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7.3建立现代化得物流配置体系
7.4把握正确的目标市场
7.5构建企业文化
8针对我国零售业发展情况,沃尔玛对我国零售业的启示
8.1我国零售业发展现状
8.2我国零售业存在的问题
8.3沃尔玛现象对我国零售业的启示
8.3.1明确基本竞争战略,确定目标
8.3.2提高企业规模化程度,走规模经济的道路
8.3.3大力发展现代物流,降低流通成本
8.3.4加大科技投入力度,提高信息管理技术
8.3.5缔结战略联盟,以供应链的整体优势参与竞争
8.3.6控制管理费用,力求节俭
8.3.7树立“以人为本”的经营理念
8.3.8培养高素质的经营管理人才
8.3.9合理布局,跨越城乡结构
9结束语
10参考文献
11致谢
摘要
沃尔玛,这个世界大型零售集团有着不少成功的经验,如推行“低价销售、保证满意”的经营理念,多元化经营业态,管理手段现代化以及人本化的企业文化。
相比之下,我国零售业的发展明显落后,规模小、管理水平低、经营乏术、竞争力差。
因此应借鉴国外零售业的成功秘诀来迎接来自他们的挑战,力争市场定位准确、注重规模经营、加快信息化建设、提高经营管理水平,只有这样,我国零售业才能在国际竞争中立于不败之地。
本文通过对沃尔玛成功竞争战略,扩张战略和经营管理方面分析,总结出其得以壮大和发展的根源,并分析中国零售业的现状及存在的问题,通过学习沃尔玛的先进经验,探索形成各自不同发展路径的深层次动因及赢利模式,提出有效提升我国零售企业竞争力的应对措施。
关键词:
沃尔玛;
零售业;
竞争战略;
扩张战略;
经营方式;
启示
Wal-mart,theworld'
sbigretailgrouphasalotofsuccessfulexperience,suchaspromoting"
lowsales,ensuresatisfaction"
themanagementidea,diversifiedbusinessformat,modernandhumanisticmanagementmeanstheenterpriseculture.Incontrast,thedevelopmentofourcountry'
sretailtradehasfallen,smallsize,lowmanagementlevel,businessexecutive,competitiveness,poor.Soshoulddrawlessonsfromforeignretailsuccesssecrettomeetthechallengefromthem,strivetomarketpositionaccurate,andpayingattentiontothescaleoperation,speeduptheinformatizationconstruction,improvethemanagementlevel,onlyinthisway,canourcountry'
sretailtradeininternationalcompetition.Thisarticlethroughtowal-martsuccessfulcompetitivestrategyandexpansionstrategyandmanagementaspects,summedupthecauseofitstogrowanddevelop,andanalysisofthestatusquoandexistingproblemsofChina'
sretailindustry,wal-martbylearningtheadvancedexperienceandexploredifferentdevelopmentpathofdeepmotivationandprofitpattern,enhancethecompetitivenessofretailenterprisesinourcountryisputforwardcountermeasures.
Keywords:
wal-mart;
Retailindustry;
Competitionstrategy;
Expansionstrategy;
Modeofoperation;
revelation
1.绪论
沃尔玛的创始人,萨姆.沃尔顿和詹姆斯.劳伦斯于1962年在罗格斯,阿肯色州开立了第一间沃尔玛连锁商店。
不久以后,沃尔玛连锁商店开遍美国及全世界,并成为最成功及最具创新力的连锁店之一。
沃尔玛以最低的价格为顾客提供名牌产品,在过去的四十多年里,沃尔玛以飞快的速度实现了利润的增长。
沃尔玛的成功来自于它们所使用的策略以及企业的管理。
本文主要分析沃尔玛的零售业态、竞争战略、扩张战略、经营管理等现状,同时总结它的优势及其给其他零售商的启示。
二.沃尔玛现象解析
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·
沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛在中国实现销售额278亿元,比上一年增长30.6%,以销售额而言,位居中国百强连锁百货企业第11位。
沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛在中国经营多种业态和品牌,包括购物广场、山姆会员商店、社区店等,截至2012年3月1日,已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场,在全国创造了超过106,500个就业机会。
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2011财年,沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。
2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
3.沃尔玛的业态形式
沃尔玛目前经营有四个不同的零售类型:
沃尔玛商店(Wal-MartStores)、山姆俱乐部(SamsClubs)、购物广场(Supercenters)、社区店(NeighborhoodMarket)。
四个类型可归并为三种业态:
折扣商店、仓储商店、大型综合超市。
沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店,经过十年的发展,目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都和无锡34个城市开设了66家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场61家、山姆会员商店3家,社区店2家
四.沃尔玛的竞争战略
1.总体战略
1、一体化战略
众所周知,沃尔玛在做整个产业链的整合。
在06年,他们的自有品牌有22.5%,08年时10%,到2010年他们的自有品牌要提高到20%。
而自有品牌的特色就是价格便宜,沃尔玛除了在下游控制自己的品牌外,在上游也把产业链做的非常好,如建立绿色水果转换有机水果直接采购基地。
沃尔玛目标是建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。
2、相关多元化战略
据报道,沃尔玛低调整合好又多,背后借好又多实现多元化发展的战略规划。
好又多位于北京的四家转型,纳入沃尔玛系统,好又多的员工已陆续接受沃尔玛方面的培训。
沃尔玛完全接受好又多后,沃尔玛将在北京乃至中国市场拥有自己的综合超市,实现相关多元化战略。
3、国际化战略
沃尔玛在多个国家都设有商店,除此以外,他还积极进行本土化改造,深入海外市场。
同时在沃尔玛推出的“天天平价”口号下,沃尔玛的国际化取得了很大成功,最终一举多得零售业老大的桂冠。
2.经营单位战略
沃尔玛经营几种零售业态,虽然他们的目标顾客不同,但经营战略却是一致的,即成本领先战略的实施。
1.贯彻节约开支的经营理念
沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价,始终如一”的经营策略中。
在沃尔玛,“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。
沃尔玛办公大厅,随处可见“打17909,长话可省钱”的提示;
前台的宣传栏里,有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。
沃尔玛在零售这一微利行业,力求比竞争对手更节约开支,这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念,成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”,为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件,它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本,并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价,投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。
