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(五)一般应当具有大学专科以上文化程度和中级以上专业技术职务任职资格,其中总工程师一般应当具有本科以上文化程度和高级工程师任职资格;
(六)身体健康。
第三章选聘程序
第七条选聘项目经理等重要岗位人员,要根据工程项目的主要特点、投资规模和建设单位要求,本着组建专业性项目部的原则,在资格预审前按下列程序选聘。
(一)项目经理和总工程师
1、企业管理、工程经营和组织人事部门,根据建设单位招标文件的要求,列出符合条件的人选,报分管领导审核;
2、主管领导从通过资格审核的人员中,提出拟任人选;
3、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定。
(二)党工委书记(副书记)
1、组织人事部门提出初步人选;
2、党委书记审核;
3、党委(常委)会议研究决定后委派。
(三)计划财务部部长
1、财务和组织人事部门协商提出初步人选;
2、财务分管领导审核;
3、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定后委派。
(四)工程部部长和测量试验工程师
1、项目经理根据建设单位要求和本办法规定的任职条件、资格,提出建议人选;
2、组织人事部门初审,并与相关职能部门协商;
3、分管领导审核;
4、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定。
因特殊原因,上场前个别人员需做调整的,也应按上述程序办理。
第八条具备条件的单位,应积极推行项目经理竞争上岗。
第九条集团公司负责集团公司直接组织施工的项目经理等重要岗位人员的选聘,各工程公司负责自己承揽工程项目的项目经理等重要岗位人员的选聘。
工程公司以集团公司资质承揽的工程项目和新开发的施工领域或区域的窗口工程项目的项目经理和总工程师人选,在项目投标之前须报集团公司组织部进行资格审查。
第十条集团公司依照有关规定和实际情况,可对项目经理和总工程师进行调整。
第四章考核监督
第十一条对项目经理等重要岗位人员的考核采取年度考核和终结考核相结合的办法进行。
第十二条年度考核。
每年年底对《项目管理责任(合同)书》确定的责任指标完成情况和考核对象的德、能、勤、绩、廉进行考评。
第十三条终结考核。
工程项目竣工后,对工程项目综合经济技术指标和考核对象的德、能、勤、绩、廉进行考评,考评结果与奖惩挂钩。
绩效优秀的按现行办法给予奖励。
因管理不善或工作失职给企业造成较大损失的,按《工程项目“失信”行为责任追究暂行办法》的规定予以处理。
第十四条加强对项目经理等重要岗位人员选聘工作的监督,违反本办法规定并造成严重后果的要对主要责任人作出组织处理或者纪律处分。
因用人不当、管理失控,出现重大问题的要追究主要领导用人失误或失察的责任。
第五章附则
第十五条本办法由集团公司党委组织部负责解释。
第十六条本办法自颁发之日起执行。
工程项目“失信”行为责任追究暂行办法
第一条为规范工程项目管理,健全“失信”行为责任追究制度,减少和避免经济损失,提高企业经济效益,根据国家和上级有关规定,结合企业实际,制定本办法。
第二条工程项目“失信”行为是指:
由于违反项目管理有关规定,质量安全发生事故或造成较大以上经济损失,使企业信誉遭受损害的违纪违规行为。
第三条项目“失信”行为责任追究,应遵循“事实清楚,证据确凿,定性准确,处理恰当,手续完备”的方针,坚持“行政监察与群众监督相结合,监督与改进工作相结合,惩处与教育相结合”的原则。
第四条项目“失信”行为责任追究,分别由集团公司和各子(分)公司纪检、监察部门会同主管业务部门组织实施,并按规定权限报批和处理。
