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哈默 2006年 出版社:
中信出版社
日本之所以能在1955年到1988年的34年间取得年均6。
7%的高增长率(GDP总量增长9倍),在很大原因上是得益于重视提高管理水平[1995年,在日本企业重视并提高管理水平起了积极的促进作用,掀起了一股规模宏大的向美国学习管理的热潮(日本人把彼得·
德鲁克的《管理实践》这本书看作是他们取得经济成就和工业绩效的基础)。
1955年9月到1965年的10年间,共有660个考察团访美,参加人数超出6600人。
这些考察团回国后即在各地举行报告会,编集考察报告,尽可能地把考察成果介绍给更多的人。
学习管理的热潮实现了生产率提高运动的“今天要胜过昨天,明天要超过今天”的基本信念。
《生产性运动十年历程》一书如是说道“如果把访美考察团的名称整理、分类后编集起来,就几乎是一本经营学教科书的完整目录”,他们学习的范围广及长期计划、事业部制度、市场调研推销工程、生产管理、质量管理、公共关系、人事管理、企业会计、成本核算、标准化、工业工程等一帜。
朱镕基曾多次在公开场合讲,中国企业发展的关键,第一是管理,第二是管理,第三还是管理。
科教兴国战略这个“科”包括管理科学,这个“教”包括管理教育,管理科学和管理教育也是生产力,现在该讲管理科学与管理教育也是兴国之道。
仔细阅读一下军事史的书籍,如麦克格瑞格-瑙克斯和威廉姆森-莫瑞所著的《军事革命史》一书,你就会发现,大部分在技武器方面的优势只是一时的。
在战争中,一方缴获了另一方的武器,甚至胜了制造武器方。
通过贿赂和收买对方工匠,间谍们可以得到相应的武器草图,甚至买到武器。
但是,战争期间的激发人心的领导力,能够赢得难以流逝的战略和战术上的优势。
历史上成功的军事调遣方案和新的队阵,通常被快速模仿。
卓越的武器、战术型的人才、以及其它因素也许可以解释一场战争胜利的原因,但不是多次军事胜利或者说一次又一次从战争的混乱局面取得胜利睨端的终极原因。
获得长久军事优势的根本原因不是先进的武器和聪明的将军,而是瑙克斯和莫瑞所指出的“永久的领导力”,这是军事理论与军事组织进步的结果。
历史上那些最能获胜的陆军和海军常常是打破旧俗、设计出新的激励、安排、培训和开发士兵的部队。
这就是管理创新。
许多战争学者至今还研究的拿破仑,其成功在于其军事组织信念的创新。
早在法国大革命之前,法国部队为遥不可及的、沉闷的君主而战。
法国革命后,拿破仑成功地将国家主义来焕发部队的激情。
作为公民的士兵,是为法兰西的荣誉而战,封建体制下的部队无法与之抗衡。
正如卡尔-冯-克劳泽威茨所描述的,这是的战斗力是基于全体士兵的力量的!
普鲁士部队在1806年被拿破仑打败后进行了一系列的组织创新,后来世界每个大军团都模仿了它。
与几世纪以来的传统不同,普鲁士部队不是根据贵族等级来升迁,而是根据能力来决定其任免。
另外一项组织创新是它的参谋体制。
普鲁士部队中伟大的改革家格哈德-冯-夏郝斯特认为,一个部队过份依靠一两个能干的将军是十分危险的,因此。
必须配备训练有素的干部队伍和极有天份的年轻官兵,以便向指挥官提出独立的意见。
这就是直线和参谋概念的起源,每个现代企业都逐渐采纳了这条组织原则。
无论是研究工业还是军事史,我们都看到同样的事实:
管理创新很重要!
