中小企业绩效考核现状及对策研究2毕业论文设计Word格式.docx

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1绩效考核的相关概述1

1.1绩效考核的概念1

1.2绩效考核的目的1

1.3绩效考核的一般程序2

2中小企业绩效考核的现状分析2

3我国中小企业在绩效考核中存在的问题及其原因5

3.1没有重视工作岗位职责分析6

3.2绩效考核的标准设计不科学6

3.2.2以不相关的标准来对被考核者进行考评6

3.2.3工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强6

3.2.4采用单一的综合标准7

3.2.5工作绩效评价标准没有客观性和可比性7

3.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄7

3.4绩效考核没有反馈，结果没有合适利用7

3.4.1没有考核信息可以反馈7

3.4.2考核者不愿将考核信息反馈给被考核者8

3.4.3考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者8

3.5绩效考核的单一性8

4中小企业绩效考核体系的建立与完善8

4.1制定精确、公平的绩效考核体系8

4.2做好工作岗位设计分析9

4.3确定合理的绩效标准9

4.4合理的选择考核者和考核信息10

4.5进行绩效沟通和绩效反馈11

4.6实行差别绩效考核的原则11

5结语12

参考文献13

附录14

致谢16

古人曾说：

“矢不激不远，人不励不奋”。

如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。

管理的行为学派认为，要搞好一个，提高劳动生产率，增加效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。

一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。

1绩效考核的相关概述

1.1绩效考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"

双赢"

。

1.2绩效考核的目的

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。

我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。

彼得·

杜拉克说过：

“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。

”这也正是有效的绩效管理的目的。

也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

具体目的有以下几点：

●对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

●组织对员工的绩效考评的反馈；

●对员工和团队对组织的贡献进行评估；

●对员工的薪酬决策提供依据；

●对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

●了解员工和团队的培训和的需要；

●对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

●对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

1.3绩效考核的一般程序

绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。

以下就是绩效考核实施的一般程序：

（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表 

（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分 

（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语 

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工 

（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。

如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。

员工应理解和服从考核结果 

（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。

年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部 

（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核 

2中小企业绩效考核的现状分析 

2006年人力资源网调查显示，有三分之二的中小企业实行了绩效考核，尚有三分之一的中小企业没有实行绩效考核，实行绩效考核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而提高。

关于考核的首要内容，如下图所示：

四分之三的企业的考核内容是业绩。

13%的企业是态度；

9.6%的企业是技能；

其余2.1%的企业是劳动纪律。

图一绩效考核内容比例图

在考核周期方面，超过四成的企业仅进行一种考核且多数是月度考核；

23.7%企业选择月度考核结合年度考核为主；

20%的企业进行三种方式考核。

进行月度考核的企业占63.1%，有58.8%的企业进行年度考核，有35.7%的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核，12.6%的企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少。

如下图：

图二绩效考核考核周期图

在实施绩效考核的企业中，超过六成的企业以定量考核为主，定性考核为辅；

两成的企业以定性考核为主定量考核为辅；

一成的企业仅作定量考核；

仅进行定性考核的企业比例非常低，仅为4.8%。

目前我国企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪的依据，近七成的企业将考核结果用于奖金的分配，近六成的企业将考核的结果用于薪资的调整，而将考核结果用于岗位调动的企业仅占34.3%。

2008年人力资源网调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。

说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。

考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。

说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。

在考核内容上，如下图所示：

79.2%的企业将“业绩”作为首要内容，10.7%的企业选择“态度”，7.7%的企业选择“技能”，另有2.5%的企业将“出勤情况”作为首要考核内容。

图三绩效考核内容比例图

企业人员考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”，分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的76.05%和66.76%，有55.56%的样本企业用于“职务晋升”，用于优化人员配置的“岗位调动”只占到43.68%。

