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人际技能指管理者在与人沟通,激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。
概念技能指对复杂事物的洞悉、分析、判断、抽象和概括的能力。
3、管理者的角色管理者角色,就是指管理者特定的行为类型。
人际角色代表人领导者联络者
信息角色监听者传播者发言人
决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者
人际角色
角色描述特征活动
1.代表人象征性首脑;
必须履行许多法律性和社会性的例行义务迎接来访者;
签署法律文件
2.领导者负责激励下属;
负责人员配备,培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与活动
3.联络者维护自行发展起来的外部关系和信息来源,从中得到帮助和信息发感谢信;
从事外部委员会的工作;
从事其他有外部人员参加的活动
4.监听者寻求和获取各种内部和外部的信息,以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告;
有关人员保持私人接触
5.传播者从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会;
用打电话的方式传达信息
6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会;
向媒体发布信息7.企业家寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议,以开发新项目
8.混乱驾驭者当组织面临重大的意外的混乱时,负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
9.资源分配者负责分配组织的各种资源-制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动,安排下级的工作
10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工作的合同谈判
成为一名管理者的挑战和回报
回报:
创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力;
有机会进行创造性的思考和运用想象力;
帮助他人发现工作的意义和完成工作;
支持、教导和培养他人;
与多样化的员工一道工作;
得到组织及社区的承认和地位;
发挥影响组织产出的作用;
得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬;
组织需要优秀的管理者
挑战:
从事困难的工作;
需要与各种性格的人打交道;
通常只能借助有限的资源完成工作;
在混乱和不确定的情况下激励工人;
成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验
成功取决于其他人的工作绩效;
国家职业经理人标准:
一、六个意识:
诚信意识风险意识领导意识市场意识团队意识全球意识
二、八种能力:
战略管理能力经营决策能力创新能力市场开拓能力协调能力危机处理能力沟通能力资源整合能力
第三节组织与环境
一、组织的含义
组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结合而成的有机整体。
组织特征每一个组织都有其存在的目的
每一个组织都是由人所组成的
每一个组织都存在着一种系统性的结构,用以规范、调节和限制组织成员的行为。
管理的“载体”是“组织”,组织由5个内部要素(人、物和技术、机构、信息、目的)组成,受9个外部环境要素(行业、原材料供应基地、人力资源、资金资源市场技术、政治经济形势、政府、社会文化)影响。
二、组织的系统观
系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。
系统特征:
整体性、目的性、开放性、交换性、依存性、控制性
系统的观点对于组织的管理的启示:
首先,管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动,以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
其次,组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。
最后,管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。
三、组织的环境
(一)根据对组织的影响程度划分:
1、一般环境2、具体环境
(二)根据变化程度和复杂程度划分
1、简单稳定的环境2、复杂稳定的环境3、简单动态的环境4、复杂动态的环境
四、组织范式的转变
范式指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。
环境不同资本形式技术不同组织规模组织结构不同组织目标组织文化不同管理职能发生变化
第四节企业与企业管理
一、企业与企业的职能
1、企业:
是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动,进行独立核算的社会基本经济组织。
2、企业的特征:
实行独立核算依法设立经济组织从事营利性经济活动社会基本经济组织
3、企业的职能:
运营、生产:
创造价值营销:
将输出提供给顾客财务:
筹措资本支持运营
二、企业制度与现代企业制度
企业制度的含义与分类
企业制度指的是企业的财产组织形式或法律形式。
企业制度分类:
个人业主制企业合伙制企业公司制企业
(1)个人业主制企业又叫单一业主制企业,它可由投资者一个人经营,也可由投资者家庭经营,其财产归个人或家庭所有。
这种企业在法律上为“自然人”企业
