电视节目团队的协同机制及激励策略Word下载.docx
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Keywords:
Humanresourcesmanagement,corecompetencies,performanceappraisal,team,virtuouscycle
目录
第1章前言7
绪论7
1.1研究背景和研究意义7
1.2国内外研究综述8
1.2.1国外文献8
1.2.2国内文献10
1.2.3国内外研究评价11
1.3研究目的和研究内容11
1.3.1研究目的11
1.3.2研究对象和研究内容11
1.3.3研究思路(或技术路线)12
1.4研究的理论基础、研究方法和创新点12
1.4.1理论基础12
1.4.2研究方法12
1.4.3创新点12
第2章国内外电视台团队协同与团队激励现状评述13
2.1现状描述13
2.1.1国外电视台团队合作与激励的概况13
2.1.2国内电视台团队合作与激励的概况16
2.2现状评论:
现实业绩、突出问题及发展趋势16
第3章电视节目团队的协同机制17
3.1电视节目团队的组建17
3.1.1招募成员17
3.1.2建立共同愿景17
3.1.3配置团队角色17
3.1.4塑造和谐关系19
3.1.5建立协同工作机制19
3.2电视节目团队成员的协同共生模式22
3.2.1恶性竞争模式22
3.2.2寄生模式22
3.2.3捕食模式22
3.2.4偏利共生模式23
3.2.5互惠共生模式23
3.2.6电视节目团队成员间的协同状态矩阵模型23
3.3电视节目团队的协同能力分析24
3.3.1团队协同能力的定义24
第4章电视节目团队基于协同机制的激励策略25
4.1激励原则25
4.1.1物质激励与精神激励相结合25
4.1.2内在激励与外在激励相结合26
4.1.3团队激励与个人激励相结合26
4.1.4激励措施的整合27
4.2以增进团队协同力为目标的激励内容27
4.2.1思维协同力的激励27
4.2.2知识运用能力的激励28
4.2.3管理能力的激励28
4.2.4人际关系处理能力的激励28
4.2.5应变能力的激励28
4.2.6创新能力的激励29
4.3电视节目团队组建、运营过程中的激励29
4.3.1组建阶段29
4.3.2震荡阶段29
4.3.3规范阶段30
4.3.4表现阶段30
4.3.5解散阶段30
4.4电视节目团队成员的激励30
4.4.1建立综合绩效考核体系30
4.3.2建立岗位分级制31
4.3.3完善员工培训体系31
4.3.4团队成员之间激励薪酬的分配31
第5章综合案例32
5.1×
×
电是台电视节目概况及其组织结构32
5.2各部门之间的协同状态分析32
5.3培训管理机制的调整33
5.3.1整合及完善GXT、的培训管理流程33
5.3.2建立内部知识传承机制33
5.3.3整合培训职能34
5.4实现协同运作的激励措施构建34
5.4.1建立岗位绩效评分34
5.4.2岗位基础分的考核指标35
5.4.3建立关键绩效评分36
结论40
致谢41
参考文献41
第1章绪论
电视是无限创意的过程,能否把创意转化成真正的价值,并有效地传播出去,重在执行。
电视工作因为分工细、变化大、不断创新等特点,在执行的过程中会出现各种执行不到位、执行不下去的问题。
经常有一些台长、制片人因为其团队的团队执行力差、“创意走样”而头痛,尤其是为如何提高在电视一线的编导、编导、记者、制片、灯光舞美等各工种的团队构成而感到困惑。
各个电视栏目虽然定位不同,但大体看来,这些信息产品风格接近、形式相仿、内容雷同,缺乏各领风骚的“王者英雄”。
在同一传媒市场,电视节目的同质化现象意味着多样性的丧失,意味着传播生态的失衡,也意味着团队竞争时代的来临。
团队建设对电视台发展至关重要,一个名牌团队带给一个栏目的不仅仅是经济效益,它可以极大地提升传媒的地位。
对“腹背受敌”“同质化严重”的电视台而言,树立品牌团队、培养忠实观众群、打造核心竞争力,是其必须早做的打算。
1.1研究背景和研究意义
随着项目管理的应用范围不断扩大,各种组织的各个层面都在使用项目管理方法。
团队管理模式成为现代项目管理的经常性选择,传统的命令、控制式组织结构被以任务为导向、自我为取向的工作团队和各种项目化组织形式所替代。
