新主管成长导航90天Word文档下载推荐.docx
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该上手的,你上手了吗?
作者瓦金斯教授指出,在新执掌的转变期,首先要做的是实质地晋升你自己。
思考以下问题:
1、哪些因素使你一路成功走到今天的地位?
你能光靠这些长处胜任新职务吗?
若不能,你还需要发展哪些技能?
2、新职务中是否有哪些非常重要、但你却疏忽的层面?
为什么?
你该如何弥补?
3、你该如何使自己的心态从先前的职务“晋升”至新职务?
是否有谁可以提供你参考意见?
是否有其他做法可以帮助你?
任何人在任何职务上都有其长处与弱点,主管也不例外。
刚接手新主管职务时,你必须评量自己在此职务上的长处与弱点,因为若不这么做,你极可能在新职务上仍然着重于你习惯、擅长的工作,忽略了新职务的需要,就像艾维斯特一样,当上执行长后,仍然把工作重心放在财务领域上。
步骤二:
我该为哪些近期目标而努力,建立成功的动能?
刚接手新主管职务的前九十天,绝对不是你大刀阔斧,创造新风貌的时候。
这九十天的关键期,最需要的是加速你的学习:
了解你自己,了解你的新职务,以及了解你的新组织。
▲避免误区(新官上任三把火,盲目开展工作是最大的误区)
▲保证速赢的近期目标,这将有助于建立您的信誉度
▲识别不同的业务特点,采取相应的策略
1.诊断业务状况,了解历史,了解你的业务部门,组织和行业;
2.识别挑战和机遇,诊断你的业务组合;
3.制定适合你的业务部门的行动计划。
在深入了解新组织时,你应该询问以下几个问题:
1、组织目前及最近的未来面临哪些最大挑战?
2、为何会面临这些挑战?
3、有哪些最具希望、尚未被利用的成长机会?
4、为掌握这些机会,组织必须做哪些事?
5、如果你是我,你会把注意力集中于哪些工作与议题上?
在这个关键学习期,千万不要忽略文化层面,你必须深入了解的文化包括:
组织文化、专业领域的文化、地理文化。
在规划速赢时常见的误区
常见的误区
如何避免这些误区
无法聚焦
识别最有希望的机会,并聚焦于把他们转化为成功
没有重视新的业务状况
不同的业务状况下成功的要素不同,思考你的业务状况下什么能够带来最强的持续动能
没有在主管关心的事情上做成功
了解你的主管关心什么,建立主管对你的信任,并加强你对相关资源的获取
没有适应新的文化
可能没有理解新组织里大家认为什么最重要,理解公司怎样定义成功
为了结果而忽视过程
例如:
为平衡长期和短期,破坏周边协调,不遵守流程等。
以身作则,带头履行你希望新团队所具有的行为,从而实现你的成功
确保速赢:
不一定是特别大的事,短、平、快的项目更佳,注意扬长避短
策略
如何贯彻
建立信任度
带头示范以下有效的行为:
●有要求,但不苛求;
●平易近人,但不随便;
●果断,但要审慎;
●专注,但要灵活;
●积极,但要避免混乱;
●愿意做出艰难的决定,但要仁慈。
利用可以作为榜样的时刻
●识别并利用那些展现了你的价值观和你所鼓励行为的时刻
确保可见的成果
●牢记你的长期目标
●识别并关注最有喜欢的焦点
●将试点项目作为引进新行为的机会
●提拔变革的行动者
避免可预见的风险
主动识别以下领域的潜在问题:
外部环境
客户、市场、竞争对手
内部环境
组织政策
四种业务过渡类型及其特征:
1、新创事业
▲挑战:
从无到有建立架构与制度;
组成团结、有凝聚力的高绩效团队;
以有限资源做该做的事。
▲机会:
一开始就用正确的方法做正确的事情。
新开始、没有旧包袱;
充满可能性与希望,员工精力充沛;
员工没有僵化的思维与成见。
▲策略:
花更多时间于攻击规划,花更多时间于采取行动。
▲角色:
你负责整合人力、财力、物力,以组建新的业务部门或启动新项目。
2.扭转劣势
重新振作员工及其他利害关系人的士气;
必须处理时间压力、快速且关键的冲击;
必须做出痛苦、困难的裁员与人事决策。
人人认知到变革的必要;
受到影响的关系者(例如想继续维持关系的供应商),可能会提供重要支援;
小成功可以为将来的路奠定基础。
花更多时间于防御规划,花更多时间于采取行动。
你负责将陷入困境的团队拉回正轨。
3.防患未然
必须改变根深蒂固、不利于绩效的文化;
必须说服员工,使他们认知变革的必要;
必须重组高阶团队,调整努力方向。
组织具有许多长处;
员工希望继续看到自己与组织成功。
花更多时间于攻击规划,花更多时间于学习。
你负责使曾经成功现在却面临严峻挑战的组织重新获得新生。
4、持续提升
必须非常留意,不要做出导致问题的决策;
承受前任者的成就阴影,必须和前任者建立的团队共事;
必须找出带领事业进入下一阶段的方法。
可能已经有一支坚强团队;
员工致力于追求成功;
已经有继续成功的基础。
花更多时间于防御规划,花更多时间于学习。
你负责掌握成功的部门或团队,维持或扩大现有成果。
步骤三:
我该怎样加强有效的影响力?