(2)合伙制企业是由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。
合伙制企业的财产是合伙人的共有财产,由合伙人统一管理和使用。
合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任,合伙制企业在我国也属于“自然人”企业。
(3)公司制企业是指由两个或两个以上的出资者共同出资,依法定的条件和程序设立的,具有独立法律地位的“法人”企业。
我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。
1、含义
有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东共同出资,投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
股份有限公司是指全部资本分为等额股份,并以发行股票的方式筹集,股东以其所认购的股份对公司承担有限责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
2、优点
有限责任公司设立程序比较简单,不必发布公告,也不必公开账目,尤其是公司的资产负债表一般不予公开,公司内部机构设置灵活。
股份有限公司股东承担有限责任,从而减小了股东投资风险。
可能获准在交易所上市,从而增强筹资能力,迅速扩展企业规模,增强企业在市场上的竞争力。
股票易于迅速转让,提高了资本的流动性。
3、缺点
有限责任公司由于不能公开发行股票,筹集资金的范围和规模一般都较小,难以适应大规模生产经营活动的需要。
股份有限公司公司设立程序复杂,组建和歇业不像其他类型公司那样方便。
公司营业情况和财务状况向社会公开,保密性不强。
股东缺少对企业长远发展的关心。
所有权与经营权的分离,会产生复杂的委托一代理关系
3、现代企业制度的含义
以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形成,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。
主要内容包括:
企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。
4、现代企业制度的特征
产权关系明晰的企业制度法人权责健全的企业制度有限责任的企业制度
政企职责分开的企业制度一种组织管理科学的企业制度
3、企业的委托—代理关系与治理
不管是经济领域还是社会领域——普遍存在委托代理关系,股东与经理、选民与人民代表、公民与政府官员、原(被)告与律师,医生与病人,甚至债权人与债务人的关系都可以归结为委托人与代理人的关系。
所以为了预防和惩治代理人的败德行为,委托人有必要采取“胡萝卜与大棒”政策:
一方面是对其代理人进行激励,力求实现激励相容;
另一方面对代理的过程实行监督,充分发挥“经理人市场”的作用。
四、企业家与企业家精神
企业家(entrepreneur)指那些善于把握机会,勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。
企业家精神(entrepreneurship)是指个人或群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。
第五节组织的道德与社会责任
一、恪守道德规范
促进组织的行为恪守道德规范的途径:
1、通过各种测试剔除不符合道德要求的求职者;
2、在组织内发布正式的道德准则;
3、高层管理者以身垂范;
4、明确工作目标,绩效评价的内容;
5、提供道德规范方面的培训;
6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制
二、社会责任
指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,它超越了法律和经济所要求的义务。
(二)股东与利益相关者
利益相关者,也称为相关方、利益有关者、干系人,指的是可能从组织的成功中获益或者因组织的失败而遭受损失的个人或团体。
各个利益相关者群体做出的贡献不同,期望也有所差异:
1顾客为组织带来收入和利润,他们希望得到高质量、可靠的产品,希望物有所值;
2股东提供了资本,期望得到适当的投资回报;
3员工贡献了劳动和技能,期望得到适宜的收入、工作满意感、安全和良好的工作环境;
4供应商为组织提供输入,期望得到可靠的买主获得合理的收入,从而获得继续经营的机会。
社会为组织的生存和发展提供了环境和空间,如基础设施、公平的竞争环境等,相应地,它期望能获得可信赖的社会服务,并要求组织在环境保护和资源合理利用方面承担责任。
(三)社会责任四阶段模型
更小社会责任更大
阶段一阶段二阶段三阶段四
所有者和雇员供应商、所在社区
管理者竞争者、以及社会
顾客
三、基于价值观的管理
价值观,是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要和永恒的信条,是一小部分不随时间的变化而改变的原则。
绝大多数公司都会在其核心价值观中表达其对于人、诚信等这些根本性问题的看法。
此外,顾客、社会责任、创新、团队精神等也是常常包括的主题。
第二章管理思想的演进
西方管理思想:
1、早期思想家:
欧文、亚当密斯、巴贝奇等
2、科学管理思想:
科学管理、一般管理、官僚管理
3、行为管理思想:
霍桑实验、人际关系、行为科学
4、管理思想:
决策理论、系统思想、管理科学、权变理论
代表人物及观点
1、亚当·
斯密:
创立“经济人”假设,1776年《国民财富的性质和原因研究》中提出劳动价值论和劳动分工理论(后引申为社会分工)对企业的现场管理产生重要影响
2、罗伯特·
欧文:
空想社会主义者,理解人的重要性,利用激励进行管理,认为把钱用于改善劳动条件会得到更大的回报,禁止雇佣童工。
3查尔斯·
巴贝奇认为劳动分工、提供新的刺激方法可以大幅度提高效率、
评价:
缺乏系统研究和完整的理论;
