项目管理术语总结PMP培训笔记Word下载.docx
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规划围管理(5.1),收集需求(5.2),定义围(5.3),创建WBS(5.4);
确认围(5.5),控制围(5.6);
项目时间管理
该管理在启动执行收尾阶段没有执行的过程;
规划进度管理(6.1),定义活动(6.2),排列活动顺序(6.3),估算活动资源(6.4),估算活动持续时间(6.5),制定进度计划(6.6);
监控进度(6.7);
项目成本管理
该管理在启动,执行,收尾阶段没有执行过程;
规划成本管理(7.1),估算成本(7.2),制定预算(7.3);
监控成本(7.4);
项目质量管理
该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程;
规划质量管理(8.1);
实施质量保证(8.2);
控制质量(8.3);
项目人力资源管理
该管理在启动,收尾和监控阶段没有可执行的过程;
规划人力资源管理(9.1);
组件项目团队(9.2),建设项目团队(9.3),管理项目团队(9.4);
项目沟通管理
该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程,启动和收尾阶段就不需要特别关注沟通了;
规划沟通管理(10.1);
管理沟通(10.2);
控制沟通(10.3);
项目风险管理
风险管理只在规划和监控阶段才有;
规划风险管理(11.1),识别风险(11.2),实施定性风险分析(11.3),实施定量风险分析(11.4),规划风险应对(11.5);
控制风险(11.6);
项目采购管理
启动阶段不需要特别关注采购;
规划采购管理(12.1);
实施采购(12.2);
控制采购(12.3);
结束采购(12.4);
项目干系人管理
识别干系人(13.1);
识别干系人管理(13.2);
管理干系人参与(13.3);
控制干系人参与(13.4);
(4)过程
过程简介
过程概念
旨在创造最终结果的
系统化的系列活动,以便对
一个或多个或多个输入
进行加工,生成
一个或多个输出;
区分
项目管理过程和产品导向过程;
特征(ITTO)
输入(Input),
工具(Tool),
技术(Technology),
输出(Output);
(5)十大知识领域
十大知识领域
项目整合管理;
项目围管理;
项目时间管理;
项目成本管理;
项目质量管理;
人力资源管理;
项目沟通管理;
项目风险管理;
项目采购管理;
干系人管理;
串联
先进行
项目整合管理,之后考虑三重制约因素
围
时间
成本,制约因素保证
质量,对人的管理
人力资源管理
和
沟通管理,项目执行时进行
风险管理
采购管理,最后
项目干系人管理;
(6)五大过程组
启动,
规划,
执行,
监控,
收尾;
逻辑关系
顺序关系
启动->
规划->
执行,
监控->
收尾;
监控关系
规划<
=>
监控,
执行<
监控;
注意
收尾必须由监控进行,不能由执行进行,否则项目会被执行
架空,而无法保证产品质量;
3.项目及其特点
(1)项目与运营对比
项目与运营的相同点
战略相关
与组织战略相关;
执行者
由人来做;
制约
受制约因素的限制;
过程组
需要计划,执行,监控;
项目与运营不同点
关注重点
运营关注
维持,项目关注
改变;
任务特征
运营持续
进行重复性
的工作,项目执行
独特的和相对独立
的工作;
操作规
运营
现有系统和工作程序,项目
一次性资源配备团队激励和创新指导;
驱动力
效率和效果,项目
最终可交付的成果(最终产品);
评价标准
运营根据
收入-支出
评价,项目根据
项目绩效
评价;
压力和风险
工作是循环的,一次失败后可以在下次挽救回来,职能部门经理的压力相对较小;
项目
一次性尝试失败,往往意味着整个项目失败,项目经理面对较大压力;
(2)项目定义
PMP项目定义
为创
造独特
的
产品,服务或成果
而进行的
临时性
工作;
IOS10006定义
由一系列具有
开始和结束日期,相互协调和控制的活动组成的,通过实施而打到满足时间,费用和资源等约束条件目标的
独特
的过程;
(3)项目的特点
(一)-临时性
项目临时性解析
起点终点
