清培训在现时代对企业经营管理的重大意义。
在知识更新越来越快的今天,我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。
企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓,把它作为企业发展过程的一个基本组成部分,克服培训可有可无或与己无关的思想。
并把培训列入企业的年度计划和资金预算,提高培训投资在企业预算中的比例,加大培训的力度、频度,使培训工作正常化、经常化。
(二)作好培训规划,将培训与企业经营战略相结合
企业的经营战略是一项综合了公司的目标、政策和行动计划的规划。
战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本(如厂房和设备)、金融资本(资产和现金储备)和人力资本。
经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源,还影响着企业所需要的各
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