关注的重点是技术,而不是管理
没有发展管理的原则和概念;
没有认识到科学管理的重要性
第二节古典管理理论
一、泰罗及科学管理理论
《科学管理原理》包括的8个核心内容1、工作定额原理2、挑选、培训工人科学化原理3)标准化原理使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化(4)差别计件工资制5)计划职能同执行职能相分离6)管理职能专业化原理7)(7)组织结构的管理控制原理。
在管理控制上实行例外原则
8)劳资双方都应该来一次“精神革命”。
必须认识到提高劳动生产率对两者都有利。
二、泰罗的追随者及对该理论的补充
亨利.甘特:
创造了甘特图(生产计划进度表)并发展成为今天的计划评审技术(PERT);
提出了“计件奖励工资制”
埃默森,英提出了直线和职能制组织形式
吉尔布雷斯美)夫妇将工人劳动时手和臂的活动分解成17项基本动作
亨利·
福特(美)创建了第一条流水生产线
(一)企业的基本活动与管理的五项职能
基本活动技术活动;
商业活动;
财务活动;
安全活动;
会计活动;
管理活动
职能计划、组织、指挥、协调和控制
(二)14条管理原则1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一领导6、个人利益服从整体利益7、人员报酬要公平8、集权9、等级链与跳板原则
10、秩序11、公平12、保持人员稳定13、首创精神14、团队精神
三、韦伯及其理想的行政组织体系理论
被称为“组织理论之父”。
设计出“理想的官僚行政组织模式”,核心是组织活动要通过职务或职位
四、总结科学管理阶段特点
1、以提高生产效率为主要目标;
强调管理的科学性、合理性、纪律性,对管理中人的因素和作用没有足够重视。
2、以科学求实的态度进行调查研究,以科学的管理方法替代经验主义的管理方法;
3、管理工作已经成为一门专门职业;
4、建立企业规章制度并重视其作用;
5、以封闭、静态的观点来研究问题。
第三节人际关系学说与行为科学
三、管理科学的新发展
(一)企业文化问题的研究与探索
企业文化——企业内部在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则,它是一个组织特有的传统和风尚,制约着全部的管理政策和措施;
对企业公众形象、策略和政策、生产服务、职工的举止和行为产生重要影响。
企业文化理论的核心——在充分认识人、尊重人的基础上,通过企业领导人有意识、有目的的活动,结合企业所处国度的社会文化,以及企业经营方式、产品、行业等方面的特点,创立和建立起来的一种从上到下,有别于其他企业的价值观念和价值体系。
(二)建立学习型组织
彼得·
圣吉(PeterSenge,美)在《第五项修炼》中提出“建立学习型组织”他称这五项学习型组织的技能为五项修炼:
自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考
(三)人本管理
“员工第一”是人本管理的最高理念激励是进行人本管理的主要方式
创新是实现人本管理的有效途径
(四)柔性化管理
管理手段的柔性化——帮助管理对象设置目标,对管理对象进行心理沟通、人际协调、教育引导和精神激励
管理方式的柔性化——以人为中心和以工作为中心相结合,进行目标管理
管理形式的柔性化——典型形式是团队管理和项目管理,围绕阶段性专一任务,利用多学科知识,跨组织、跨部门进行合作,横向协调增加
弹性的工作时间的地点——工作时间缩短;
弹性时间制和弹性工作组;
在家办公
组织结构的柔性化——业务流程和管理流程再造,提高对环境变化的敏感性
(五)虚拟化经营
1991年,肯尼斯·
普瑞斯等(美)提出了“虚拟企业”的概念。
虚拟经营——企业以协作方式将外部资源与内部资源结合起来,进行跨越空间的功能整合,集中人、财、物等资源全力开发关键功能,将自身不能完成或不具备优势的功能外包给其他关联企业。
经营方式代表:
业务外包,例如“不走寻常路”的民营服装企业美特斯·
邦威
(六)组织网络化
组织的网络化——以某一核心企业组织为主体,在一定目标下,通过长期契约和信任,把相关企业组织成合作性的企业组织群体(命运共同体),以协调为主
赫兹伯格(FrederickHerzberg,美)根据研究调查,在1959年提出激励——保健理论,简称双因素理论。
第三章计划职能概述
第一节计划的含义与内容
在一定时间内,对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排,即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式.
2、计划的作用:
应对变化和不确定性使组织集中全力于目标使组织的活动经济合理为控制奠定基础
三、计划工作的任务:
what——做什么,目标与内容。
why——为什么做,原因。
who——谁去做,人员。
where——在何地做,地点。
when——何时做,时间。
How——怎样做,方式、手段
四、计划的分类
计划层次:
高层中层低层计划表现形式:
正式计划非正式计划
时间跨度:
长期计划短期计划(年度、季度、月度、周)作用性质:
战略计划战术计划企业职能:
业务计划财务计划人事计划等
五、计划工作的输出
使命使命也称为宗旨或目的,是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任,它规定了企业的目的,阐述了企业的任务,指明了企业的经营范围和对象;
使命陈述要素:
1.用户2.产品或服务3.市场4.技术5.对生存、增长和赢利的关切6.观念7、自我认识8.对公众形象的关切9.对雇员的关心
愿景陈述要诀
1、一般从以下角度:
内部质或量的“梦想”同行业的佼佼者为“榜样”(或对手)不同行业的佼佼者为榜样
2、愿景确定原则:
3C检验清楚简洁引人入胜
目标是组织活动所要达到的结果,它是在组织的目的或使命指引下确立的,是组织或人的目的与意志的明白确切具体的表述
战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。