怎样与我的新主管建立有效关系?
▲关注基本原则
▲规划与新主管的五个谈话(业务、对标、沟通方式、资源需求、学习成长)
▲站在主管的角度思考,主管会关心什么
我该怎样建立有效的影响力?
▲为了实现我的目标,我应当争取与谁合作?
▲谁可能影响我要做的事情?
▲对获得更多的影响和决策的基础是什么?
▲该如何建立和培养获得成功的信任关系?
初期成功能振奋部属,并为你建立声誉。
通常,下列陷阱会阻碍新任主管追求初期成功:
▲未能找出及专注于最有希望的机会。
▲没有审慎考虑自己所处的事业情况类型。
▲未能了解组织文化。
▲所获致的初期成功,不是你的上司所重视的领域。
▲只注意结果,忽略过程(注意:
你采取怎样的手段达成初期成功,将决定人们如何看待你的领导风格)。
和新主管建立良好的互动关系的基本原则
这里所指“和直属上司建立良好关系”,不是玩政治,而是和直属上司沟通你的计划,对所处事业情况达成共识,了解他对你的合理期望,确保他提供必要资源与支持。
注意以下事项:
错误的做法
正确的做法
贬低前任
聚焦于评估现在的行为和结果,并为提升业绩做必须的改变
远离你的主管
定期与你的主管会面,确保他了解你面临的问题,确保你了解他的期望
让你的主管感到吃惊
让你的主管了解任何发展中的问题
只把问题带给主管
当你把问题带给主管的时候,也准备一套解决方案
一味强调过去你做什么,怎么做
将你的时间用于与主管讨论你想做什么以及你希望他如何帮助你
试图改变你的主管
适应他得个人风格和特性,可尝试影响
▲不要等待你的上司来找你,把建立良好关系视为你的责任。
▲尽早,并经常厘清相互的期望。
▲和上司商议订定诊断与行动计划时程表,这样,你才不会承受过大及混乱的时间压力。
▲初期成功必须是你的上司所重视的领域(三个)。
▲你的上司很重视谁的意见?
不要忘了争取这些人的了解与支持。
▲不要只有发生问题时,才去找你的上司。
要和直属上司建立良好的互动关系,你得好好规划和上司进行以下五种谈话:
1、诊断事业情况的谈话。
你们双方对事业情况的认知可能不同,必须沟通并达成共识。
2、了解彼此期望的谈话(澄清,对齐)。
你的上司对你的短程与中程期望是什么?
3、有关于未来双方该如何定期、持续互动的谈话。
你的上司偏好怎样的沟通管道与方式(例如面对面、电子邮件、电话等等)与沟通频率?
他希望哪些决策必须先和他商议?
4、有关于资源方面的谈话。
主要是沟通你需要获得的重要资源与支持。
5、有关个人发展的谈话。
讨论你在此职务上的任期对你个人的发展有何影响、你需要在哪些领域求改进、你可以参与哪些计划或方案、你需要参加什么课程或方案,以提升你的能力等等。
和下属建立良好的互动关系的基本原则
要和下属建立良好的互动关系,你得站在主管的角度思考,帮助员工和你共事:
你对主管的期望就是下属对你的期望
1、就像你要学习如何与主管共事一样,你的员工也需要学习如何与你共事;
2、思考你希望新主管如何帮助你转型,并将你的想法应用到与员工的互动中;
3、将五个谈话的框架和你的员工分享,并安排时间与员工进行谈话;
4、如果有一个难相处的主管,从他或她的错误中学习,并将这些感悟应用到自己的行为身上;
5、让他们知道他们的优先要务、行为变革目标,以及如何确保他们的初期成功。
建立伙伴关系的循环
你最需要谁的支援?
什么影响力网络对你最重要?
在重要议题上,谁听从谁的意见?
谁是你的潜在支持者?
谁是潜在反对者?
谁是可以说服者?
