生猪企业实现快速发展的商业模式创新.docx
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生猪企业实现快速发展的商业模式创新
生猪企业实现快速发展的商业模式创新
湖南天心种业有限公司(简称天心种业),是由湖南省天心实业集团公司所属的原天心牧业公司于2009年经过资产分立变更后设立的,历经两轮增资和股权收购、划转,形成现有的股权结构,公司注册资金6600万元,其中天心集团控股82.83%。
天心种业是国家生猪核心育种场、国家生猪产业技术体系长沙综合试验站、湖南省农业产业化龙头企业、湖南省无公害食品生产基地,其“天心牌种猪”被中国畜牧业协会授予为中国品牌猪。
天心种业经过最近几年的高速扩张,现已发展成为中南五省最大的种猪生产基地之一。
天心种业现有10个分子公司,14个种猪生产基地,主要分布在湖南、河南两省,存栏基础母猪10000余头,年可提供优质种猪近7万余头,年出栏生猪近20万头。
公司现有员工600多人。
2008年至今累计实现销售收入5.5亿元,利润4600万元,经营业绩显著。
一、生猪企业实现快速发展的商业模式创新背景
(一)生猪产业是关系国计民生的重要产业
猪肉是大多数城乡居民的主要肉食,保持猪肉的稳定供应事关我国经济的健康发展和人民群众的生活质量,也与三农问题紧密相关。
我国是猪肉生产与消费大国,2008年我国生猪年末存栏量和生猪出栏量达到46291.3万头和61016.6万头。
随着生活水平的不断提升,城乡居民的人均猪肉消费量逐年提升,从1978年的6.7公斤增加到2006年的17.5公斤,占肉类总消费量的比重长期保持在60%以上。
生猪产业在农村经济中占有重要地位,是提高农民收入的重要副业,2008年农村散养户(年出栏50头以下)的生猪年出栏量占比仍然有40%左右。
生猪产业的健康发展,对加速粮食转化、扩大农村就业、增加农民收入、带动种植业和相关产业发展、促进农村稳定,都将起到不可替代的作用。
(二)标准化规模养殖是生猪产业发展的趋势
我国生猪产业正处于由传统分散养殖模式向标准化集约养殖模式加速转变的重要转型期。
目前市场上生猪的养殖者可以分为农村散养户(年出栏1~49头)、专业养殖户(年出栏50-500头)和标准化规模养殖企业(年出栏500头以上)三类。
近年来,我国规模养殖户(年出栏50头以上)的生猪年出栏量占比从1998年的23.2%逐年增长到2008年的55.9%。
造成这一趋势的主要原因是规模效应带来的生产效率、成本、市场、品牌以及疫病控制、食品安全、环境保护等方面相对散户养殖有明显优势,而且由于标准化规模养殖更符合我们畜牧业支持政策的方向,规模养殖企业能够获得更多的政策补贴。
规模化养殖逐步取代散养户养殖的趋势越来越明显,目前中小规模养殖专业户是生猪养殖业的主体,未来大型标准化规模养殖集团将成为产业发展的主流,中小规模养殖专业户将向标准化规模养殖企业转变,农村散养将加速萎缩,生猪产业链中各环节企业通过横向一体化和纵向一体化,将产生规模巨大的产业集团,使得行业集中度进一步提升。
(三)商业模式创新是做大做强的必由之路
天心集团发展到2007年时面临严峻的经营形势,下属产业庞杂,绝大部分效益很差,集团发展方向不明。
当年天心集团新上任的领导班子提出产业归核化战略,明确了以农业产业为主导、房地产业为依托、新材料和生物制药为助推的发展思路。
作为天心集团农业产业主力的天心种业提出聚焦种业的战略,把种猪作为其核心业务,把打造国内一流的种猪企业,争取成为国内首个以种猪为题材的上市公司作为其战略目标。
为了实现其战略目标,天心种业必须顺应潮流,向标准化规模养殖转型。
2008年时天心种业拥有三个种猪场和一个饲料厂,存栏基础母猪约3000头。
与竞争对手相比,天心种业在技术水平、政府关系、区域市场的品牌影响力方面有一定优势,但在生产规模、资金实力、管理水平上远远落后于对手。
天心种业只能探索出一条适合自己的商业模式。