如果说项目的成功取决于大量的资金、先进的技术、完善的项目管理制度及过硬的项目团队等因素,那么项目团队的管理与建设则直接影响项目的成功与否。
它不仅为项目管理实践提供极为重要的基础平台,也是项目管理知识体系中不可或缺的组成部分。
据StandishGroup对1500多个项目的调查结果表明,由于项目组织与团队建设存在问题导致项目失败的原因占到34%之多,可见项目组织与团队建设问题对项目管理的重要性。
现代项目团队管理模式更多地强调个人的努力,相互之间的默契,集体配合的意识,随机应变的能力,相互的支持及互助的氛围。
因此系统、深入地研究项目团队成员之间的整体协同能力,有益于团队管理经验的提升和项目管理理论的升华,从而具有重要的、深刻的社会经济意义
近年来,关于企业团队构成方面的书籍可谓汗牛充栋,对于电视人这一职业群体来说,团队构成方面的研究则乏善可陈。
大量的项目管理书籍侧重介绍项目管理技术与方法这些“刚性”的管理内容,一定程度上忽视了项目组织与团队建设这些“柔性”的管理内容,对于团队的构成,彼此之间的协同关系,彼此之间的联动可能,以及绩效、岗位考核等等激励机制也几乎没有什么涉猎,对项目团队协同能力的介绍更少;
一些书籍中虽有所介绍,但很凌乱,谈不上系统和深入,本研究对于广播电视栏目团队管理和现代影视传媒机构,以及各大电视台,都有一定的参考和借鉴的价值。
本研究基于传统的团队管理思想理论,通过系统、深入的研究,试图在此方面有所突破;
创建项目团队协同能力模型,并建立相应的考核与激励体系。
我个人在太原电视台进行实习,详细了解过策划、编导、主持等工作,熟悉电视制作的每个流程,并一直留意观察,总结研究了团队构成方面的问题和感受,现结合电视圈里常出现的团队构成问题,将自己粗浅的想法与同仁共享,希望对大家的实战工作能有所启迪和帮助。
1.2国内外研究综述
在长期的实践探索与理论研究中,发达国家的项目管理逐步发展为相对独立的学科体系,成为现代管理科学理论与实践的重要分支之一。
我国在这方面的系统研究起步晚,落后于西方发达国家;
项目管理与运作水平低,已经严重不适应市场经济与社会的发展要求。
与项目管理有关的文献,大部分反映的是项目管理体系中各个知识领域的综述及技术路线与方法等内容,对项目团队相关内容的介绍相对少一些(或是整体的综述,或是针对团队建设中某一方面的介绍)。
1.2.1国外文献
⑴团队管理视角
团队管理视角有四个具有影响力的模型。
最早且最有权威的文献是R·
梅瑞狄斯·
贝尔宾的团队角色模型。
他认为每个期望成功的团队必须拥有9种角色:
创新者、资源调查者、协调者、塑造者、监控评估者、协作者、执行者、完成者和专家。
CharlesMargerison和DickMcCann通过广泛研究,定义9种关键工作职能,合著《团队管理:
新的实践方法》,广义地描述每个团队所必须支持的工作,建立团队管理系统,并且开发出一套指标衡量工作偏好、领导能力和决策方式。
他们具有代表性的产品是“团队管理指标”(TeamManagementIndex,TMI),用来了解一个人如何进行工作。
美国动机学习学会基于均衡团队必须包括的4种个性风格(动力、影响力、可靠和服从),开发了DISC系统。
⑵协同效应视角
协同效应视角有三本著名的著作。
H.伊戈尔·
安索夫(2004)在《公司战略(CorporateStrategy)》一书中首次提出协同的概念,既公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。
这为后来的学者研究协同效应做出重要的铺垫。
(美)凯文·
福斯伯格、哈尔·
穆兹、霍华德·
科特曼在《可视化项目管理》中指出有效团队协作的基本原则是能够清楚地说明所承诺的共同目标;
承认成员在相互尊重基础上的相互依赖;
接受共同的行为准则;
共享奖励;
团队协作精神与活力。
(美)盖伊·
拉姆斯登、唐纳德·
拉姆斯登在《群体与团队沟通》中又指出协同力对团队建设的重要性,但是并没有对协同力作具体、深入地阐述,而这正是本文所要研究的中心内容。
⑶人际关系视角
人际关系模型是任何组织建设的基础。
(美)弗来克·
拉夫斯托、卡尔·
拉森在《最卓越的团队合作》中提出人际关系模型。
他们认为:
人际关系模型是一个按部就班的过程,目的在于建立和维持合作性的团队关系。
其核心是在同一时间做两件事:
即指出人际关系的真谛;
试图利用人际关系的四项要求引导建设性的交谈。
⑷考核激励视角
关于薪酬设计、考核体系以及激励机制的学者主要有四个。
美国心理学家马斯洛(A.Maslow)把人类的需求从低到高分成五个层次:
生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。
在低层次需求获得满足后,这一需求的内驱力减弱,而高层次需求逐渐增强,并产生新的内驱力,激励人们去提高工作积极性,达到新的目标。
管理者应根据职工的不同需求激发他们的潜在能力,不断提高组织的生产力和效率。
美国赫茨伯格(F.Herzberg)提出双因素理论,他认为促使人们产生工作满意感的因素是激励因素,另一类促使人们产生不满意的因素是保健因素。
佛隆(H.Vroom)的期望理论认为激励是随着以下3种情况增大的:
①当自己的努力能产生高绩效时;
②当高绩效可以产生特定的结果(报酬)时;
③当该结果对本人有强大吸引力时。
美国亚当斯(J.S.Adams)提出的公平协同效应视角有三本著名的著作。
安索夫在《公司战略理论主要研究报酬的公平性、合理性对职工积极性的影响。
1.2.2国内文献
国内有关团队管理的文献主要介绍三个著作。
丁荣贵、杨乃定在《项目组织与团队》中详细论述项目团队的发展阶段及其特征、绩效管理以及文化建设,这是我国第一部系统介绍项目组织与团队建设的著作。
李宗红、朱洙在《团队精神:
打造斯巴达方阵》中指出团队精神的核心——协同合作,具体阐述团队建设的基本途径:
人际关系途径、角色界定途径、价值观途径、以任务为导向的途径,并综合利用以上4种途径提出团队建设的社会同一性途径。
赵春明在博士学位论文《团队管理——构造团队基础组织》中论述团队管理的六种基本方法:
道德自律、信息督导、远景调谐、价值吸附、契约制衡及权力配置。
不同方法的组合使团队管理在整体上具有不同的特点,主要有三种基本模式:
主控模式、发展模式和协调模式。
在团队价值培养与开发方面,他又详细介绍四条途径:
文化与价值观途径、信息体制途径、管理模式途径、组织构造途径,并论述各个途径的具体做法。
三部有代表性的著作从协同效应视角阐释协同力的产生。
倪东生在《打造能赢的团队》中从群体互动的角度探讨团队协同效应的产生机制,提出群体凝聚力就是群体吸引成员进入并促进他们留在群体中的内在力量,其影响因素主要有:
目标的整合程度、成员的相似性、群体的领导方式、外界的压力与威胁、群体内部的奖励方式和群体规模;
群体互动效应是指在群体互动的条件下,个人的心理和行为改变的过程,主要有社会助长效应与社会惰性效应、社会标准化倾向与从众效应。
这个角度是协同理论研究的某一出发点,但是不能体现协同效应的形成与运行机制。
翁国旗则在《星团管理——多层团队协同管理应用理论与方法》中创建星团组织协同管理模式,提出“团队组织协同管理”是以职能型结构与矩阵型结构复合而成的网络结构团队组织,是以契约式绩效管理为中心,以项目管理为手段的学习型组织管理创新模式。
吴其伦、卢丽娟、钱刚毅在《项目管理协同三阶段》中对项目团队协同的概念进行界定,“项目团队协同”是指一个项目团队整体,以项目为导向,团队内部成员之间的协作一致以及与外部环境协调的状态。
它包括项目团队内部各成员对项目目标任务的一致理解与认同以及对自己角色的认定;
对工作方法的一致认定;
在行动流程上的一致与合作(工作流协同);
在环境情况变化时能够及时变革达到应变的一致。
他们又重点阐述项目团队协同发展的三个阶段:
基础阶段、成熟阶段、应变改进阶段。
这些有关协同思想的观点从不同的出发点对协同能力进行阐述,为其进一步的发展开辟了道路。
⑶团队精神视角
企业员工管理方法研究组在《企业团队建设方法》中指出团队精神是团队所有成员为了团队整体的利益与目标相互协作、尽心尽力的意愿与作风,具体表现在员工思想、价值观、心态的高度整合,团队员工行动上的默契与互补,全员公关与整合营销,集体英雄主义,个人与集体的同步发展以及员工之间的宽容与悦纳。
根据团队生命周期的开始、摸索、稳定、成功、挣扎、终止六个发展阶段以及各个阶段的特征,他们建立团队人员绩效考评体系,对员工进行激励。