第五条对因管理不善,未按期履约,质量安全发生事故,受到政府建设主管部门或建设单位通报批评和处罚,对集团公司信誉造成损害的行为,依照《工程项目创誉守信管理规定》实施处罚。
第六条本办法适用于集团公司和各子(分)公司。
第二章“失信”行为的认定
第七条违反集团公司项目管理有关规定,有第八条行为之一,造成较大经济损失和集团公司信誉受损害的,对相关责任人按照责任大小和经济损失额度实施处罚:
1、项目“失信”行为的责任主体分为:
直接责任人员,领导人员,主管业务部门负责人及其他人员;
2、项目“失信”行为责任和经济损失额度,由纪检、监察部门负责,主管业务部门协助,相关业务部门联合调查核实,做出客观公正的认定。
第八条违反集团公司项目管理有关规定,有下列行为之一的,均属于“失信”行为。
1、因工期滞后、质量安全发生事故,受到政府建设主管部门或建设单位通报批评、媒体曝光的;
2、因发生工程质量事故,铁路行车事故、工程作业事故、交通事故、机械设备事故、失火事故和爆炸物品被盗等事故,造成较大经济损失或严重后果的;
3、因施工方案预控不当和管理失控,造成较大经济损失的;
4、因工程质量不合格,发生返工或补强增加工程费用,造成较大经济损失的;
5、因目标成本控制不力,发生项目成本严重失控,造成效益流失或项目亏损的;
6、不按审批计划盲目采购或购进的机械设备和物资质次价高,造成机械设备和物资积压、闲置浪费的;
7、因玩忽职守或管理不善,造成工程材料超计划供应、丢失、浪费和机械设备损毁、丢失、报废的;
8、招标采购过程中,由于对供方资信情况审查不严或买卖合同不严密,造成较大经济损失的;
9、未按计量与支付的规定和程序超计价、超付款,造成较大经济损失的;
10、违反财务“八不准、九从严”规定,造成较大经济损失的;
11、其它违反集团公司项目管理有关规定,造成较大经济损失的。
第三章“失信”行为的责任追究
第九条项目“失信”行为的责任追究分为行政处分和经济处罚,可单处亦可并处。
行政处分的种类分为“警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除”。
经济处罚为一次性罚款,每人一次性罚款数额最高不得超过15万元。
第十条由于工作失职、管理混乱,造成项目亏损的(项目亏损指因项目管理责任性因素,项目终结后的实际盈利数额小于项目评估数额的),按下列规定实施处罚:
1、亏损100万元及以下的。
对项目经理(指挥长)给予行政记大过以下处分,按亏损额的1—3%罚款;
对项目党工委(支部)书记给予行政记过以下处分,按亏损额的0.5—2%罚款;
2、亏损100万元以上至300万元及以下的。
对项目经理(指挥长)给予行政降级以下处分,按亏损额的0.5—3%罚款,两年内不得再担任项目经理(指挥长);
对项目党工委(支部)书记给予行政记大过以下处分,按亏损额的0.4—2%罚款;
对项目领导班子其他成员给予行政记过以下处分;
3、亏损300万元以上至500万元及以下的。
对项目经理(指挥长)给予行政撤职以下处分,按亏损额的0.5—2%罚款,三年内不得再担任项目经理(指挥长);
对项目党工委(支部)书记给予行政降级以下处分,按亏损额的0.4—2%罚款;
对项目领导班子其他成员给予行政记大过以下处分;
4、亏损500万元以上的。
对项目经理(指挥长)给予行政开除以下处分,按亏损额的0.5-2%罚款,五年内不得再担任项目经理(指挥长);
对项目党工委(支部)书记给予行政留用察看以下处分;
对项目领导班子其他成员给予行政降级以下处分。
对项目党工委(支部)书记及有关责任人分别按亏损额的0.4—2%罚款;
