大工11秋《管理学》辅导资料10Word下载.docx

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可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

1.请运用有关激励理论,对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作分析.

2.如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作,你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励?

为什么?

第一节　组织结构设计的程序和内容

一、组织结构设计的程序

组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服从科学的程序。

这个程序一般包括以下几个步骤：

1.确定组织目标。

2.确定业务内容。

3.确定组织结构。

4.配备职务人员。

5.规定职责权限。

6.联成一体。

二、组织设计的内容

所谓组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。

要使管理工作尽可能地有效，健全的组织机构是极为必要的。

因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。

一个健全的组织机构一般包括：

决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。

组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。

组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。

组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

组织设计理论的分类

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。

古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。

而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。

但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

第二节　组织的纵向结构设计

组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。

一、管理幅度

管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。

（一）影响管理幅度的因素

1.职务的性质。

他包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。

如果上下级管理工作复杂多变、富于创作性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；

简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。

如果下属人员的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。

2.工作能力强弱。

领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。

领导者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。

如果下级人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。

因此，加强领导者自身修养和下级的培训，提高双方的工作能力，是使上下级接触频率降低、时间减少，从而扩大管理幅度的有效措施。

3.工作本身的性质。

4.标准化和授权程度。

5.信息反馈情况。

（二）确定管理幅度的方法

1.格拉丘纳斯的上下级关系理论

2.变量依据法

70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。

这些变量主要有以下几方面。

职能的相似性。

指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。

下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。

地区的临近性。

指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。

下属较为集中的，管理宽度可较大

职能的复杂性。

指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度

指导与控制的工作量。

它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等

协调的工作量。

指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。

计划的工作量。

指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。

在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。

如下表所示，表中所列的权数是根据150个中层管理的实例得出的。

在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理宽度标准值表，供各级主管人员参照和对比。

由于两个表中的数据是根据很多的管理实例得出的，因此具有一定的统计规律性。

对于上表的具体应用，由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人员配有秘书、助手，以及其他一些特殊情况，如组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。

因此，还需要根据不同情况对所得的权数总和加以修正。

二、管理层次

1.管理层次与管理幅度的关系

管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴。

管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。

幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。

在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。

2.扁平结构和直式结构

第三节　组织的横向结构设计

一、部门的含义

部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。

二、划分部门的原则

1.部门力求维持最少

指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的

2.组织结构应具有弹性

指划分部门应随业务的需要而增减。

在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。

组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题

3.确保组织目标的实现

指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。

当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定

4.检查部门与业务部门分设。

考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用

三、划分部门的方法

划分部门的常用方法有以下几种：

1．人数部门化

这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。

这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定

2．时间部门化

这种方法也常用于基层组织划分。

如许多工业企业按早、中。

晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。

这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业

3．职能部门化

这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。

这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。

基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。

这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。

其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差

4．工艺部门化

5．产品部门化

这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。

这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；

各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。

但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担

6．区域部门化

相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。

当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。

这种方法的优点是：

因地制宜，取得地方化经营的优势效益。

其缺点是：

需要更多的具有全面管理能力的人员；

增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调

7．顾客部门化

这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。

它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。

如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。

提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。

按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难

第四节　组织的职权体系设计

一、职权

（一）职权的来源

权力是指影响他人或组织行为的能力。

职权则是来源于组织中职位的权力。

1．职权的来源

2．影响管理职权有效性的因素

（二）职权的类型

1．直线职权。

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。

显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已

2．参谋职权。

所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务

3．职能职权。

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。

但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权

（三）正确处理三种职权的关系

1.确保直线职权的有效运用

2.注意发挥参谋职权的作用

3.适当限制职能职权

二、集权与分权

（一）集权与分权的含义

（二）衡量集权和分权程度的标志

衡量分权程度的标志主要有四个：

1．决策的数量。

2．决策的范围。

3．决策的重要性。

4．决策的审核。

（三）影响分权程度的因素

影响分权程度的因素有：

1．决策的代价。

2．政策的一致性。

3．组织的规模。

4．组织的成长。

5．管理哲学。

6．人才的数量和素质。

7．控制的可能性。

8．职能领域。

三、授权

分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术；

分权是授权的基础，授权以分权为前提。

（一）授权的意义

管理者授权的意义在于：

1.管理人员可以从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。

2.可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进工作效率。

3.可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养。

4.可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能的不足。

（二）授权的过程

授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有相当的自主权、行动权。

授权的含义包括以下三点：

1．分派任务。

2．授予权力。

3．明确责任。

（三）授权的原则

为使授权行为达到良好的效果，需要灵活掌握以下原则：

1．重要原则。

2．明责原则。

3．适度原则。

4．不可越级授权。

第五节　组织结构发展的趋势

进入八十年代以来，在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下，组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势，另一方面又对组织应付这种趋势提供了一定的技术工具。

组织结构总的发展趋势表现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。

一、组织结构的扁平化趋势

二、组织结构的柔性化趋势

三、组织结构的分立化趋势

四、组织结构的网络化趋势

课后习题：

以下不属于影响管理幅度的因素的选项有：

A.工作本身的性质B.标准化和授权程度C.信息反馈情况D.职位大小

课后习题答案：

D

开篇案例分析：

案例简析：

1．马斯洛的需要层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李英在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境，李英的心理需要已经上升到了自我实现这一高层次，而他现有的工作并不能使他体验到该类需要的满足，这是他“思变”的主要原因。

2．要吸引和激励处于这种需要状态的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素”上，李在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。

具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。

比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李英负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。

或者，在现阶段仍任职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李英为项目小组负责人，让他成为一名“准企业家”或“内企业家”。