政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范
程序是完成未来某项活动的方法和步骤,是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。
规则是单一行为的规定而没有时间顺序,而程序是一系列规则的顺序组合。
规划预算
6、计划工作的步骤
1、研究过去2、认清现在3、确定目标4、预测并确定前提条件5、拟定和选择方案6、评估各种备选方案7、制定主要计划8、拟定派生计划(投资计划培训计划生产计划销售计划采购计划成本计划)9、编制预算(项目预算工资预算采购预算销售预算)
计划书的构成不同种类、不同类别的计划书结构不同。
新商品计划书促销活动计划书(店内促销)会议计划书商业计划书
第二节目标与目标管理
1、目标含义:
目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
(目标是计划的基础)
特性:
目标一定要具体明确;
可以度量或测;
可以实现;
目标之间相互关联;
时间限定
二、目标管理(MBO基本思想)
1、以目标为中心2、强调系统管理3、重视人的因素
目标管理的基本过程
建立一套完整的目标体系——组织实施——检查和评价(期限、方法、依据
下放权力自我控制指导与协助
(四)目标管理的特点
1、组织目标是上下级共同商定的。
2、根据组织的总目标决定每个部门和个人的任务、责任及应达到的分目标。
3、总目标和分目标是组织部门和个人的活动依据,一切活动都围绕这些目标展开,将履行的职责和实现的目标紧密结合。
4、将目标作为对部门和个人的考核依据。
第四章战略管理
第一节战略管理的过程
一、战略管理的概念:
战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。
战略管理:
对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程
作业管理:
生产现场;
——基层管理。
经营管理:
投入与产出;
——中层管理
战略管理:
未来投入和未来产出。
——高层管理
二、战略管理要素
企业战略:
产品与市场领域;
成长方向(市场渗透、产品开发、市场开发、多元化);
竞争优势;
协同作用(销售协同、生产协同、投资协同、管理协同)
获利能力的保证、获利能力的范围、获利能力范围的扩展方向、总体获利能力的潜力挖掘
三、战略管理过程
01.战略分析:
外部环境分析;
内部环境分析;
战略目标设定
02.战略制定:
公司战略;
竞争战略;
职能战略;
战略评价选择
03.战略实施:
战略实施;
战略控制
具体过程:
制定愿景和任务陈述
(1);
实施外部分析
(2);
实施内部分析(3)——战略制定:
公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)
合作战略选择(8);
战略实施:
组织、资源、文化、核心能力(9)——战略实施
战略控制:
度量和评价业绩(10)——战略评价
第二节战略分析
战略分析是对企业内外部环境进行全面系统的分析。
一、企业外部环境的组成
宏观环境:
技术环境、经济环境、法律和规则、社会价值和生活模式、人口因素;
直接的行业和竞争环境:
供应商、替代品、消费者、潜在竞争者、竞争企业
(一)PEST分析模型:
政治环境、经济人口环境、社会文化环境、技术自然环境
(二)、波特五力分析模型,称波特竞争力模型
销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势。
(1)上游企业供应方(供应商讨价的能力:
供应商施加的力量;
威胁提升价格或降低质量;
如果企业无法承担成本增长,强大的供应商能够挤榨行业利润。
)
如何看待供应商
1、作为竞争对手的供应商:
供货的价格和交货期,需要维持较高的讨价还价能力。
——选择多家供应商、选择替代品供应商、选择相对较小的供应商、改进产品设计、供应商的管理
2、作为合作伙伴的供应商:
供货的可靠性、一致性和稳定性——签署长期合同、帮助供应商了解顾客、帮助供应商改进设计
(2)潜在进入者
(3)现有企业之间的争夺。
在下列情况下最易发生:
1、竞争对手的平衡:
市场已经很透明,信息传播的速度极快,隐蔽的手段很难奏效。
2、市场成长缓慢。
3、高固定成本和高库存成本的产业:
如钢铁、航空、某些化工产品,难以储存。
4、缺少产品差异化和转换成本:
当产品无特色时,消费者更关注价格。
5、富余的生产能力大量增加。
6、高退出壁垒产业。
使已经亏损的企业继续留在行业中,阻止企业退出行业的战略上、经济上、感情上的因素。
(4)替代品威胁:
具有相似功能会抑制价格:
1、产品对产品的替代。
自己产品的替代:
是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真,电子保安系统更换人力保安)2、更新替代:
精密铸造对车削产品的替代3、总量替代:
要研究居民可支配消费结构4、不使用也可以看做一种替代:
绿色产品。
在下列情况下,替代品的威胁是很大的:
1、有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要;
2、消费者转向替代品只需承担很小的转移成本;
3、消费者对价格变化非常敏感
可采取的战略:
集体反击;
降低价值与价格比;
提高转换成本;
寻求产品新功能;
转向细分市场
(5)下游企业购买方(顾客讨价还价的能力:
降低价格;
增加提供质量的压力;
与每个企业做不同的游戏)
二、内部环境分析—核心能力分析
核心能力的概念是由普拉哈拉得以及哈默在1990年发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。
核心能力的涵义:
指企业的组织文化、管理知识、经验、技术、智慧,
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