每个项目都有明确的
起点和终点,即项目的生命周期;
发起原因
机遇或市场机会;
项目团队
项目团队的临时性;
项目的
持续时间不一定短,可能项目持续数年或十几年,项目
成果可能会持续很长时间,不会是临时的,可能会持续数百年;
(4)项目的特点
(二)-独特性
项目独特性解析
独特产品
产品,服务或成果,及对现有产品线或服务进行改进;
差异
每个产品都有不确定性和差异性;
(5)项目的特点(三)-渐进明细
渐进明细解析
逐步完善
产品特征的
逐步完善应
与
正确的项目围定义
相协调,特别是在项目据合同实施的情况;
规划类型
滚动波浪式规划;
(6)项目制约因素
进度,
预算,
质量,
资源,
围,
(7)制约因素与约束条件
制约因素
对
项目,项目集,项目组织或
过程
有影响的
限制性因素;
特点
任何一个变化,都
影响其它因素;
渐进明细
波浪式规划;
积极沟通;
(8)项目集与项目组合
项目集
一组
相互关联且被协调管理
子项目,
子项目集
项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益;
项目组合
为了
实现战略目标而组合在一起
管理的
项目,
项目集,
子项目组合
运营工作;
(9)项目,项目集与项目组合关系
项目组合->
项目集->
项目关系
选择正确的事;
战略与优先级;
渐进明细;
处理请求的变更;
其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响;
项目->
项目组合关系
正确的做事;
绩效报告;
对其它项目组合,项目集,项目有影响的变更请求;
4.项目声明周期
(1)项目生命周期
项目生命周期简介
定义
从启动到收尾
所经历的一系列阶段;
提供框架
为管理项目提供最基本框架;
方法论记录
通常记录在项目管理方法论中;
确定调整
可根据组织,行业或技术特征确定和调整;
(2)项目阶段
项目阶段
具有逻辑关系
项目活动的集合,通常以
一个或多个可交付成果
的完成为结束;
时间限制
开始点,结束|控制点;
公共特征
各阶段不同,
需要独特的控制或独特的过程,
阶段结束以工作产品的转移或移交为标志;
(3)项目阶段划分
项目阶段划分
将项目划分成
合乎逻辑的子集,有助于项目的
管理,规划和控制;
财务
财务资源可用性;
职能
职能目标或分项目标;
交付物
中间结果或可交付结果;
标识
特定里程碑;
(4)阶段间的两种关系
需求分析
->
软件设计
编码与测试
;
交叠关系(快速跟进)
设计
建造
交付
(5)项目生命周期特征
成本积累曲线
开始阶段投资少,执行阶段投资多,结束阶段投资减少,
投资与时间曲线是抛物先形,
成本积累-时间曲线是S型;
项目声明周期特征
成功完成项目的概率和变更纠错成本
依赖与
风险和不确定性项目干系人的影响改变项目产品最终特性的能力;
(6)预测型生命周期
预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期)
项目声明周期的一种,在项目生命周期的
早期,确定
项目围
及
交付此围所需的时间和成本;
工作不同
各个阶段的工作通常有
本质区别;
团队不同
团队
组成和所需技能
因阶段而异;
围变更
需要仔细管理围变更;
(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)
迭代型(增量型)生命周期
在项目生命周期
早期,基本确定围,但是要随项目团队
对产品理解程度的逐步提高,例行
修改时间估算和成本估算;
迭代方法
迭代方法是通过一系列
重复循环来开发产品,而增量方法是
逐渐地增加产品功能;
(8)适应型生命周期
适应型生命周期(变更驱动|敏捷方法)
该生命周期
方便变更,获取
干系人持续的高度参与;
与迭代型生命周期比较
适应型生命周期
包含迭代型生命周期概念,不同之处是
适应型生命周期迭代很快,大概2~4周迭代一次,所需的时间和资源是固定的;
(9)迭代(增量)型生命周期与适应型生命周期
迭代型
制定
高层框架计划
指导整体实施,一次
针对一个迭代周期
制定详细的围描述;
适应型
确定围
将项目的整体围
分解
为一系列
拟现实的需求
拟执行的工作,由团队确定哪些
最优先项
在下一次迭代中交付;
