Ergfqw中国经济管理大学职业经理基础教程Word下载.docx

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　　但是，为了简化研究，我们一般只以企业（以利润为中心的组织）作为考察对象（这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径），但是总结出来的很多规律适用于各种组织的管理。

任何的管理都是资源的管理。

资源就是管理的对象。

　　管理是可以学习的。

管理也应该学习。

　　但是，学习基础仅仅是明晰自己的思路，在杂乱无章中理出头绪来。

　　学习案例是为了启发大脑，感受领悟，同时把一些能够现学现用的东西抓回来。

拿来主义的成本最低.

　　一、管理的概念

　　□定义

　　管理活动自古即有，但什么是"

管理"

，从不同的角度出发，可以有不同的理解。

从字面上看，管理有"

管辖"

、"

处理"

管人"

理事"

等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。

但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。

　　关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。

长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：

　　管理学家赫伯特·

A·

西蒙（HerbertASimon）认为"

管理就是决策。

"

　　当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：

　　"

管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。

管理就是计划、组织、控制等活动的过程。

管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。

给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。

管理就是通过其他人来完成工作。

　　上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。

本书认为对"

作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即：

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

　□　管理的基本特征

　　为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。

　　管理是一种社会现象或文化现象。

只要有人类社会存在，就会有管理存在。

从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。

（1）必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。

（2）有一致认可的、自觉的目标。

　　□　管理的"

载体"

--组织

　　前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。

正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。

两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：

许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。

有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。

社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。

　　在组织内部，一般包括五个要素，即人--包括管理的主体和客体；

物和技术--管理的客体、手段和条件；

机构--实质反映管理的分工关系和管理方式；

信息--管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；

目的--宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。

　　组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：

①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；

②原材料供应基地；

③人力资源；

④资金资源；

⑤市场；

⑥技术；

⑦政治经济形势；

⑧政府；

⑨社会文化。

　　因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。

管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。

　　□　管理的任务、职能、层次

　　管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），去实现他们既定的目标。

管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为"

管理人员"

管理者"

（manageralpeople）。

管理的任务当然也就是管理人员的任务。

　　这里所说的管理人员，没有主管领导（executive）、行政人员（administrator），以及基层领导者（supervisor）这些等级之分。

虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；

但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。

这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为"

主管人员"

（manager）。

例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。

　　管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。

对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。

法国的法约尔认为，管理有五大职能：

计划、组织、指挥、协调和控制。

美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。

关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。

　　管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。

但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。

组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管（topmanager）、中层主管（middlemaneger）和基层主管（firstlinemanager或supervisor），如图1．1．1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。

　　□　管理的核心是处理各种人际关系

　　管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。

对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。

组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；

组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；

群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。

　　□　管理者的角色

　　美国著名管理学家彼得·

F·

德鲁克（PeterF.Drucker）1955年提出"

管理者的角色"

（Theroleofthemanager）的概念，这一概念有助于我们对管理含义的理解。

德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，所以管理者所扮演的角色大体上分三类：

　　1．管理一个组织（managingabusiness）

　　求得组织的生存和发展。

因此必须：

（1）确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；

（2）求得组织的最大效益；

　　（3）"

为社会服务"

和"

创造顾客"

。

　　2．管理管理者（managingmanager）

　　组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须：

（1）确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；

（2）培养集体合作的精神；

　　（3）培训下级；

　　（4）建立健全组织结构。

　　3．管理工人和工作（managingworkers&

work）

　　因此要认识到两个假设前提：

（1）关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大；

（2）关于人，要正确认识到"

个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严"

对于处理各级各类人员相互关系的重要性。

　　从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。

　　□　管理的科学性

　　管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。

人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。

人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。

因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

　　□　管理的艺术性

　　管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。

这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。

主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。

所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

　　从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。

因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。

如前所述，靠"

背诵原理"

来进行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；

而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。

所以，管理的专业训练不可能培训出"

成品"

的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。

当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。

美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他

　　担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。

他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。

　　二、管理学的特点和内容

　　□　管理学的特点

　　一般说来，管理学具有这样几个特点。

（1）一般性。

（2）多科性，或综合性。

（3）历史性。

　　（4）实用性，或实践性。

　　□　管理的内容和范围

（1）着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。

（2）着重从管理者出发研究管理过程，主要有：

　　①管理活动中有哪些职能；

　　②执行这些职能涉及组织中的哪些要素；

　　③在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；

　　④执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力；

　　⑤如何克服这些障碍、阻力。

　　第二章:

