人力资源管理师二级实操复习资料讲解Word格式.docx

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应于企业规模较小或外部环

境变化不大的情况。

2、以成果为中心来

设计部门结构。

包括:

事业

部制、模拟分权制。

使每个自治

单位既能了解自己的任务,

又能了解整个企业的任务;

具有高度的稳定性和适应

性。

需要设置较

多的分支机构,管理费用较

多,但结构明确性不强,实

际工作难以实现真正做到以

成果为中心。

适用于:

大型企业,

且其不同组成部分在生产、

技术、经营业务方面有紧密

联系时。

3、以关系为中心来

特别巨大

的企业或项目之中,如跨国

公司。

它是将其他组织

设计原则加以综合应用。

缺乏明确性

和稳定性,实用性较差。

四、企业组织战略与组织结

构的关系是什么?

有哪些

主要的组织战略?

关系组织结构的

功能在于分工和协调,是保

证战略实施的必要手段。

组

织结构服从战略。

当企业发

展到一定阶段时,企业因该

采用适合的组织发展战略,

调整组织结构。

组织战略主要有:

增

大数量战略、扩大地区战略、

纵向整合战略、多种经营战

略。

五、企业组织结构变革的征

兆、程序有哪些?

企业组织结构变

革的征兆有:

（1企业经营业绩下

降,例如市场占有率缩小、

产品质量下降、成本增加、

顾客意见增多、缺少新产品、

新战略等。

（2组织结构本身病

症的显露,如决策迟缓、指

挥不灵、信息不畅、机构臃

肿、管理跨度过大、“扯皮”

增多、人事纠纷增加等。

（3员工士气低落,

不满情绪增加,合理化建议

减少,员工的旷工率、病假

率、离职率增高等。

企业组织变革的程序

分为三个大步骤:

一是组织结构诊断

包括:

1、组织结构

调查;

2、组织结构分析;

3、

组织决策分析;

4、组织关系

分析;

二是实施结构变革,

包括1、企业组织结构变革

的征兆:

企业经营业绩下降、

大企业病、员工士气低落。

2、

企业组织结构变革的方式:

改良式变革（对组织结构进

行小修补,较常用、爆破式

变革（短期内完成组织结构

变革的重大的乃至根本性变

革,要谨慎采用、计划式变

革（对改革方案经过系统研

究,制定全面规划,然后有

计划、分阶段进行实施,如

企业组织结构整合等。

排除组织结构变革的阻力:

让员工参与、对员工进行组

织变革培训、启用开拓创新

人才。

三是企业组织结构评

价

六、原有组织结构不协调时

的表现特点有哪些?

（重

点

1、各部门间经常

出现冲突。

2、存在过多的委员

会。

3、高层管理部门屡

屡充当下属部门相互间冲突

时的裁判和调解者。

4、组织结构本身失

去了相互协调的技能,全靠

某个有特殊地位的人或权威

来协调。

七、企业结构整合的过程是

什么?

1、拟定目标阶段。

2、规划阶段。

3、互动阶段。

4、控制阶段。

八、保证组织结构变革顺利

进行的措施和组织结构变

革应注意的问题是什么?

（重点

保证组织结构变革顺

利进行,应实现研究并

采取如下措施:

1、让

员工参与组织变革的调

查、诊断和计划,使他

们充分认识

变革的必要性和变革的责任

感。

2、大力推行与组织变革

相适应的人员培训计划,使

员工掌握

新的业务知识和技能,适应

变革后的工作岗位。

3、大胆起用年富力强

和具有开拓精神的人

才,从组织结构方面

减少变革的阻力。

组织结构变革中应注

意以下问题:

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

2、尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。

3、在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。

九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些?

（重点答:

内容人力资源规划分为广义和狭义的两种。

狭义的人力资源规划包括:

人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。

广义的人力资源规划:

除了上述三个规划外,还包括:

人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等

人力资源规划的作用主要有以下五点:

1、满足企业总体战略发展的要求;

2、促进企业人力资源管理的开展;

3、协调人力资源管理的各项计划;

4、提高企业人力资源的利用效率;

5、使组织和个人发展目标相一致。

人力资源规划的制定应遵循以下基本原则:

1、确保人力资源需求的原则:

人员规划的核心问题是人员的供给保障,包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。

2、与内外环境相适应的原则;

3、与战略目标相适应的原则;

4、保持适度流动性的原则

十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么?

（重点答:

狭义的人力资源规划的核心部分包括:

人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。

基本程序有:

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、调查了解企业现有人力资源状况。

3、采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。

5、人员规划的评价与修正。

十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么?

人员规划评价的目的:

要了解人员规划对企业经营的影响,对人员规划作出恰当的反馈,并测算人员规划给企业带来的收益。

要注意的问题:

1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。

2、规划应有适当的弹性,给予执行人员一定的独立决策权。

3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

人员规划的三方面含义:

1、从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

2、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益。

3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

人力资源预测是人员规划的一部分,是人员规划中定量分析最多的部分。

十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么?

人力资源需求预测的内容有:

1、企业人力资源需求预测;

2、企业人力资源存量与增量预测;

3、企业人力资源结构预测:

进行人员结构调整;

4、企业特种人力资源预测:

对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。

人力资源需求预测的作用是:

具有两方面的贡献:

1、对组织方面的贡献:

满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献:

是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。

局限性是:

1、环境的不确定性;

2、企业内部的抵制;

3、预测的代价高昂;

4、知识水平的限制。

十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些?

（重点答:

共11项:

1、顾客需求的变化;

2、生产需求（企业总产值;

3、劳动力成本趋势（工资状况;

4、劳动生产率的变化趋势;

5、追加培训的需求;

6、每个工种员工的移动情况;

7、旷工趋向（或出勤率;

8、政府的方针政策;

9、工作小时的变化;

10、退休年龄的变化;

11、社会安全福利保

障。

十四、人力资源需求预测的

具体程序是什么?