客户审查
每次迭代结束时应该准备好产品供客户审查,客户只确认
没有未完成,
不完整
或
不可用的功能,
而非接受交付;
(10)生命周期选择标准
预测型
了解产品
充分了解交付的产品;
实践丰富
有厚实的行业实践基础;
利于干系人
整批一次性交付产品有利于干系人;
迭代|增量型
围变化
需管理不断变化的目标和围;
降低复杂
需要降低目标复杂性;
部分交付有利于干系人,而且不会影响最终或整批可交付成果的交付;
快速变化
需要应对快速变化的环境;
围不定
难以事先确定需求和围;
能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;
(11)产品的生命周期
产品生命周期简介
产品生命周期定义
产品生命周期开始于
经营计划,经过
构思,到
产品,到达
日常经营
和产品
退出市场;
生命周期注意点
这里的产品生命周期指的是产品的
市场生命,经济生命,而不是
使用生命,物质生命;
产品生命周期成本
研发10%,获取30%,运营管理60%;
4.项目干系人与项目治理
(1)项目干系人
项目干系人定义
能
影响
项目决策,活动或结果
个人,群体或组织,以及会
受或自认为会受
项目解决,活动或结果的个人,群体或组织;
(2)项目经理(PM)
项目经理定义
由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人;
项目经理,职能经理,运营经理关注重点区别
项目经理
满足
任务需求,团队需求和个人需求;
职能经理
专注
管理和监督
某个
职能领域或业务单元;
运营经理
保证该
业务运营的高效性;
(3)项目经理的职责与能力
项目经理职责
管理干系人
管理干系人期望,平衡干系人利益;
团队管理
确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道;
围管理
确定切实可行的项目边界,在批准的基准完成项目;
项目经理的能力
能力需求
知识能力,实践能力,个人能力;
行为有效
决定项目经理行为的有效性;
平衡
平衡道德因素,人际技能和概念技能;
(4)项目团队
项目团队简介
支持项目经理执行项目工作,以实现项目目标的一组人员;
领导者
项目经理作为
团队领导者
的角色固定不变;
项目经理组成方式
兼职,全职;
团队角色
项目管理人员,项目人员;
支持专家;
用户|客户,卖方,业务伙伴;
(5)Sponsor发起人
发起人简介
为
项目项目集或项目组合
提供资源和支持
个人或团体,负责
为成功创造条件;
来源
可能来自组织
部或外部;
作用
从提出概念到项目收尾,一直
推动项目进展;
保证项目结束后,项目可交付成果
顺利移交;
(6)项目管理办公室(PMO)
项目管理办公室简介
对与项目相关的
治理过程进行标准化,并促进
资源,方法论,工具和技术
共享的一个组织部门;
建立联系
在
项目组合,项目集,项目
公司考评体系
间建立联系;
三种类型
支持型,控制型,指令型;
(7)PMO与项目经理区别
PMO与项目经理区别
PM关注特定项目目标,PMO关注项目集围变更;
职责
PM控制分配给本项目的资源,PMO优化利用所有项目共享的组织资源;
管理对象
PM管理单个项目的制约因素,PMO站在组织高度,管理方法论,标准,整体风险|机会,测量指标和项目间的依赖关系;
(8)客户与用户
客户定义
客户是为项目产品,服务,或成果付钱的个人或团体,可位于执行组织部或外部;
客户与用户区别
客户(出钱)
批准和管理项目产品,服务或成果;
用户(使用者VIP)
使用项目产品,服务或成果;
(9)其它干系人
其它干系人:
卖方,业务伙伴,职能经理,运营干系人;
(10)项目治理
项目治理简介
目的
为了保证
项目目标
符合项目发起人和项目团队所在的
组织的战略
而做的努力;
确定
应根据项目集或发起组织的
大环境来定义和调整对项目的治理;
应把
项目治理与组织治理
分开对待;
生命周期
一种符合组织治理的项目监管模式,覆盖整个项目生命周期;
项目治理的好处
规
规管理项目,
最大化项目价值,保证项目符合业务战略;
框架
提供框架,便于PM和发起人制定即满足干系人需求和期望,又符合组织战略目标的决策;
纠偏
便于及时
发现和应对偏离;
5.组织级项目管理