技术进步驱动管理变革:
现代管理正处于大变革的前夜
二、管理理论的演变
1、中国始发论:
科学管理,日出东方:
中华文明,始于管理(管理一词,衍生于年轻而又古老的我中华民族的一种乐器——笛子。
从“管理”一词的产生过程上来看,就不能说“管理”是“舶来品”,是西方世界的一种“发明”。
当然,人们也就更不能说,管理不是中国人的发明,中国人不懂管理。
);
中华民族,善于管理(一个辉煌灿烂的中华文明,之所以能够屹立于东方,俨然是管理出来的而不是崇拜出来的。
)
2、文化三阶段论:
经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段(管理的本质是一种文化,文化管理是管理对人性的回归)。
3、中国式创新论;
2006吴甘霖将100多年管理学分为“物本管理、人本管理、心本管理”三个阶段,并明确提出了“心本管理——管理学的第三次革命”。
“物本管理在美国,人本管理在日本,心本管理在中国”走势,同时也预言了中国管理学的新曙光。
4、经典阶段论:
古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段
古典管理理论在19世纪末到20世纪初,可以分为科学管理理论、古典组织理论和综合古典管理理论:
科学管理理论
制定工作定额;
选择第一流的工人;
实施标准化管理;
实施刺激性的付酬制度;
强调顾主与工人合作;
计划职能与执行职能分开;
实行职能工长制;
强调例外管理。
古典组织理论
1、约法尔的管理程序理论
区别经营与管理的概念;
明确管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制;
提出14条管理的一般原则;
2、韦伯的理想行政组织体系
行政组织机构内涵,认为行政组织是通过公职或职位来管理;
权利论,权利分为三种,合法合理的权利、传统的权利和个人魅力型的权利;
理想行政组织体系,认为主要负责人其职能是决策,行政管理人员是执行上级决策,一般工作人员职能是做实际工作。
综合古典管理理论
控制职能就是运用指挥原则,支配与监督下属的活动。
控制职能包括配备人员、选择安排、纪律和训练,与此项适应的原则集中、报酬和公平。
古典管理理论的代表人物与代表作有泰罗的《科学管理原理》(1911年出版)、法约尔的《工业管理和一般管理》(1916年出版)和韦伯的《社会组织与经济组织理论》。
1、古典管理理论
泰罗的管理思想
专业分工思想
一方面是对工人劳动流程的分工,另一方面是对管理职能的分工。
最优化思想
寻求企业生产过程的最优化,在标准的生产条件下,找到一种最优的工作方法,以达到最优的生产效率。
标准化思想
把科学管理的方法和条件形成具体的管理要求,从而使管理得以顺利实施。
“科学管理”理论的八个方面
科学管理的中心问题是提高效率
制定出有科学依据的工人“合理的日工作量”,让每个人都用正确的方法作业。
方法是选择合适且技术熟练的工人,据此制定出一个工人“合理的日工作量”,这就是工作定额原理。
挑选“第一流的工人”,制定培训工人的科学方法。
所谓“第一流的工人”,泰罗认为:
“每一种类型的工人都能找到某些工作是他成为第一流的,除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。
”我们要做的,是对第一流的人进行动作分解和优化,使其达到最高效率。
要使工人掌握标准化的操作方法。
使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化,用以替代传统的经验。
实行刺激性的计件工资报酬制度。
按照工人完成定额和实际表现而采用不同的工资率,通过对工时的研究和分析,制定出标准、制度,改变过去以估计和经验为依据的做法。
来一次“精神革命”
“科学管理的第一步”是工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利,劳资双方为共同提高劳动生产率而努力。
把计划职能同执行职能分开,变原来的经验工作法为科学工作法。
泰罗主张明确划分计划职能与执行职能,由专门的计划部门来从事调查研究,为定额和操作方法提供科学依据;
制定科学的定额和标准化的操作方法及工具;
拟定计划并发布指示和命令;
比较“标准”和“实际情况”,进行有效的控制等工作。
实行“职能工长制”
即将管理的工作予以细分,使所有的管理者只承担一种管理职能。
他设计出八个职能工长,代替原来的一个工长。
实行例外原则
规模较大的企业组织和管理,必须应用例外原则,即企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项的决定和监督权。
泰罗制理念及“科学管理”概要:
组织内劳动力所完成的工作视角
行为科学理论20世纪20年代到20世纪50、60年代,它可分为人际管理理论、激励理论和领导效能理论:
人际管理理论
工人是“社会人”而不是“经济人”;
工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键;
企业中存在着“非正式组织”。
激励理论
1、需求层次理论:
动机产生行为,需要产生动机。
生理-安全-社会-尊重-自我实现需要
2、人性假设理论
任何组织的管理者多其下属所持有尤的基本看法为“管理的假定”。
有麦克雷格假定(X理论\Y理论)、超Y理论、Z理论和不成熟-成熟理论;
3、群体行为理论
团体力学理论,主要论述了非正式团体的要素、目标、凝聚力、规范、结构、领导方式、规模、行为分类、参与者、组织者对变动的反应等。
4、敏感性训练理论
5、强化理论
6、期望理论
领导效能理论
领导者境遇理论、行为连续带理论、领导方式系统理论、领导四象限模式、管理方格论领导行为权变理论
2、行为科学理论行为科学在后期的发展主要集中在以下四个领域:
(1)有关人的需要、动机和激励问题;
(2)同企业家管理有关系的所谓“人性”问题(如x理论——y理论);