5、对项目经理(指挥长)的罚款采取分段累加的方法。
下表中举例说明项目分段亏损数额、罚款比率均按上限计算:
项目分段亏损数额
罚款比率
计算方法
最高罚款额
100万元及以下
1—3%
100×
3%
3万元
超过100—300万元
0.5—3%
3%+200×
9万元
超过300—500万元
0.5—2%
2%
13万元
超过500万元
2%+超过数额×
13万元+超过数额×
第十一条由于责任人的“失信”行为,发生质量安全事故或其它问题,给企业造成较大及以上经济损失的,按下列规定实施处罚:
1、较大经济损失是指直接经济损失5万元至10万元及以下。
造成较大经济损失的,对直接责任人给予行政记大过以下处分,并可同时按经济损失额的0.5—3%罚款;
2、重大经济损失是指直接经济损失10万元以上至50万元及以下。
造成重大经济损失的,对直接责任人给予行政降级以下处分,并可同时按直接经济损失额的0.5—3%罚款;
对其他责任人分别给予行政记大过以下处分,并可同时按直接经济损失额的0.4—2%罚款;
3、巨大经济损失是指直接经济损失50万元以上至500万元及以下。
造成巨大经济损失的,对直接责任人给予行政撤职以下处分,并可同时按直接经济损失额的0.5—3%罚款;
对其他责任人分别给予行政降级以下处分,并可同时按直接经济损失额的0.4—2%罚款;
4、特别巨大经济损失是指直接经济损失500万元以上的。
造成特别巨大经济损失的,对直接责任人给予行政开除以下处分,并可同时按直接经济损失的0.5—3%罚款;
对其他责任人分别给予行政撤职以下处分,并可同时按直接经济损失额的0.4—2%罚款。
第十二条有下列情形之一的,应从轻或免于处罚:
1、情节特别轻微的;
2、主动承认错误并及时改正的;
3、有检举他人“失信”行为重大立功表现的;
4、其它应当从轻或免于处罚的。
第十三条有下列情形之一的,应从重处罚:
1、有较严重后果的;
2、阻挠、抗拒监督检查或拒不改正错误的;
3、屡查屡犯的;
4、一人有两种以上“失信”行为的;
5、其它应当从重处罚的。
第十四条一人有两种以上“失信”行为的,按其中行为最重之一,从重处罚。
因同一行为出现数种结果的,以其中结果最重之一处罚。
有共同“失信”行为的,按照“失信”行为责任大小,分别实施处罚。
第十五条由于不可抗拒或不可预见的因素而造成的各类事故、经济损失或工程项目亏损的,不作为“失信”问题处理。
第十六条对不服项目“失信”行为处罚的,按照《监察机关处理不服行政处分申诉的办法》规定程序处理。
第十七条罚款交实施处罚单位的财务部门。
第四章附则
第十八条对其他单位责任人“失信”行为的责任追究,比照本办法实施处罚。
第十九条本办法由集团公司纪委、监察处会同有关部门负责解释。
第二十条本办法自颁发之日起执行。
以往规定与本办法相抵触的,以本办法为准。
原局党纪监[2000]24号文《关于经营活动中违纪、违规造成损失追究经济责任的暂行办法》同时废止。
工程项目施工方案预控暂行办法
第一条为加强工程项目施工组织管理,完善施工方案预控机制,确保实现在建项目工期、质量、安全、效益目标,根据国家有关工程建设法规和集团公司有关规定,制定本办法。
第二条施工方案预控是指实施性施组编制阶段对工程项目人力、机械、材料等生产要素的合理组合和对施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全等问题进行有效预先策划和控制的过程。
第三条施工方案的预控,应当遵循“领导负责,分工实施;
满足合同,兑现承诺;
技术领先,方案优化;
严格监督,有序控制”的原则组织实施。
第四条施工方案预控管理分工。
集团公司负责直揽直管、集团公司承揽委托子(分)公司管理或以集团公司名义承揽子(分)公司自管的重难点工程项目。