在节约开支的经营理念的指导之下,沃尔玛最终将流通成本降至行业最低,把商品价格保持在最低价格线上,成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。
2.将物流循环链条作为战略实施载体
物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。
快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。
沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条,作为实施成本领先战略的载体,并通过对该链条的集中管理,把整个链条中各个点的成本降至行业最低。
(1)采购管理
在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:
一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。
沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势。
二是买断进货,并固定时间结算,降低进货成本,赢得供应商的信赖。
三是同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。
由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
在这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
(2)存货管理
沃尔玛的商品多以大包装出售,以减低单独包装的成本。
同时,公司将电脑运用于分销系统和存货管理。
公司总部有一台高速电脑,同20个发货中心及1000多家商店连接。
通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品,都全自动计入电脑。
当某一货物减少到某一数量时,就会发出这种信号,使商店及时向总部要求进货总部安排货源后,送往离商店最近的分销中心,再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后48小时,所需的货品就会全部出现在货架上。
这种高效的存货管理,使公司既能迅速掌握销售情况,又能及时补充存货不足;
既不积压存货,又不使商品断档,加速资金周转,大大降低了资金成本和库存费用。
3)分销配送系统管理
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。
其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转。
这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:
①高效率的配送中心;
②迅速的运输系统;
③先进的卫星通讯网络。
3.利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障
沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系,还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。
沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息,都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心,数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。
在先进的高科技信息处理系统的支持下,各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络,使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。
沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下,流通费用比竞争对手降低60%以上;
另外,资金周转速度也得到大幅度提高。
有人做过统计,当沃尔玛店铺数达到一定规模时,其信息处理系统和计算机网络辅助的成本管理,可提高月平均资金周转次数5~6次,使其平均利润提高一到两个百分点。
4.对日常经费进行严格控制
沃尔玛对于行政费用的控制可谓达到极致,在行业平均水平为5%的情况下,沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。
沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施,如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。
另外,沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风,即使是总裁也不例外,首任总裁萨姆与公司的经理们出差,经常几人同住一间房,平时开一辆二手车,坐飞机也只坐经济舱。
可以说,沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平,这就使得沃尔玛在日常管理方面获得竞争对手所无法抗衡的低成本管理优势。
5.与供应商建立战略伙伴关系
企业如果能够打破供应链伙伴之间传统的交易关系,积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟,就可以以广泛的团队,通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标,实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。
沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系,整合零售企业的上游价值链,促进零售企业与供应商双赢的效果,一方面增强与供应商的管理能力,另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。
获得更高层次的竞争优势。
5.沃尔玛的扩张战略
1.韬光养晦
沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿大胆地制定了“农村包围城市”的战略,选定小城镇为其服务的细分市场,而不在大城市与强手争锋,并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位,一县一县的填满,直到整个州市场饱和,然而再向另一个州扩展。
每年营业额8000万美元,比较同期凯马特500多家门店,30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫,但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略,他依旧稳扎稳打,步步为营,以先占据小城镇市场为突破点。
2.初露锋芒
整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年,它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数,这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会,因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。
1981年,沃尔玛并购了一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司。
通过这次关键的并购,沃尔玛进入了东南部地区,包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。
从那以后,沃尔玛以每百公里内的小镇,足迹开始遍布美国中西部的10个州,而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。
从战略角度分析,沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流,这是它的优势,同时由于超市行业激烈的竞争,一部分连锁超市面临倒闭年新增100家,有时甚至是150家门店的速度急剧扩张,其中相当部分是通过家并购这种方式实现的。
经过并购扩张后,沃尔玛的门店数达到了349,分布在北起伊利诺伊,南到德克萨斯,东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上,销售收入也跃至24亿美元,成为当时全美第二大折扣百货连锁公司,已直逼位居第一的凯马特。
3.群雄逐鹿
此时,沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上,1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。
1985年,沃尔玛的门店数增至745家,分布在20个州,北到艾奥瓦轴,西南进了新墨西哥,东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。