(3)企业中的非正式组织以及人与人的关系;
(4)企业中领导方式的问题。
3、现代管理理论管理丛林是20世纪第二次世界大战以后形成的管理理论格局。
美国著名管理学者孔茨在1980年发表的《再论管理理论的丛林》一文认为目前至少已发展到有十一个学派“管理丛林”中的主要学派有:
社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。
在20世纪50、60年代以后,现代管理理论发展很快,学派很多,主要包括社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派和权变理论学派:
社会系统学派
组织是一个协作的系统;
非正式组织是不属于正式组织的,是不受正式组织管理的个人联系和相互作用以及有关集体的总和;
任何正式组织都包括协作意愿、共同目标和信息沟通;
管理者在组织中的作用和职能是:
建立和维持一个信息联系的系统,协调组织成员的行动,规定、解释目标并处理个人目标与组织目标的矛盾。
决策理论学派
管理就是决策;
决策过程包括搜集情报阶段、拟定计划、选定计划阶段;
决策的准则是制定出满意的标准,达到过超过这个标准就是可行的方案;
程序化与非程序化决策;
决策制约着组织机构的设置;
决策的技术和方法。
系统管理学派
系统管理的内容包括系统哲学、系统管理和系统分析。
系统是一种有组织的综合整体,企业作为一个系统进行设计和经营,按照系统的要求进行组织和运行,确定一个最优的解决方法或实际行动。
经验主义学派
重点分析成功管理者实际管理的经验,并加以概括、总结出成功经验共性,使之系统化合理化,提出建议。
管理科学学派
制定和运用数学模型与程序系统来表示计划、组织和控制活动,通过定量分析,选择最优方案达到组织的目标。
特征是将数学、计算机和系统观念引入管理方法中,起主要方法包括:
线性规划法、决策树法、计划评审及关键路线法、模拟、概率论、对策论、排队论、库存论和搜索论。
权变理论学派
“如果-就要”关系理论是权变理论的思想基础。
主要集中于领导效能理论和组织结构的设计。
1、当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时,现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。
2、在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益,要等到建立起管理层级制以后才能实现。
第八个也是最后一个论点是,随着大企业的成长和对主要经济部门的支配,它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。
3、现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平,即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时,才首次在历史上出现的。
4、管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后,层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。
5、指导各级工作的支薪经理这一职业,变得越来越技术性和职业化。
6、当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平,其经理变得越加职业化时,企业的管理就会和它的所有权分开。
7、在作出管理决策时,职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策,而不贪图眼前的最大利润。
8、随着大企业的成长和对主要经济部门的支配,它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。
《看得见的手——美国企业的管理革命》,[美]小艾尔弗雷德·
D钱德勒/著商务印书馆1987年09月出版。
八个论点
第一阶段,在雇佣现象出现和企业组织成立之初,企业主面对以个体形式存在的、个性相异的雇佣工人,感觉每个人都很复杂,难以认识、把握和控制(那时候还不叫管理),所以就试图寻找人性的规律;
第二阶段,古典经济学家经过研究,就提出了“经济人”的人性假设,认为大多数人都是懒惰和逃避工作的,需要不断加强控制、监督和惩罚;
第三阶段,因为难以充分调动工人的工作积极性,近代经济学家经过研究又提出了“社会人”的人性假设,开始重视人际关系和组织对员工工作效率的影响;
第四阶段,为了更大激发人的工作潜能,马斯洛研究提出了“自我实现的人”的人性假设,指出要按不同的需求层次施以不同的激励,并注重满足物质需要之外的更高层次的需要;
第五阶段,在20世纪70年代,沙因等人经过长期研究,认为以往的假设都有合理的一面,但是又都失于简单化和绝对化,最后提出了“复杂人”的人性假设,人性理论的演变兜了一个大圈,又回到淳朴的“复杂人”:
人是复杂、各不相同和有差异的,应该因人而异,区别对待。
4.1、管理发展史对人性的认识过程
在没有市场营销理论之前,人们做生意的念头很简单,只知道想尽办法把自己的东西卖给顾客,是最原始的以顾客为导向的营销手段;
后来生产规模扩大了,需要降低产品成本,就出现了“生产导向”;
生产的大力发展改变了商品的供求关系,很多产品过剩卖不出去,认识到了产品质量和品质的重要性,市场营销就进入了“产品导向”阶段;
随着市场竞争的日益激烈,人们意识到了主动推销和营销的重要性,营销理念和方法先后进入了“推销阶段”、“市场营销”阶段、“社会市场营销”阶段。
市场营销理论随着实践的发展而不断演进,到20世纪90年代,科特勒提出了“整体市场营销”的概念,以商家为导向的营销”4P”转变为以顾客为导向的“4C”,最后终于又回到人类学会做生意之初的基本想法:
别总想着自己赚钱,多想想市场和顾客!