子(分)公司负责自揽自管和集团公司承揽委托子(分)公司管理或以集团公司名义承揽子(分)公司自管的工程项目。
第五条工程管理部门是项目施工方案预控管理工作的主管部门。
其主要职责:
协调组织本单位在建项目施工方案预控管理工作。
参与重点项目施工现场勘察、施工方案编制。
机关相关部门根据自己的职责,协助分管领导做好方案预控的相关工作。
第六条子(分)公司总经理、分管施工的副总经理、总工程师是方案预控工作的主要负责人,在工程项目中标后,必须亲自组织内部专家、相关技术人员进行现场勘察,复核设计文件,主持编制实施性施工方案,并对方案的技术可行性、经济合理性与安全可靠性负总责。
第七条项目经理(指挥长)必须亲自参与现场勘察、设计文件审核和施工方案的编制,按照合同要求和施组设计,保证施工人员、机械设备按时进场,做好工程材料供应和前期施工准备,对施工方案的实施负主要责任。
第八条项目总工程师必须亲自参与现场勘察、设计文件审核和施工方案的编制。
对施工方案中的技术问题负主要责任。
第二章预控内容与要求
第九条项目管理组织机构。
应根据项目的工程规模、结构特点和复杂程度,依据集团公司有关规定组建项目管理机构,制定相应的岗位责任制。
项目经理等重要岗位人员必须按施工合同承诺及时到位,并严格履行岗位职责。
第十条项目管理责任目标。
项目中标后,施工方案预控管理责任人应带领有关人员尽快进驻现场,在充分调查研究的基础上,根据施工合同要求与现场实际情况,制定项目总体工作责任目标。
其内容要满足企业与建设单位签订的施工合同和项目管理责任制暂行办法中的有关规定。
第十一条施工生产要素配置。
应根据施工合同要求与承诺,优化配置工程施工必需的机械设备及工程建设启动资金,拟定主要建筑材料和当地料的招标方案及现场管理标准,优选施工队伍和外部劳务,保证施工生产正常运转,符合业主要求条件。
第十二条制定和选择施工方案。
坚持从实际出发,按照满足合同要求、兑现承诺,技术领先、降低成本的原则,全面规划,科学安排,优选论证,切实可行。
1、根据施工合同要求和工程特点,充分利用企业技术力量、管理能力和现有机械设备,合理安排施工程序和施工工序,提高机械化作业水平和生产效率;
2、全面规划,科学安排,保证重点。
优先安排控制工期的关键工程,科学安排冬雨季节施工项目,保证工程连续、均衡生产和合同工期;
3、积极采用国内外先进的施工技术,科学地确定施工方案。
对结构复杂,施工难度大以及采用新技术、新工艺的工程项目,要进行专业性研究,必要时聘请专家指导论证。
提高产品科技含量和质量水平;
4、合理布置施工平面,尽量减少临时工程和施工用地,降低工程成本。
充分利用正式工程、原有或就近已有设施,做到暂设工程与既有设施相结合,与正式工程相结合。
同时要注意因地制宜,就近取材,以求减少消耗,降低生产成本。
第三章预控程序
第十三条现场勘察(施工技术调查)和施工设计文件审查的方法、内容与程序,按《集团公司施工技术管理办法》第三章“施工技术调查”有关规定执行。
第十四条项目管理组织机构、责任目标及要素配置预控程序按照集团公司有关规定执行。
第十五条《施工方案》编制方法、内容以及实施、检查与调整,按《集团公司施工技术管理办法》第五章“施工组织设计”有关规定执行。
第十六条《施工方案》编制分工与报批程序
1、所有在建工程项目均应编制《施工方案》,并按隶属关系逐级报批,而后组织实施;
2、集团公司直揽直管工程,由总工程师主持编制,项目指挥长和总工程师参与编制,分管施工的副总经理审签,总经理批准后实施;
3、集团公司承揽委托子(分)公司管理或以集团公司名义承揽子(分)公司自管的工程,由子(分)公司总工程师主持编制,分管施工的副总经理审签,总经理批准后实施。