公司结构、部门设置和岗位安排

　　1、组织结构与目标

　　企业有着特定的文化和价值观。

这和企业的组织结构、管理风格有很大的关系。

　　组织目标能否顺利实现，也和公司结构有很大关系。

　　2、公司的结构

　　综合各大企业管理模式：

管理体系结构可分为三种：

　　1.金字塔式管理结构：

　　该管理模式类似金字塔，采用分级管理，具有管理条理清晰、职责明确，分工明确的优点，也是一种传统式管理方式，多为国有企业和政府部门采用。

可以说是最有效的管理控制体系。

目前也常为企业、政府机关和事业单位、研究部门所采用。

　　2.扁平式管理结构：

　　采用一点到面的管理模式，也是一种集权式管理，具有管理高效的特点，能够非常迅速的适应市场变化，对目前竞争较为激烈的中小企业非常适合，但随着市场份额的不断拓展和生产规模的加大，会出现管理失误，照顾不到全面的弱势。

　　3.网络结构管理结构：

　　类似现代各种网络拓扑结构的一种先进管理模式，成功的应用例子如SONY和FORD均采用该管理模式，中央集权和分支机构只是一种裙带关系，是一种模糊管理，各分支机构与中央集权互相依赖，须围绕市场的变化来调整自身的经营与决策。

　　比较运用：

　　对内部来讲，是一种稳定的管理模式，但其管理机构庞大，效率低下，只适合于信息要求不充分、信息反应不需太迅速的组织。

　　总之，根据企业性质、发展方向和发展阶段的不同，应采用不同的管理结构模式，在同一企业的不同部门之间根据工作性质的差异，也可采取不同的管理模式，一个目的：

高效的管理、较强的市场适应力和最大的利润回报。

　　一般普遍性的公司结构

　　公司结构类型和特点

　　金字塔式结构

　　扁平式结构

　　网络型结构

　　扁平式管理美国的一些高科技企业，特别是硅谷的IT企业，纷纷倾向扁平化管理。

人们是比较随意，不是非常正式的。

无论是从秘书还是到最高级主管，人们都是非常平等的。

高级人员没有特殊待遇。

目的在于降低沟通的成本。

不仅仅是风险资本家对公司利益关心，每一个员工也积极参与，公司结构的扁平化意味着信息流通可以纵向、横向进行沟通和交流。

这种信息的沟通和交流在公司之间也是非常迅速的。

而且在公司之间的层次实际上也是降低了。

在过去工业化的模式下，通常会有一个领导型的企业，下面有一些企业低于他们，他们之间有一个非常大的主要的制造商。

在硅谷，大家可以看到，客户和供应商变成了一个平等的人，他们专攻于自己的领域，进行创新，和自己的伙伴进行合作。

这里不是层次化，或者说是阶层化。

在这个体系中，每一个参与到这个活动当中的人都有自己创新发展的能力，不是说高层的人有，低层的人没有。

整个公司结构的扁平化，以及公司之间结构的扁平，给人们带来了非常大的权力下放，使人们有能力进行创造，创新，使人们有能力进行技术升级。

激进的说法是：

互联网时代，公司的结构统统要"

扁平化"

而我认为，结构要有一定的层次在里面。

看你干什么事，一个人带一帮人做一个企业，在一个亿以下，"

可能有效，但做到一个亿以上就困难了。

市场环境中的许多变化增加了CEO的压力，并导致CEO离职率的上升。

例如90年代公司重组的特点之一——公司结构的扁平化——扩大了CEO的控制面，与过去4到5　个人向CEO报告不同，现在达到了8到9个人。

这样，为了管理好公司，CEO就必须花费更多的精力和时间。

高盛公司采取扁平化的公司结构，职位（Title）并不是对员工的最大激励，而从事的业务是最大的激励。

新经济并不简单地对新技术的扩散和应用，政府的信息化并不意味着仅仅增加投资、微机和用网络把工作流程连接起来，实现无纸办公。

它本质上是业务流、信息流的重整、体制结构的重整和激励机制的变化。

在这个变化过程中，必然产生种种冲击，特别是对即得利益进行调整。

它要求着产生一种新的、扁平的、互动式的结构，并对传统的纵向一体化和金字塔结构进行挑战。

新经济要求互联、共享、整合，而计划体制的旧经济要求封闭、独占和纵向一体化。

这种冲击以及由于这种冲击所带来的影响，目前我们已经感觉到了，两者之间的冲突还会发生。

因此，需要把发展新经济的目标和改革旧体制的目标进一步结合起来，促进两者之间的互动。

现在已经不是单打独斗的时代。

每一个公司的成功都需要全员的密切配合。

如何协调每一个人的资源、能力、价值、利益，成为公司管理的重点。

长期的中央集权制培养了中国的顺从（依赖）文化。

人们往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而别人协助，甚至不懂得要求领导为自己工作的开展创造环境。