4.2市场营销理论和方法的演变
营销革命3.0
现代的公司制企业,是从商品社会开始的小商人小商铺一步一步发展到今天形成的。
私人作坊和小店铺时代,那时候的“企业组织结构”是很模糊的,自己干过来的时候就自己干,忙的时候就临时找人帮忙,像记账、找雇工、零配件等一些事务,能委托别人做更划算的就委托别人做,没有本钱养几个人专门负责记账、招聘或者建一条生产流水线等等。
后来企业组织一步一步发展了,企业所有的生产作业和内部管理机构一应俱全,各负其责。
为了管理好结构和流程越来越复杂的企业,企业的组织结构也经历了直线制、职能制、事业部制、联邦制等组织管理形式。
面对当今社会信息化、多元化、知识化、全球化的发展趋势,企业组织也面临前所未有的革命。
很多变革管理大师如约翰·
科特、查尔斯·
汉迪、汤姆·
彼得斯等人,都对未来的企业组织做了几乎惊人相似的预测,企业组织将进入一个类似商品社会之初的那种“边界模糊”的扁平化时代:
更多的内部机构精简,更多的中间管理层消失,更多的非核心业务外包,更多的员工成为企业组织之外的“皮包职员”,甚至将来的企业也不会要求员工坐在办公室上班等等。
汤姆·
彼得斯宣称这是一个“破坏有理”的时代,主张“摧毁组织然后重新来过”.
4.3组织结构的变革
泰罗,科学管理。
戴明,转危为安。
波特,竞争优势。
麻省理工国家汽车计划,改变世界的机器。
哈默,再造企业。
查兰,执行。
哈默,管理大未来。
何不提德鲁克(经验学派,定性手法)?
管理学七本书
著名的德国社会学家马克斯-韦伯则是当代的“泰勒”。
他将科层制视为社会组织的核心:
“经验显示,一个纯粹科层制的行政组织,从技术的角度看,能极大程度地提高效率,并能最合理地控制人的行为。
科层制组织比其它组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。
对组织的主管和具体执行者而言,它使组织的业绩可不断重复。
韦伯理想中的组织,具有下列几个显著的特征:
清楚地描述组织每个成员的劳动分工和责任。
职位结构化地分布,产生权力体系。
依据成员的技术胜任力或教育程度来分配职位。
成员为组织的所有者工作,反之不然。
组织的每个成员在所在的岗位上必须服从严格的规定和控制体系。
这些规则不针对个人,是普遍适用的。
21世纪的管理者对此毫不吃惊。
尽管韦伯先生去世快90年了,韦伯本人在科层制度中所赞颂的控制、精确、稳定、纪律、可靠性等依然是现代管理的价值观。
我们或许抱怨“科层制”,但它在无形中仍旧是每个商业企业和公共部门的组织管理准则。
一些进步的管理者也许正努力消除这一荒谬可笑的效应,但目前很难有标本兼治的方法。
这就是我们:
仍然运用着泰勒的原理,继续生活在韦伯的组织内。
公正地说,21世纪管理面临的许多新的挑战其实针对董事会和高层管理部门。
管理创新已经极为必要(在后面的章节我将进一步描述)。
制约我们前进步伐的是我们头脑里固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式。
三、创新之走向
1、时代的矛盾
1)、技术定义组织模式、技术进步驱动管理变革
(斯坦·
戴维斯:
“所有市场经济体中,掌管管理演变基本进程是:
宇宙的根本财产转变为科学的理解,然后发展为新技术,最终会定义我们的组织模式”—由工业思维转为全新思想)
2)、当今是一个多变、快变的时代,变革是常态。
全球五个引致变化的确定性因素
1
发达国家生育率骤降
2
可支配收入分配的转移
3
绩效的定义
4
全球性竞争
5
经济全球化和政治分裂背道而驰
2、管理新思维
3)、变革的时代要求创立一套有关管理的新假设
是管理绩效而不是管理人,所有影响绩效的因素与方面都要管理;
客户价值评价与可分配收入支出方向是管理的起点;
科斯理论基于
