人力资源章节重点整理Word文档下载推荐.docx

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行政管理部门

300以上

人力资源管理职能部门

第三节以人为中心的管理

1、管理思潮的演进的斯科特矩形分析

环境观

封闭性开放性

人性观

理性人

第一阶段

1900-1930

古典管理学派

科学管理学派

第三阶段

1960-1970

科学管理科学学派

数学模型学派

社会人

第二阶段

1930-1960

人际关系学派

行为科学学派

第四阶段

1970至今

现代综合管理学派

1、理性人:

即员工们是指受金钱的诱使的，是纯理性的。

2、社会人：

即员工们并不只关心和追求物质待遇，他们还关心别人，包括上级和同事对自己的尊重、信任、关切、友谊的人际关系等人际因素的满足。

3、封闭性关系：

即企业对其员工的管理，纯属“内部事物”与环境不相干，在管理中，无需注意环境条件的特点与变化。

4、开放性关系：

即企业与环境是密不可分的，两者间存在不断的相互作用，因而内部管理，不能不考虑外部环境的制约。

第四节传统人事管理与现代人力资源管理

1、传统的人事管理的职能

早期：

人员的招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管。

后期：

职务分析、职务描述的编写，绩效考评制度与方法的拟定，奖酬制度的设计与管理，其他人事规章的制定，员工的培训活动的规划与组织等。

2、传统的人事管理的性质

行政事务性的工作，很少涉及企业高层战略决策。

2、人事管理向人力资源管理的转变

1、变化过程

1）CEO亲自过问

2）加大在管理工作的投资

3）选派能力强的进行管理人工作

4）人事管理人才出现在高层

5）注重培训

6）人力资源管理取代人事管理

7）人力资源管理的社会地位提高

8）管理价值观的变化

9）人力资源管理被提高到企业战略高度

10）出现对人力资本和人力资源会计理论与实践的探索

2、促进转变的内、外因

人员因素

1）员工队伍文化构成改变，平均学历显著提高。

环境因素

1）科技发展是技术更新加速；

企业对白领员工依赖性更高

2）世界市场的形成，资金，技术，人力的跨国流动对人力资源及其管理提出了新的要求；

市场竞争激化经济波动与通货膨胀都对就业状况造成影响

3）法律方面，民权运动、平等就业、各种反歧视立法纷纷出台。

三、战略性人力资源管理

传统人力资源管理与战略性人力资源管理的区别

传统的人力资源管理

战略性的人力资源管理

HR的职责

焦点

HR的角色

创新

时间视野

控制

工作设计

关键投资

经济责任

职能专家

员工关系

变革的追随者和响应者

缓慢、被动、零碎

短期

官僚的角色、政策、程序

紧密型劳动部门、独立、专门化

资本、产品

成本中心

事业管理者

与内部及外部客户的合作关系

变革的领导者和发起者

迅速、主动、整体

短期、中期、长期

有机的、灵活的，根据成功的需要广泛的、灵活的、交叉培训，团队

人、知识

投资中心

战略性的人力资源管理可以帮组织得到三种关键成果：

提高工作绩效、提高顾客和员工的满意度、提高股东价值。

第二章人力资源战略与规划（由幸玙整理）

第一节企业经营战略概述

一、企业战略的概念和层次

企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。

一般分为三个层次：

总体战略、事业战略和职能战略

总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。

事业战略主要用以整合事业单位的功能，是各事业单位在配合总体战略的同时，也可以发挥独特的竞争优势。

职能战略主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的优势，以协助事业战略达成企业的总体战略。

二、企业经营战略类型

1、企业基本竞争战略：

成本领先战略（沃尔玛、格兰仕和福特）；

产品差别化战略；

市场焦点战略

2、企业发展战略：

成长战略（集中式、纵向整合式、多元化）；

维持战略；

收缩战略（转向、转移、破产、移交）；

重组战略（兼并、联合、收购）

3、企业文化战略：

发展式、市场式、大家庭式、官僚式

（注意：

每个企业的经营战略是竞争战略、发展战略和文化战略的综合运用）

第二节企业人力资源战略分析

一、人力资源战略的定义和作用

人力资源战略是为了应对企业变化而制定的一种方向性的行动计划，它提供了人力资源管理如何与获得和保持企业竞争优势的企业行动一致的思路。

（人力资源战略属于职能战略，支持企业总体战略和事业战略）

作用：

人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。

因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。

人力资源战略和企业战略之间的一致性是提高企业绩效的关键所在，不同的企业战略要求有不同的人力资源战略与之相适应。

二、人力资源战略的分类

1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：

2）—诱引战略（高薪）

3）—投资战略（长期雇佣关系，注重培训和开发）

4）—参与战略（团队、自我管理和授权）

5）2）史戴斯和顿菲的研究

6）人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：

第三节人力资源战略与企业战略的整合

一、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合（奎因研究）

二、人力资源战略与企业发展战略的配合（冯布龙等研究）

集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合

纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合

多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合

第四节人力资源规划

人力资源规划的基本概念

1、人力资源规划的含义

2、人力资源规划——又称人力资源计划（humanresourceplanning），是一套确保企业适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使企业和个人获得长期效益的措施。