(1)组织级项目管理
组织级项目管理定义
是一种
战略执行框架,以实现组织战略;
批准项目的原因
市场需求;
战略机会,业务需求;
社会需要;
环境考虑;
客户要求;
技术进步;
法律要求;
(2)商业价值
商业价值简介
普遍性
每个组织
都有其独特的
商业价值,其中包含了
有形和无形
的成分;
商业价值作用
通过有效应用
项目管理,项目集管理,项目组合管理
方法,组织就能够使用使用
可靠,确定的流程
来实现企业目标,并从投资中获取更大的商业价值;
商业价值类型
有形价值vs无形价值;
商业价值周期
短期,中期,长期;
商业价值实现
商业价值的成功实现
始于组合战略规划和管理;
商业价值与管理
应用项目,项目集和项目组合管理技术,在
组织战略
商业价值
间建立起桥梁;
(3)项目集管理与项目组合管理
项目集管理
在项目集中运用
知识,技能,工具和技术
来满足项目集的要求,获得
分别管理所无法实现的利益和控制;
项目组合管理
为了实现战略业务目标而
组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作;
(4)项目集管理与项目组合管理区别
项目管理管理与项目组合管理区别
相关性
项目集中的项目通过
产生共同结果或整体能力
而相互联系,项目组合中的项目或项目集
不一定彼此依赖或直接相关;
关注点
项目集管理关注
项目间的依赖关系,项目组合管理确定
资源分配优先顺序,确保与组织战略协调一致;
容
项目集管理
协调项目及它的组成部分的依赖关系和控制,从而实现既定收益,项目组合管理选择正确的项目集或项目,对工作进行优先排序,提供所需资源;
(5)组织驱动因素
组织结构,组织文化,组织技术,人力资源实践
(6)组织结构
职能型组织(FounctionalOrganization)
矩阵型组织(MatrixOrganization)
弱矩阵型组织(WeakMatrixOrganization)
PM<
FM;
平衡矩阵型组织(BalanceMatrixOrganization)
PM=FM;
强矩阵型组织(StrongMatrixOrganization)
PM>
项目型组织(ProjectOrganization)
复合型组织(CompositeOrganization)
(7)职能型组织优缺点
职能型组织优点
责任简单
简单,责任和授权清晰;
层次明确
向一个上级汇报;
沟通明了
直线沟通;
培养方便
专业人员培养基地;
职能型组织缺点
管理混乱
不是单一负责制(没有PM);
优先低
部门工作优先,项目驱动力低;
沟通差
横向沟通差;
项目局限
项目管理难以展开;
(8)项目型组织的优缺点
项目型组织优点
权限高
项目经理全权管理,有专门资源,能专心于项目;
驱动高
项目驱动力高;
沟通高
沟通有效,决策快捷;
项目型组织缺点
职业性
缺乏专业的职业规;
利用率
资源利用率低;
管理难
项目后期难于管理;
集权
项目经理权力过于集中;
成员归属
项目结束后成员归属不定;
(9)矩阵型组织的优缺点
矩阵型组织优点
目标清晰
项目目标清晰;
资源控制
改善了资源控制;
解决问题
可在广泛征求意见的基础上解决问题;
培养管理
利于项目管理技能积累和项目经理培养;
矩阵型组织缺点
领导不明
多头领导;
责任不明
责任不明确,忠诚度低;
容易冲突
易发生项目间的冲突;
制度无效
奖励制度往往不起作用;
组织困难
组织资源贡献困难;
(10)弱矩阵型组织
项目促进者(ProjectExpeditor)
没有决策权,员工助手;
项目协调这(ProjectCoordinator)
向高级别经理汇报,有一定的决策权;
(11)基于项目的组织
基于项目的组织
创建
临时
来实施项目的各种组织形式,把大部分
活动当作项目
来做,把
项目凌驾于职能工作之上;
好处
减轻组织中的
层级主义和官僚主义;
(12)组织文化
文化规简介
组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;
启动规划
既有项目启动和规划的方法;
执行手段
可接受的工作执行手段;
决策影响
公认的决策制定者,影响者;
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