通过以上对我国企业绩效考核现状的分析，说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。

而且其中还存在着绩效考核机制不完善，执行不力等不良状况，在接下来的讨论中，我们就针对我国中小企业所存在的绩效考核问题进行分析。

3我国中小企业在绩效考核中存在的问题及其原因

由于我国企业从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，从以下案例中加以分析：

A公司是一家生产和销售的中小企业。

由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。

到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。

L先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。

于是，L先生便在“工作”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。

在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。

由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。

到了“原因”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。

L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。

然后B先生再把考核表给人力资源部经理G女士。

G女士负责绩效考核表的汇总工作。

她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。

G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。

最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。

A公司绩效考核在我国中小企业中有一定的代表性,其中主要的问题有以下几点。

3.1没有重视工作岗位职责分析 

在我国中小企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。

在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。

A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。

这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行考评；

二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多中小企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

3.2绩效考核的标准设计不科学 

A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。

L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。

类似于A公司，大多数的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。

3.2.1中小企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准

没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。

3.2.2以不相关的标准来对被考核者进行考评

这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

3.2.3工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强

工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。

从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。

这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

3.2.4采用单一的综合标准

这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。

并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

3.2.5工作绩效评价标准没有客观性和可比性

必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。

不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

3.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。

由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。

第二类是有多个评价者但分工不清。

对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。

最终以最高领导人的评定为准。

一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；

另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：

很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。

结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

3.4绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 

3.4.1没有考核信息可以反馈

绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。

但我国大部分由于长期的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。

员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

3.4.2考核者不愿将考核信息反馈给被考核者

考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。

出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。

3.4.3考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者

这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

3.5绩效考核的单一性

A公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

从以上案例的分析来看，我国中小企业的绩效激励机制不够完善，要想更好地利用绩效考核进行企业的管理，就必须要加强企业绩效激励机制的构建和完善。

4中小企业绩效考核体系的建立与完善

4.1制定精确、公平的绩效考核体系

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;

其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;

最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。

但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。

为此，在进行绩效考核时应强调几点:

（1）正确选取评价要素是关键的前提。

考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。

企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。

（2）确定客观、明晰的评价标准。

进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。

（3）在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。

公开的只能是评价程序以及结果。

　　（4）把握好绩效评价的频率。

过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。

过于稀疏会产生错觉归类；

过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。

也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。

4.2做好工作岗位设计分析

在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。

工作分析是人力资源管理活动的重要也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。

在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书（附表一），也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的。

只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。

了解这些，在编制绩效考核表（附表二）时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

4.3确定合理的绩效标准 

古人云：

“没有规矩，难成方圆”。

应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。

改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

（1）要明确

由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能的提高考核者做出判断的客观性，避免模棱两可的考核结果的出现。

（2）要可衡量

可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，比如每一天要售出10件产品或每生产1000件产品中合格率要达到99%等，这些都是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。

（3）要切合实际

标准的设置要建立在工作分析的基础上，只有这样才能保证绩效评价标准是与工作密切相关的。

（4）难度要适中

所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高让员工可望不可及，容易丧失信心；

标准过低侧不易激起员工的工作热情。

只有那些合理的并且具有挑战性的标准才是具有最大激励性的。

（5）要有区分度

明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平等，便于考核的时候拉开等级。

（6）要充分沟通

管理人员要向员工解释和说明：

组织的整体目标是什么？

为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？

为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？

应该制定什么样的工作标准以及工作期限？

员工应该向管理者表达：

自己对工作目标和如何完成工作的认识，自己所存在的对工作的疑虑和不理解之处，自己对工作的计划和打算，在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源等。

4.4合理的选择考核者和考核信息 

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：

一是考核者要有代表性。

根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。

例如应有上级、同级、下级和客户代表。

这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。

二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接考评效果。

三是考核人员各方所占的权重要恰当。

在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应该是最大的。

员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经表明，同时评价对员工的计划制定很有效。

员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。

而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。

360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

图四绩效考核人员结构图

4.5进行绩效沟通和绩效反馈 

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。

观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理中叫做“走动管理”；

讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。

有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

4.6实行差