3、广义，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

4、人力资源规划的战略性决定

5、

（1）预警式或反应式规划；

6、

（2）狭窄的或广泛的规划

7、（3）正式的或非正式的规划

8、（4）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合：

9、（5）灵活性或不具灵活性规划

10、人力资源规划的程序

11、1）收集人力资源规划所需的信息（内部、外部）

12、2）预测人员需要

13、3）清查和记录内部人力资源情况

14、4）确定招聘需要（先考虑内部再到外部招聘）

15、5）与其他规划协调

16、6）评估人力资源规划

第五节人力资源预测

一、人力资源需求预测

二、1、人力资源需求预测——是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工数目和类别（含数量和质量）进行估计的活动。

三、2、人力资源需求预测方法：

四、

主观判断法

五、

经验预测法

六、

团体预测法：

德尔菲法、名义团体法

七、德尔菲法：

定义：

是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法

简要过程：

专家匿名函询调查

专家进行预测

组织者对专家意见进行整理并反馈

由专家对预测事项作出评价和说明

反复3-5轮

定量分析预测法

工作负荷法

趋势预测法

多元回归预测法

八、人力资源供给预测

1、外部人力资源供给预测

2、内部人力资源供给预测（企业人员编制、技能清单ＳＩ）

3、内部人力资源供给预测方法

人员替代法

马尔可夫分析法

外部劳动力市场影响因素：

人口因素、社会因素、地理因素、员工类型及其具备的资质、企业人力资源开发政策等。

第六节人力资源规划的编制

平衡人力资源供求的措施

1、求过于供的情况（人员短缺）

即企业所需劳动力质量和数量无法得到满足。

2、供过于求的情况（人员过剩）

裁员（downsizing）：

指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。

包括四种方法：

临时解雇、解职、鼓励提前退休、鼓励自动辞职。

裁员的主要原因有4个：

（1）许多企业都在努力降低成本，而由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地就成为企业最先下手的地方。

（2）在有些企业中，关闭落后的工厂或者是在老工厂中引进新的技术都会减少劳动力的需求量。

（3）许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理部门，从而替换出了许多管理人员和一些专业技术人员。

（4）许多公司由于经济方面的原因而迁离原来的公司地址。

裁员可能失败原因：

1成本过高。

西方裁员通常要支付相当于两到三年的全额工资。

中国的企业辞退一名员工必须支付其三个月及以上的全额工资。

2裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的）

3留下来的人有不安全感

4中国政府要求稳定压倒一切（国企）

第三章职务分析与职务描述（由罗启俊整理）

第一节职务分析概述

一、职务分析的含义

1、职务：

指同类职位或岗位的总称?

2、职务分析：

全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程

二、职务分析的基本术语

1、行动（工作要素）：

工作活动中不便再继续分解的最小的单位。

2、任务：

工作活动中为达到某一个目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。

3、职责：

由某一个人就某一个方面承担的一项或者多项任务的集合。

4、职位分类

岗位：

由一个人来完成的一项或者多项相关职责组成的集合。

职位：

一个或一组职责类似的岗位所形成的组合，根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。

职位族：

企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。

职系：

一些工组性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。

职组：

工作性质相近的若干职系总和

职级：

工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆相似的职位

职等：

工作性质不同，但困难程度、职责大小，工作所需资格等条件充分相同的职级

职务：

是一组重要责任相似或相同的职位

5、其他相关术语

职权：

依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。

职业：

由不同组织中的相似工作组成跨组织工作集合。

工作族：

指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。

职业生涯：

一个人在其工作生活中所经济的一系列职位、工作或职业

第二节职务分析的方法

一访谈法

1.访谈对象：

工作人员本人或其主管人员。

2.形式：

个人访谈；

集体访谈；

管理人员访谈。

3.缺点：

员工故意夸大其工作任务作用和重要性的可能

二观察法

1.适用：

工作相对稳定、标准化、周期短的以体力活动为主的。

如装配线工人

2.优点：

有助于了解岗位工作条件、环境、工具、设备等方面的比较客观的信息。

分析者的旁观可能给工人造成压力

不适用：

1.工作周期长的岗位

2.以脑力活动为主的工作

三问卷调查法

1、职位分析问卷（PAQ）

每个职务要素都采用以下6个记分标准进行度量：

（1）使用程度

（2）对职务的重要性（3）所需时间（4）发生的可能行（5）对各单位及部门适用性（6）特殊记分?