通过对生猪产业商业模式的探索和实践,天心种业成功创造出了一个适合自身发展的“天心商业模式”,经过5年的实践,公司生产规模和经济效益取得了跨越式的发展。
二、生猪企业实现快速发展的商业模式创新内涵和主要做法
天心种业以聚焦种业战略思想为指导,以企业规模的迅速扩张为主要目的,以商业模式、战略联盟、产业链和价值链等管理理论为支撑,通过构建“CPRT”发展模式实现重要资源的有效整合,通过设计“一三一”合作养殖模式进行企业价值链的重构,通过打造领先养殖支持平台增强企业核心竞争力,通过推行合作共赢的营销模式构建产业链上下游战略联盟,通过建设高效的保障体系确保公司改革的顺利实施,最终突破了标准化规模养殖的发展瓶颈,实现了企业的快速扩张和产业链的健康发展。
主要做法如下:
图天心商业模式(TXBM)
(一)构建“CPRT”发展模式,有效整合内外资源
天心种业在新建养殖场(包括种猪场和合作基地)时提出“CPRT”发展模式,“CPRT”是指Company(公司)、Partner(伙伴)、Rent(租赁)、Teamwork(团队)四个单词的缩写。
天心种业根据公司的战略规划在目标区域寻找合作伙伴,与其结成一个稳定、紧密的工作团队。
对于种猪场,公司与合作伙伴签订长期租赁协议,天心种业在当地成立分公司负责经营种猪场,承担全部市场经营风险并获得经营收入。
合作伙伴提供猪场经营所需的土地、地上建筑物及其附属设施,其中猪舍和相关设备必须按天心种业的要求投资新建或者改造。
同时,合作伙伴还需负责猪场经营过程中协调周边农户、当地政府及环保部门关系。
合作伙伴除了获取租金收入外,还可以通过积极配合公司争取政府政策性支持,获得除能繁母猪补贴、保险、引种和人工授精补贴以外的各项补助收入。
对于合作基地,公司与其签订委托生产合同,合作伙伴按天心种业的要求在自有土地上投资建设标准化的育肥基地,并负责周边关系的处理,按公司要求进行仔猪育肥,并获得代养费和行业政策补贴收入,代养费中已包含了土地、设备的租用费用。
(二)设计“一三一”合作养殖模式,重构企业价值链
天心种业提出“一三一”模式,又称““公司+基地”模式。
公司以自身标杆养殖场和领先养殖支撑体系为基础,与周围有一定经济实力、土地资源和富余劳动力的养殖户签订委托生产合同,村民按天心种业的要求在自有土地上投资建设标准化的合作基地,基地一般占地1500平米,采用全漏缝猪舍和自动输料系统,合作基地负责商品猪仔猪整个育肥阶段的饲养,年出栏商品猪4500头左右。
“一三一”模式中“一”指公司提供给合作基地的商品猪仔猪,“三”指公司提供给合作基地的饲料、疫苗兽药、技术支持,后一个“一”指公司按照一定的质量标准从合作基地回购活大猪。
合作基地需承担基地前期建设费用约150万元和饲养过程的水电费、工人工资、周边关系的协调费用,但不承担市场经营风险,为了进一步降低生产过程中的其他风险,公司还给予合作基地无过错保底收益。
合作基地将获得合理而稳定的代养费收入和部分政府政策性补贴,满负荷生产全年可收入40万-60万元。
公司则赚取商品猪销售收入,同时承担饲养过程中的饲料、疫苗兽药、技术支持费用和代养费。
“一三一”模式与流行的“公司+农户”模式相比,解决了农户生产规模偏小,标准化程度太低、合作农户盈利能力不强、商业信用较差、公司风险较大的问题。
(三)打造领先养殖支持平台,增强企业核心竞争力
领先养殖模式体系是一个系统工程,包括技术研发、生产管理、营养支撑、以及疫病防治四个部分。
在构建技术研发体系方面,天心种业坚持引进吸收与改进创新相结合。
天心种业多次从美国引进世界著名优良品种原种猪,联合国内知名专家团队积极开展现代猪育种技术的应用研究,推动育种技术体系的建立,实现种猪质量的持续改良。
因此,天心种猪的繁殖能力强,其后代增重快、瘦肉率高、体型好、风土适应性强,因而很受市场的喜爱。
公司基于自身在育种技术方面的优势,还可向中小养猪户提供性能测定、种猪评估和选择、优良公猪精液、生产技术支持等服务。