只是等着别人带路。

自己不愿为道路和方向的选择负责。

这样，一步走错，就是领导的责任。

与自己无关。

没想到自己是要为了今后的发展创造空间，公司的成败就是自己的成败。

无论在利益获取、业绩、知识经验，我们都要追求成功。

其实就如本次的培训，我为大家准备了充足的材料。

按照我的节奏学习，你会了解到比看几本书都要多的知识。

而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部门开展的。

和大家的利益息息相关。

也渗透了这些年我管理咨询的经验。

我时刻都在点拨。

如果真的能够认真去学、积极思考，必然能够超越自己，取得较大的提高。

否则，仅仅是为了完成部门任务，那么短短的几十分钟上课，不会有什么太多的收获。

媒体“造神”正是满足人们渴望圣贤的心态。

他们把企业总裁当作富有传奇色彩的孤胆英雄大加颂扬，他们高瞻远瞩，为企业指明道路。

　　案例分析：

　　我们公司为什么要这样结构

　　*信息同享和勾通不足：

随着公司的扩大，承接的物业增多，所属单位地域分散，出现公文下达上传速度慢、上下勾通困难，信息传递失真等问题。

*团体工作失控：

因公司地域分散，部门及各公司专业分工细化，信息勾通不足，很难做到团体协作融洽。

如房产验收，验收牵涉到多个部门或专业公司，如工程、电梯、清洗、消防、绿化等，是个团体协作的过程，最后确定验收完毕。

但中间往往会出现某个环节未完成验收，而误确认全部验收完毕的事情。

*管理成本高，效率低：

因团体分散，大大加大的勾通方面的投入，却往往使信息失真，时间、人力、信息消耗在路上。

加强管理的需要在创业阶段，公司机构多数以团队为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。

但当公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。

如果仍然不让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。

对于组织来说，这是极为不利的。

同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。

当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。

员工之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。

　　3、部门和岗位设置

　　公司资源状况和配置方式影响到部门设置。

　　一般公司的部门设置及人员安排。

　　总裁办为什么要这样结构

　　4、部门和岗位职责

　　基本职责安排

　　5、业务流分割

　　6、人员定位

　　角色要求：

　　其他部门对总裁办的角色要求是什么？

（你认为。

实际调查。

）

　　自己对岗位的角色要求。

第三章:

企业文化

　　企业文化是由一个组织的员工的共同价值观所组成，这个价值观是在成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。

组织在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力。

因此具有极强的凝聚力和竞争力。

　　企业文化的优势可以表现在各个方面，比如，我们认为很多成功企业的管理制度非常好，实行起来非常的顺利和有效，但应用于我们的企业为什么就不灵呢？

并非我们员工的素质不如人，而是那些企业是在深厚企业文化的基础上，以共同的价值观为标准，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能够取得员工的普遍认同和理解。

而在我们这里，可能就缺乏普遍认同和理解的基础。

　　对于一个企业来讲，最重要的是员工，对于员工来讲，最重要的是内心感受，而只有企业文化才能够影响员工的内心感受。

美国钢铁大王卡内基曾说过：

将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。

他的信心源于其企业文化已扎根于组织人员心中。

　　现代企业要有自己的企业文化，这是企业价值的表现。

失去企业文化的公司，必须要在短时间内建立自己的企业文化，否则公司不会长久。

　　企业大范围的动荡往往会对企业文化带来巨大的打击。

　　企业高层的矛盾也往往削弱企业文化的构造。

共同价值观

　　塑造共同价值观是精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。

　　价值观差距会造成种种问题。

　　每个团队都必然存在共同利益，由此存在共同价值观。

　　团队合作必须要逐步扩大共同价值观。

如果共同价值观缩小，就会引发矛盾和冲突。

　　举例子：

股东强调的是利润和企业价值。

职业经理人更强调的是一种威望和名气。

他们价值观的侧重点不同，就会带来经营管理方面的分歧。

王志东、王峻涛、丁兆明等CEO下课就来自这些冲突。

　　我们必须转换角色，从合作伙伴角度去看待问题，分析利益得失，这有助于建立共同的价值观。

　　新加坡国家公布“五大共同价值观”是：

国家至上，社会为先；

家庭为根，社会为本；

关怀扶持，尊重个人；

求同存异，协商共识；

种族和谐，宗教完善。

　　企业与团队必须形成共同的价值观，人员流动大必定会损失企业文化。

重新塑造企业文化，共同价值观是企业文化建设的最高境界。

　　一、每位员工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作观念不同，所以要经过一个磨合期。

　　公司的共同价值观是让公司有个好的气氛，主要是人要改变自己。

比如：

人力资源部就必须形成人本管理的理念。

要使整个体系的效益提高，应当"

求同存异"

　　二、重整企业文化，必须从自身做起。

　　每个人都需要改变，提升也是种改变，改变是为了公司形成共同价值观，认知，共同步伐。

　　部门与部门之间，人与人之间都要进行交流沟通。

沟通顺畅了，工作也可以做的更好。

　　企业的目标是追求利润的最大化，而我们要跟企业同一目标，为企业创造新的价值，跟公司同方向，调整自己的心态。

员工的价值观必须同