最后：

以五个尺度去衡量所有工作：

具有决策、沟通和社交能力；

执行技术性工作的能力?

身体灵活度；

操作设备与器械的能力；

处理资料的能力

2、管理职位描述问卷（MPDQ）

3、综合性职务分析问卷

四工作日记法

优点：

信息可靠性高；

所需费用少；

适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。

缺点：

使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定的工作；

整理信息工作量大，个人常会因为工作忙而耽误记录；

可能会产生信息失真。

五资料分析法

利用现有资料，如岗位责任制文本，了解每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格。

六功能性职务分析方法

七关键事件记录法

1.关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

2.对事件的描述内容包括：

（1）导致事件发生的原因和背景；

（2）员工的特别有效或多余的行为；

（3）关键行为的后果；

（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

八工作秩序分析法?

九实验法

第三节职务分析的程序

职务分析的基本程序：

①准备阶段：

确定工作分析的目的和用途；

向有关人员宣传；

成立工作分析小组；

对人员培训并准备选取样本②调查阶段：

确定工作进度，编写调查问卷，收集资料及相关信息?

③分

析阶段：

收集、分析、综合工作信息?

④完成阶段：

草拟，对比，修正，定稿，应用，总结，归档。

第四节职务描述书的编写

职位分析的作用：

1、为人力资源规划提供必要的信息。

2、为人员的招聘录用提供明确的标准。

3、为人员的培训与开放提供明确的依据。

4、为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。

5、为科学的绩效管理提供帮助。

需要进行职位分析的情况：

1、新成立的公司。

2、战略的调整、业务的发展。

使工作内容和工作性质发生了变化。

3、企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗和定员。

4、建立制度的需要。

5、企业没有进行过职位分析。

职位说明书的主要内容：

职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备，工作环境和工作条件，任职资格，其他信息。

第4章

员工招聘与甄选（由徐颖妃整理）

第一节员工招聘概述

一、员工招聘的意义及策略性决定

（一）员工招聘的意义

1、关系到企业的生存和发展

2、确保员工队伍良好素质的基础

3、难度大，一旦失误，企业将损失严重

（二）员工招聘的策略性决定

1、识别工作空缺

2、怎样弥补工作空缺：

通过内部培训来加强员工的技术和专业性还是从外部招聘技术和专业人员

3、辨认目标在哪里：

进行内部招聘还是向外招聘

5、怎样让目标知道：

招聘渠道（报纸、网上、广告等）

6、会见候选人

二、员工招聘的原因和要求

（一）员工招聘的原因

1、新公司成立；

2、调整不合理的员工队伍；

3、现有职位因种种原因发生空缺；

4、公司业务扩大；

5、为改造企业文化而引进高层管理人员和专业人才。

（二）员工招聘的要求

1、符合国家的有关法律、政策和本国利益；

2、确保录用人员的质量（辨认人才:

价值体系、能力、专才）；

3、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；

4、公平原则

三、招聘过程中的工作职责分工

注:

表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序

注意事项：

1、招聘活动中避免言过其实（离开公司会有232原则）

2指的是员工2周后离开公司，其原因可能是公司的真实情况与了解的不符；

3指的是员工3月后离开公司，其原因可能是员工不适应公司文化；

2指的是员工3年后离开公司，其原因可能是员工认为没有晋升空间

2、实事求是的告诉应聘者能够公开提供的信息，但是要注意保密

3、正确描述公司的历史

4、准确描述招聘的职位

5、描述公司环境

6、不要说不知道的该职位的发展方向和前途

7、鼓励求职者问问题

第二节员工招聘过程管理

一、制定招聘计划

人力资源部根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。

2、发布招聘信息

招聘收益金字塔：

到底为招聘到某种岗位上足够数量的合格员工需要吸引多少应聘者，可以根据过去的经验数据来确定。

例：

需要新雇佣人员100个，根据招聘收益金字塔，招募所吸引来的求职者就需要2400个

3、应聘者申请和资格审查

（一）求职申请表的设计

初始阶段筛选工具。

要求：

只能要求申请人填写与工作内容有关的情况

问题：

精确性

注意：

避免非法的或不适宜的问题

内容：

个人基本情况

年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况

身体状况等

求职岗位情况

求职岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）

工作经历和经验

以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等

教育培训情况

学历、学位、所接受的培训等

生活和家庭情况

家庭成员（父母、配偶、小孩等），兴趣，个性与态度

其他

获奖情况，能力证明、未来的目标等

（二）资格审查

背景材料的可信程度、离职原因、求职动机、能岗匹配原理（应聘所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系）