有关这方面的研究,国内的学者主要是以国外著名学者提出的激励理论为基础,针对具体的实际情况进行改进,提出一些激励措施。
倪东生在团队绩效考核方面有一定的创新,他从团队特征的7种要素入手,总结出团队绩效考评的思路:
①以团队特征的7种要素作为评价要素,建立评价体系,得到团队的总体评价;
②针对每一个特征要素,分解出体现该特征要素的评价指标,对团队的某一特征要素进行单项评价,找出存在的问题;
③对特征要素中涉及的团队成员进行绩效评价;
④找出团队的症结所在,确定新的目标。
这是激励理论在团队绩效考核上的典型应用。
1.2.3国内外研究评价
狄斯·
贝尔宾的团队角色模型、CharlesMargerison和DickMcCann的团队管理指标还有美国动机学习学会的DISC系统,三个模型都将角色和职能置于项目团队环境中,是项目经理管理团队成员的基础,在实际的工作当中得到广泛的应用。
罗伯特·
K·
威索基从以上三个基本模型中受到启发,把项目、项目团队和项目管理过程作为一个系统的3个动态组成部分综合起来,根据项目与项目团队生命周期理论建立项目/团队一致性模型。
在这个模型中,项目团队的初始定义是在项目的本质、范围和特征的基础上提出的;
3种实体彼此保持一致均衡,当项目的任何一种特征变化时,项目团队和项目过程也会随之变化保持均衡的状态。
他还研究项目和团队如何整合在一起,创建出有效的、均衡的团队。
这一模型丰富了团队角色模型,对项目团队整体研究产生了深刻的启迪意义。
以上国内外的学者分别从不同角度对团队管理与建设进行研究,团队建设的几个基本模型是论文的理论基础,人际关系、团队精神以及团队建设的途径给出另一条思路。
这些激励理论一直得到广大学者、专家的认同,长期以来在薪酬设计、考核体系及激励机制方面有重大的影响,更是大多数企业集团管理者实践工作的指导原则。
综合这些学者的观点,它们分别在不同方面对课题研究给予很大的支持;
但是仍然有所不足,在协同方面,上述观点主要是概括基本概念、发展阶段或协同管理模式,并没有系统介绍协同能力的产生与运行机制,当然,也就没有提出依据协同能力相关机制而产生的针对此方面增强团队能力的方式方法,这给本文留下了创新的空间,将是课题研究的中心
1.3研究目的和研究内容
1.3.1研究目的
通过对构成协同力的各项指标进行定性、定量分析,论文研究得出一个综合测度结果——项目团队协同能力指数,对项目团队协同力进行考核,并建立相应的激励体系。
1.3.2研究对象和研究内容
以协同学与自组织理论为基础,在星团组织协同管理模式的启发下,本文将项目团队协同合作所需各方面能力的定性指标定量化,建立项目团队协同力模型,从人的需求层次理论出发,建立激励体系;
梳理前人在这一方面的观点、资料,对项目团队协同能力进行全面、系统、深入的研究。
其中项目团队协同能力是论文的中心,围绕这一中心具体介绍两个基本内容——考核与激励,并以军工科研院所这一具有代表性和说服力的项目团队为背景,重点阐述项目团队协同力的重要性,以期在这一方面有所开拓。
1.3.3研究思路(本文的技术路线)
图1-1本文的研究框架
1.4研究的理论基础、研究方法和创新点
1.4.1理论基础
论文基于协同学方法与自组织理论以及Belbin团队角色、项目/团队一致性模型等基本模型,在星团组织协同管理模式的启发下,将项目团队协同合作所需各方面能力的定性指标定量化,运用数学方程建立项目团队协同力模型。
1.4.2研究方法(要分条概述)
根据项目的特性和项目团队成员在实施项目中的角色定位,按照KPI的精神,提出需要协同团队整体的能力有思维力、知识运用能力、管理能力、人际关系处理能力、应变能力以及创新能力,各个方面又可细划分为不同的二级能力指标,建立一个多级层次系统,阐述团队成员充分发挥这些能力、协同合作可以产生推动团队发展的序参量,即项目团队协同力指数。
利用层次分析法(AHP)和模糊数学相结合为分析工具计算协同力指数对项目团队协同力进行考核。
从人的需求层次理论出发,建立协同力的构成激励、过程激励、团队成员激励以及综合激励体系。
1.4.3创新点
根据协同学方法与自组织理论以及实地调查,研究发现项目团队
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- 关 键 词:
- 电视节目 团队 协同 机制 激励 策略