（重点

一、准备阶段:

1、构建人力资源需求

预测系统;

2、预测环境与影响因

素分析,包括SWOT分析和竞

争五要素分析;

3、岗位分析:

企业专

门技能人员的分类、企业专

业技术人员的分类、企业经

营管理人员的分类;

4、资料采集与初步处

理。

二、预测阶段:

1、根据工作岗位分析

的结果确定职务编制和人员

配置;

2、进行人力资源盘

点,统计出人员的缺编、超

编及是否符合职务资格要

求;

3、修正并得出统计结

果。

4、统计未来的人员流

失状况。

5、统计未来人力资源

需求量;

6、汇总计算现实人力

资源需求量、未来的人员流

失状况和未来的人力资源需

求量,得出企业整体的人力

资源需求预测。

三、编制人员需求计

划:

计划期内员工补充需

求量=计划期内员工总需求

量-报告期期末员工总数+

计划期内自然减员员工总

数。

补充需求量包括两部分:

1、企业各部门实际的

发展需要而必须增加的人

员。

2、因年老退休、离休、

辞职等原因发生的“自然减

员”。

十五、人力资源需求预测的

定性方法和定量方法有哪

些?

定性预测方法主

要包括:

经验预测法、

描述法和德尔菲法。

1、经验预测法:

利用

现有情报和资料,根

据有关人员的经验,

对公司的人员需求加以预

测。

分为“自下而上”和“自

上而下”。

2、描述法:

通过对企

业某时期的有关因素的变化

进行描述或假设,从描述、

假设、分析和综合中提出HR

需求。

它不适用于长期预测。

3、德尔菲法又叫专家

评估法,一般采用问卷调查

的方式,听取专家的分析评

估,并通过多次重复,最后

达成一致的方法。

一般分为四轮:

1、第一轮:

提出预测

目标和要求,确定专家组,

准备有关资料,征求意见。

2、第二轮:

简明扼要

地以调查表方式列出预测问

题（一般以25个为宜。

3、第三轮:

修改预测

结果,充分考虑有关专家地

意见。

4、第四轮:

进行最后

预测,在第三轮统计资料地

基础上,请专家提出最后意

见及依据。

定量方法包括:

转换比

率法、人员比率法、趋势外

推法、回归分析法、经济计

量模型法、灰色预测模型法、

生产模型法、定员定额分析

法、计算机模拟法。

定量预测方法使用时所

应注意的问题:

1、转换比率法和数学模

型法的精确性有赖于两者之

间关系的强度、这种关系提

炼方法的精确性和这种关系

在将来继续保持的强度。

2、人力资源需求预测的

定量方法都是以函数关系不

变作为前提。

但这经常是不

符合实际的,因此需要用管

理人员的主管判断进行修

正。

十六、企业人员内部和外部

人员供给的影响因素有哪

些?

（重点

1、内部供给一般

是人力资源供给的主要部分

（除新建企业。

企业人力资

源需求的满足,应优先考虑

内部人力资源的供给。

应考

虑下述因素:

企业内部人员

的自然流失（伤残、退休、

死亡等、内部流动（晋升、

降职、平调等、跳槽（辞职、

解聘等。

内部供给预测的方法

有:

人力资源信息库、管理

人员接替模型、马尔可夫模

型。

2、影响企业外部劳动力

供给的因素有:

（1地域性因素;

（2人口政策及人口现

状;

（3劳动力市场发育程

度;

（4社会就业意识和择

业心理偏好;

（5户籍制度的严格程

度。

3、其主要的供应渠道

（1大中专院校应届毕

业生

（2复员专业军人

（3失业人员、流动人

员

（4其他组织在职人

十七、企业人员供给预测的步骤?

步骤有:

1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素,得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。

十八、当企业人力资源供不应求和供大于求时,公司分别应该怎么做?

1、当企业人力资源供不应求时,企业可以:

（1将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

（2如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。

（3根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划。

（4提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。

（5制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘或聘用小时工等。

（6制定聘用全日制临时用工计划。

上述6条措施,是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最有效的途径是:

通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。

2、当企业人力资源供大于求时,企业可以:

（1永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工;

（2合并和关闭某些臃肿的机构。

（3鼓励提前退休或内退。

（4加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划

（5加强培训工作,使员工掌握多种技能,鼓励部分员工自谋职业。

（6减少员工的工作时间,随之降低工资水平。

（7采用由多个员工分担

以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。

总之,在制定平衡人力资源供求的政策实施中,需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

十九、企业应该如何对待提升受阻人员?

当公司的业务主管的年均离职率过高时,公司应该如何做?

对于提升受阻人员应该做好以下工作:

1、进行“一对一”面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续努力和学习,全面提高个人素质。

2、为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提高更多的培训或深造的机会。

3、给他们压“重担”,适当扩大他们的工作范围,让其承担更多更重要的责任,或者提高他们的薪资等级。

当公司的业务主管的年均离职率过高时,公司应该:

1、查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率;

2、加大对公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管;

3、采用多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

第二部分《招聘与配置》

一、员工素质测评的基本原

理/原因是什么?

（1个体差异:

人和人

之间存在着多方面的差异。

（2工作（职位差异

原理:

不同的职位具有差异

性,包括内容和职位的差异

（3人岗匹配:

人适其

事、事宜其人,根据个体间

的不同素质和要求,将其安

排在各自最适合的岗位上。

人岗匹配包括:

工作要求

与员工素质相匹配、工作报

酬与员工贡献相匹配、员工

之间相匹配、岗位和岗