第3节员工招聘的渠道

一、两种招聘来源的比较

二、内部招聘

内部提拔、工作调动、岗位轮换、重新聘用、公开竞聘

三、外部招聘

1、广告招聘

招聘广告的内容：

①单位情况简介

②职位情况介绍

职务名称、所属部门、主要工作职责

③任职资格要求

专业、工作经验、学历、能力等

④相应的人力资源政策

薪酬水平、培训学习等

⑤应聘者应准备和提交的材料

简历、学历学位复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照片等

⑥应聘的联系方式

传真、通信地址、Email邮箱

一般不提供电话

提供应聘的时间范围或截止日期

2、人员推荐（员工、企业上级主管机关的工作人员及关系单位的主管）

3、校园招聘

4、职业介绍机构（猎头公司“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术人员。

费用一般为所荐人才年薪的1/4到1/3。

）

5、招聘会：

劳务市场（低端）和人才交流中心（中高端）

6、网络招聘

第4节人员测评与甄选的方法

1、面试法

面试法——指在主考人面前，应聘者用口述方式回答问题，主考人根据应聘者在面试过程中的行为所反映出的个性特点、态度、潜能等信息，予以评定成绩，最终作出人力资源决策。

（1）面试程序

1、面试前的准备阶段

确定面试的目的和维度（知识和经验；

动机；

智力；

个人特质），设立好门槛。

15分钟准备（5分钟浏览简历，注意空档）。

环境、座位的选择，观察。

2、面试的开始阶段

创造一种和谐的面谈气氛，建立友好、信任的关系。

3、正式面试阶段

①多问开放式/引导式的问题。

识别有没有撒谎。

②注意倾听

③不要忽略非语言行为。

④面试的速度。

⑤了解求职动机，询问离职原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等。

4、面试的结束阶段

留十几分钟给他提问题，整理笔记，填写面试评价表，核对材料，做出总体评价意见。

（2）面试的类型

1、从面试的问题结构来分：

①结构化面试。

即提前准备好问题和各种可能的答案。

②非结构化面试。

即随机面试

③混合式面试

2、从参与面试的人员来分类：

①个别面试：

一个面试人对一个应聘者；

②小组面试：

多个面试人对一个应聘者；

（压力较大）

③集体面试：

多个面试人对若干名应聘者。

（压力最大）

3、从面试的组织形式来分类：

①压力面试。

从应聘者的背景中寻找弱点，通常是具有攻击性的或敌意的

②BD面试（行为描述面试）。

描述过去实际情景中的反应。

（基于行为的连贯性原理）

③能力面试，STAR面试法。

关注如何去实现所追求的目标。

询问在给定情景中会有什么样的行为反应。

STAR面试法：

Situation：

情景：

过去在什么情况下做的；

Target:

目标是什么？

Action:

行动：

做了什么事情？

Result:

结果是什么？

（3）定型面试题的制作技巧

1、必须有一定的情景或背景资料。

2、没有统一答案，给每一个应聘者留有充分的回答问题的空间。

3、每一种答案都能表现应聘者某一方面的能力或特征。

4、应聘者无须事先准备，均可从过去的知识和经验中去获得自己的答案。

5、应能留给面试考官继续提问的线索。

二、测评法

（一）人才测评中心（Assessmentcenter）

也称评价中心法，是一种标准化的评价、选拔管理人员的方法。

它是首先由专家分析某种职位所必需的能力和态度，并设计能够让应聘者表现出其能力及态度的测验（如创立一个模拟的管理系统或工作场景），再将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，由一组评审员各自观察并记录应聘者的表现，最后综合评估报告，作为其录用、晋升等的参考依据。

人才测评中心具体方法：

除心理测试、笔试、面试外有

1、公文筐处理：

真实管理环境各类公文

2、无领导小组讨论：

临时工作小组讨论复杂问题

3、角色扮演：

人际关系环境处理矛盾冲突

4、管理游戏：

实际工作任务合作完成

（2）个性心理测评

1、个性的意义及与管理成就的关系

个性——是在先天和环境影响下形成，并在社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个性倾向和个体心理特征的总和。

包括：

（1）个性倾向——指人对社会环境的态度、行为的积极性特征。

它包括：

需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等。

（2）个性心理特征——包括气