当你进入组织够久、对组织更了解后,你大概就会对这些问题得出答案。
不过,竞争环境太激烈,你大概没有太长时间可以等待到达此境界,就可能被请下台。
有一些方法可以帮助你加速建立盟友与关系网络:
▲辨识你的组织单位或团队和其他单位的互动关系,例如内部及外部客户与供应商。
▲请你的直属上司协助建立关系,请他列出十位你必须认识及建立关系的人。
▲了解非正式的影响力网络。
在重要议题上,谁会听从谁的意见。
维持平衡
企业领导人永远必须平衡各个层面,对于新任主管,平衡更是重要。
刚上任新职务时,很容易发生偏重与忽略的失衡问题。
以下是几个造成失去平衡的常见陷阱:
1、千头万绪,乱了方向与步伐。
如果你本身失去重心,就不可能使部属有重心。
在刚接掌新主管职务时,要做的事太多了,但是,只有几项是最重要、最关键的事。
2、没有明确的界定。
如果你不明确定义你愿意做什么、不愿做什么,你的部属、同僚、上司将会什么都接受、什么都要求,但是,你给得愈多,他们要求得愈多。
3、过于僵化与自我防卫。
接掌新主管职务初期的压力与不确定性,最容易造成僵化与自我防卫心态,过早做出决策与声明,等到发现无法达成时,又碍于信誉,迟迟不愿承认错误。
4、孤立自己。
许多主管在上任初期忙于多项工作而忽略建立关系,认为建立关系需要长期时间,应该留待以后慢慢建立。
请不要忘记,这是一个资讯与关系时代,资讯与关系是非常重要的资源与助力。
5、偏见判断。
潜意识地选择符合你个人理念的资讯,过滤掉不符合者;
过度乐观自信,而低估你所选择行动的困难性;
因为自己的私利而蒙蔽判断等等。
6、规避工作。
你可能对自己不喜欢的工作潜意识地逃避,使问题变得更加困难或复杂。
步骤四:
我如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼?
▲起草或者修改你的战略;
▲让关键的系统保持一致;
▲如何评估你的团队;
▲理解你的组织氛围与文化;
▲避免常见的误区;
审视现有战略
审视战略时常见的误区
试图通过重组来解决问题
抵抗这种诱惑,除非你确定重组是解决问题的根本
构建过于复杂的组织架构
在不连累核心目标的情况下,让组织结构尽可能简单
让有问题的流程变成自动化
首先分析并梳理流程,然后再决定是否自动化是否有意义
为改变而改变
在实施变革之前了解组织和它的历史
对组织适应战略转移的能力过于乐观
对组织的战略做适度的调整,并逐渐调整组织结构、流程、技能和文化
搭配与结合的工作
不论你对新职务的抱负为何,在施展抱负之前,你必须先使策略、架构、制度、技能、文化这五项要素相互搭配与结合:
你的组织将使用什么核心方法来追求达成目标
▲架构:
人员的配置及其工作之协调
▲制度:
用以创造价值的历程
▲技能:
组织中各团队人员的能力
▲文化:
塑造与影响员工行为的价值观、规范与思维假设
举例来说,如果你是新任的研发主管,你的策略目标是要增加新产品创意,你必须评估研发团队是否了解最先进的技术、是否具备必要的支援工具;
如果你是新任行销主管,你的策略是瞄准一个新顾客区隔市场,你得先了解你的行销团队,是否具备有效收集与分析市场区隔的方法;
如果你的策略是提升顾客服务品质,你必须检讨现有的人员配置、工作的协调,更重要的是,检讨你的组织文化是否为顾客服务导向。
评估你现有的主要干部和核心团队,以适用未来的新战略
新官上任先不要急于放三把火,在新上任的前两个月,你必须评量现在的团队:
谁扮演什么角色、团队成员过去合作的情况与绩效。
初上任的主管对大多数团队成员都不熟悉,该如何评量他们呢?
作者建议使用六个标准,对每个项目进行评分:
▲能力。
此人是否具备执行其职务所需要的技巧能力与经验?
▲决策。
此人是否具有良好的判断能力?
特别是在压力状况下,能否决定适当取舍?
▲意愿。
此人对其现有职务是否具有精力,抑或不投入或已经疲乏?
▲效率。
此人有没有能力订定工作的优先要务顺序,并按部就班?
抑或是一个乱无章法的人?
▲团队合作。
此人能否和其他团队成员合作共事?
▲诚信负责。
你能相信此人会信守承诺吗?
你必须视所处的情况,来决定你最需要具备什么能力与特性的团队成员。
举例而言,如果你领导的是新创事业,你可能愿意牺牲一点信任度,而比较侧重此人的意愿与效率;
但是,如果你所处的事业情况是维持成功,诚信负责就很重要。
评量完成后,你必须决定谁继续留在原位;
谁可以继续留在原位,但需要加强其他方面的发展;
谁应该调动职务;
对谁继续观察一段时间;
谁应该考虑撤换或立即撤换。
完成这些决定后,你才能考虑是否需要聘用新人才。
建立团队的工作并非到此就完成,接下来,你还需要订定配合达成目标的适当奖励与评量制度,以及新团队的运作流程(例如核心决策流程及参与者、团队的沟通与建立共识流程等等)。
你应该把前九十天划分为三个阶段,并在每个阶段结束时,和上司一起进行检讨。
第一个月的重心放在学习与建立个人声誉;
第二个月的重心摆在诊断事业情况,辨识优先要务,以及规划第三个阶段的行动;
第三个月的重要工作,包括找出你所需要的资源、更深入评估你的策略与架构,以及向你的团队沟通这些初步评估。
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