在构建标准化生产管理体系方面,天心种业一方面通过使用漏缝工艺、水泡粪工艺、自动清粪装置、自动喂料系统、干湿料槽、水暖保温等一系列先进的生产工艺和设备,大力提高设备的标准化、自动化程度,保证工作质量,提高工作效率;另一方面强化生产过程的质量控制,规范生产流程,制定详细的操作手册,落实了责任,并通过绩效考核进行强化。
在构建全面营养支撑体系方面,天心种业针对种公猪、后备母猪、空怀母猪、怀孕母猪、哺乳母猪、小猪、中大猪的不同生理特质、不同生命阶段的营养需求特点等因素,将多样化的营养措施实现有机结合,从而保证各个阶段的生猪发挥良好的生产性能,获得最佳的经济效益。
在构建疫病防治体系方面,天心种业首先从转变观念入手,实现从“治疗型”向“预防保健型”和“管理型”疫病防治体系转变,从生产管理流程、工作规范等细节出发,实现群防群治;其次,实施包括引种、饲料营养以及环境管理等在内的科学饲养管理,天心种业的猪舍大部分采用漏缝、水泡粪工艺,并配备充足的通风设施,以保障猪舍的清洁卫生;再次,建立猪群健康检测体系,科学制定免疫计划和免疫程序,并严格掌握适应症和联合用药、注重消毒等;最后,对于病死猪天心种业坚决采用焚烧或者深坑掩埋的方法进行无害化处理。
(四)推行合作共赢的营销模式,构建产业链上下游战略联盟
天心种业的主要产品是原种猪、二元杂种猪和商品猪。
天心种业的原种猪除满足自身的扩繁场生产需求外,还销售给其他扩繁场,天心种业的二元种猪主要销售给商品猪养殖企业和专业养殖户。
天心销售的种猪作为客户最重要的生产资料,其所售种猪的品质和售后服务对客户的利益影响极大。
天心种业的商品猪主要销售给大型肉制品加工贸易企业、屠宰场、个体商户等,商品猪是客户的主要原料,将被用于屠宰加工成各类肉制品,其所售商品猪的食品安全和稳定供应对客户利益也影响很大。
因此,天心种业从经营产业链的角度出发,关注客户的中长期利益,采取与客户合作共赢的营销模式。
天心种业采用直销模式,打造了一支强大而专业的销售团队,凭借过硬的产品质量、稳定的供应能力,天心种业与湖南省和河南省内主要的扩繁场、商品猪场和大型肉制品加工贸易企业都建立了稳定的联系。
天心种业也非常重视售后服务,通过建立客户档案、客户回访、技术培训、咨询服务等多种形式,帮助客户解决生产中遇到的技术和管理问题,为客户创造更大的价值,因而赢得了广大客户的信任,形成产业链上下游的战略联盟,从而有效保障了为社会提供安全可靠、品质优良商品猪,也保障了整个产业链获取合理的、稳定的利润。
(五)建设高效的保障体系,保障改革的顺利实施
1、体制与组织变革
为了强化种业作为集团主导产业的发展战略,天心集团首先将天心牧业的养殖业务与饲料业务进行资产分立,天心牧业原养殖产业变更为天心种业公司,2008年起独立运作,专注于种猪业养殖细分市场的发展。
其次,天心集团对天心种业进行了两轮增资扩股和国有股权收购与划转,注册资本达6600万元,持股比例达82.83%。
最后,天心种业让包括中高层管理人员在内的核心员工持股。
通过机制改革,天心种业获得集团优质资产,实现轻装上阵。
天心种业下属分公司养殖场的生产和销售任务最初由天心集团直接下达,各养殖场独立经营,自行组织生产和销售。
随着企业规模的扩大,为了使天心种业内部资源得到充分利用以及有利于将来的上市目标。
天心集团将养殖场的经营管理权下放到天心种业总部,使其对下属分子公司实施运营型管控。
天心种业公司总部设立管理、技术、生产、财务和市场五大中心,分公司只保留综合办公室和生产相关部门,专注于生产。
通过调整天心种业总分公司管控模式和机构设置,理清了总部与分公司的权责关系,为保障天心种业规模的快速扩张打下了牢固的组织基础。
2、薪酬及绩效体系建设
天心种业以战略为导向,建设适应市场机制的薪酬体系和绩效体系。
在薪酬改革方面,首先对现有岗位进行分析,完善岗位和人员编制;其次,明确薪酬基本结构,划分好职系,设置好职级和职等,明确员工的职业发展通道;再次,通过市场薪酬调查和岗位价值评估,确定薪酬总额和各岗位的薪酬水平,并根据企业发展战略,薪酬向一线生产人员、关键技术和管理人员倾斜
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