1986年,沃尔玛进入中部地区的威斯康星州,第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州,那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。
这标志着沃尔玛已成为全国性公司,不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了,此时沃尔玛的战略有SO转变为ST,一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场,另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。
1987年,沃尔玛的门店达到980家,已分布在全美近一半的23个州,总销售收入达120亿美元。
1989年,沃尔玛有新近两个州;
西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州,这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。
也就在这一年,沃尔玛成为了全美第三大零售公司,同时仍有全美增长最快的公司。
到了1990年,沃尔玛已有1402家门店,分布在29个州年销售收入258亿美元,利润10亿美元,总营业面积达近1000万平方米。
纵观整个20世纪80年代,沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长,从16.5亿美元增至260亿美元,增长速度位居全零售业之首,而且它还是最赚钱的零售企业,年利润已从557万美元激增至10亿美元。
可以说,20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年,正是在这10年中,沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想,从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。
6.沃尔玛的经营管理
1,低价位商品
(一)天天平价:
沃尔玛经营几种零售业态,虽然他们的目标顾客不同,但经营战略却是一致的,即“天天平价”,“为顾客节省每一美元”,实行薄利多销。
这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上,店内pop宣传单上,甚至在其购物小票上,比比皆是,这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。
所谓“天天平价”,就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。
在这种价格策略的指导下,同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。
在沃尔玛,任何以为哪怕身份最低微的商店员工,如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜,他就有权把沃尔玛的同类商品降价。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号,也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动,更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价,一面用打折来欺骗消费者,而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。
这种平价主要是依靠成本控制,优化商品结构,推进服务来实现的。
也就是说低价不等于廉价,低价不等于服务低劣。
相反,低价也有高价值,低价也有高的服务质量。
沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础,是把减价作为一种长期的营销战略手段,减价不再是一种短期促销行为,而是作为整个企业市场定价策略的核心,是企业存在的根本,是企业发展的依托。
沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司,它想尽一切办法来降低成本,力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。
为此,一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价”,以尽可能低的价位从厂家采购商品,另一方面,他们实行高度节约化经营,并处处精打细算,降低成本和各项费用支出。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至最低,真正做到天天平价。
(二)让利销售:
让利销售包括折价销售、会员制销售。
对全部商品折价销售,主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销;
对某个部类的商品优惠售卖,主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。
沃尔玛能够迅速发展,也得益于其首创的“折价销售”策略。
折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利,但实际上与减价让利仍有很大的差异。
周期性的或不定期的减价活动,往往是为了通过一次性的“甩卖”,达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销目的,比如,清仓换季,宣传新产品等等。
而折价,是一种长期的稳定地让利,即通过尽了全力地压低价格来保证销售量,从而保证利润总量,同时保证客源。
所以,沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式,是一种长期的、稳定的销售策略。
折价销售在定价时就需要坚持两点原则:
一是尽可能地低廉,仅仅高出成本一点儿,如30%;
二是长期稳定地保持这种低价。
即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变,这已成为沃尔玛的一种经营战略。
会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。
它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证,顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证,依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。
沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行,它对沃尔玛平价形象塑造起着非常重要的作用。
在山姆俱乐部,商品的价格比普通的零售店低30%~40%,这或许没有给沃尔玛带来多大的利润,但却把一批忠实的顾客紧紧的吸引在自己的身边,缩小了竞争对手的消费群体,这无疑是一种高明的战略。
(三)特惠商品
为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象,增加客流量,提高市场占有率,沃尔玛从各大部类商品中分别抽出一些商品进行优惠售卖。
对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品,而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。
这些商品的品种一般应选择目标市场顾客通用的商品,如食品、生活用品等。
有时使用新商品作为特惠品也能取得好的效果。
一般来说特惠价格要比市场价格低20%~40%,比原订价格低10%,要把有限的让利集中在特定的品种上促销商品有较大的价格优势。
特惠商品品种多,以吸引消费者。
为了使顾客对特惠品保持新鲜度,持续推动客流量,特惠商品品种每隔一定时间要定期更换,实行滚动促销。
而且特惠商品应陈列在端头、堆头和促销区中。
大部分特惠商品数量要准备充足,以防止上商品脱销,影响商场信誉。
对小部分价格特别低的商品也可以实施限量供应,售完为止,但次策略的运用必须符合有关促销约束的法律条款。
总而言之,沃尔玛的低价策略不是降低商品质量,而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,努力做到“天天平价、始终如一”,实现价格比其它商号更便宜的承诺。
2,顾客至上
(一)顾客第一,保证顾客满意
沃尔玛作为一家大型零售企业,深知顾客的价值不在于他一次购买的金额而是他一生能带来的商品消费总额,其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。
顾客满意与企业利润存在着线性因果关系,而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相互关系。
实践表明,对于90%以上的厂商来说,其利润来源1/10由一般顾客带来,3/10由满意顾客带来,而6/10则由忠诚顾客带来。
因此,这为企业带去一个重要的启示,带给
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