产权、为克服信息不对称而进行治理,以多赢诉求建立策略同盟吻合
互联网基因,是潮流。
状态
过时了的管理假设
新的管理假设
有,或应该有一种正确的组织形态
A
不同时期、不同任务应配合不同的组织形态
有,或应该有一种正确的方法来管理人
B
不同的人要用不同的方法来管理,同一群人在不同的时候也要用不同的方法来管理
科技、市场和最终使用者是特定的
C
某行业不再只有一种特定的技术,某种需求也不只是由一种产品来满足
管理的范围由法律而定
D
管理涵盖经济链的全过程
管理是专注于内部的
E
所有影响绩效的因素和方面都要管理
6
由国家疆界界定的经济体系是管理的生态环境
F
管理要以全球性眼光来开展,已经超越了国界的限制
管理假设转型表
组织仍然在践行早已过时的管理范式——宣扬的是19世纪发明的管理哲学,采用的是20世纪中期的管理流程,运用的高新技术则来自于新生的21世纪。
如此错综复杂的管理组合或许在上个世纪是行得通的,然而它已经远远不能适应现在快速发展的时代,甚或未来。
与其他类型的创新相比,管理创新有着无可比拟的优势。
管理创新彻底改变了组织运营的方式,或者彻底颠覆了传统的组织模式,而且正因为如此强烈的变革使得组织能够能高效地实现目标。
无论是丰田、惠尔浦、通用电气都是通过营运创新、产品创新、战略创新、管理创新的金字塔模式实现企业的持续发展目标。
管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离,或者对惯常的组织形式的背离,这种背离极大地改变了管理工作的方法。
简单地说,管理创新会改变管理者的做事方式。
3、管理现状
很多人认为,管理上的进展是依附性的,而不是革命性的。
事实上,正是想象力的匮乏限制了管理创新。
事情是可以改变的,未来的发展也要求我们去改变!
管理创新具有如此威力并帮助企业无人匹敌的业绩,但奇怪的是,不断进行管理创新的企业实在太少。
翻翻世界上领先的商业杂志可以看出管理创新的“末等舱”地位:
在过去的70年里,以“技术创新”和“工艺创新”为题或者摘要的文章超过52000篇,“产品创新”的文章多于3000篇,当今时髦的“战略创新”(包括“商业创新”和“商业模式创新”)的文章超过600篇。
而把“管理创新”、“管理的创新”、“组织创新”和“行政管理创新”等词统统考虑,其文献300篇,而且这些文献大多是传播而不是创造出新的管理思想。
这是人们习惯于跟从而不愿意率先的错误做法。
“企业缺乏管理创新的原因有三点:
一是大多数管理者不把自己视为创新者;
二是许多高管质疑,如此大胆的管理创新是否现实?
三是许多管理者把自己看成实际操作者,而非理想化的梦想家。
4、管理创新的“末等舱”地位-管理短视症
过去的几十年中,许多企业在‘熊彼特竞争’的大潮中获得赦免。
管制壁垒、专利保护、分配垄断、无权利的消费者、标准制定者、规模范围优势、进口保护、资金壁垒等,都保护了市场主流企业免受达尔文竞争下那些来自创新市场的颠覆性冲击。
不过,如今,许多这样的壁垒已经失效。
原因归结为以下几点:
一是放松管制和自由贸易降低了进入各行业(包括银行、航空、通信等行业)的进入壁垒;
二是网络的力量使商业新贵们无须构建全球基础设施即可进入全球市场;
三是随着垂直分工的解体和外包的兴起,大公司逐渐瓦解,纷纷将越来越多的业务委托给第三方承包;
四是处于行业主导地位的企业必须对付那些数量正在激增的超低价竞争者;
五是网络赋予消费者更多的权力,进一步削弱了利润空间;
六是互联网几乎将交易成本降为零。
重任:
与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治
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