集团公司确定的重难点工程,报集团公司分管施工的副总经理或总工程师批准后实施;
4、子(分)公司自揽自管工程,由总工程师主持编制,分管施工的副总经理审签,总经理批准后实施。
第十七条《施工方案》报告制度。
1、集团公司直揽直管和集团公司确定公布的重难点项目施工方案,在项目中标后一个月内,完成编制、报批手续。
上报方案要一式二份,一份返回项目实施,一份存公司备案;
2、子(分)公司自揽自管和集团公司承揽委托子(分)公司管理或以集团公司名义承揽子(分)公司自管的重难点项目(以子、分公司确定公布的文件为准)施工方案,在接到中标通知书20日内,完成编制、报批手续。
上报方案要一式二份,一份返回项目实施,一份存公司备查。
集团公司确定的重点工程项目报集团公司备案;
3、因设计图纸、关键部位设计方案或既有线多边施工等特殊情况,《施工方案》可在接到设计图纸和设计方案之日后一个月内完成编制、报批手续。
第十八条《施工方案》的调整与变更。
针对现场变化了的实际情况或业主对工期的变更要求,可及时进行调整。
但必须遵循“先报告,后调整;
先批准,后施工”的原则。
要实事求是,认真负责,严禁先斩后奏。
调整变更后的重难点工程《施工方案》的报批与报告程序按本办法第十六、十七条规定执行。
第四章监督管理与责任追究
第十九条各单位工程管理部门负责对在建项目施工方案的制定、落实及预控管理情况实施监督检查。
对施工方案预控管理工作成绩突出的项目和相关人员,要依照有关规定给予奖励。
第二十条各项目经理部(指挥部)和施工单位,在方案预控过程中对所作的工作,应按技术资料管理有关规定产生记录、完备手续、建立台账,必要时形成纪要和文件,存档备查。
同时应当积极主动接受管理部门的检查,并为其工作提供方便。
第二十一条因施工方案预控管理不当,致使项目告急,发生业主投诉、通报批评或媒体曝光,对企业产生恶劣影响的,视情节轻重,给予单位和项目警示通报批评;
取消下年度集团公司承揽工程分割或竞标资格;
取消当年综合评比资格;
责令现场停工整顿等处罚。
第二十二条项目开工前,总经理或分管施工的副总经理应对项目进行现场勘察、组织制订较为完备、科学的施工方案。
凡因未进行现场勘察或组织制定的施工方案存在严重纰漏,造成在预控中对项目生产要素配置不到位,造成项目“起火冒烟”、业主投诉、通报批评或媒体曝光等,产生不良后果的,视情节轻重,追究总经理或分管施工的副总经理的责任,并按《工程项目“失信”行为责任追究暂行办法》有关规定予以处罚。
第二十三条项目开工前,总工程师未对项目进行现场勘察、主持编制施工方案或因施工方案缺乏针对性或出现明显专业性技术错误,造成项目工期、质量、安全等“告急”,产生不良后果的,视情节轻重,追究总工程师的责任。
并按《工程项目“失信”行为责任追究暂行办法》有关规定予以处罚。
第二十四条项目开工前,项目经理(指挥长)和总工程师未对项目进行现场勘察,未参与施工方案编制,施工过程中因方案执行不力或没有方案盲目施工造成项目管理混乱,工期、质量、安全告急、业主不满通报批评和媒体曝光等,产生不良后果的,视情节轻重,追究项目经理(指挥长)和总工程师的责任,并按《工程项目“失信”行为责任追究暂行办法》有关规定予以处罚。
第二十五条各子(分)公司可以根据本办法制定实施细则,报集团公司备案。
第二十六条本办法由集团公司工程管理部负责解释。
第二十七条本办法自颁发之日起执行。
工程项目目标成本控制暂行办法
第一条为加强工程项目成本管理,完善成本控制制度,落实成本管理责任,实现项目成本控制目标,根据国家现行财务会计制度和集团公司有关规定,制定本办法。
第二条目标成本控制是指工程项目在满足合同条款要求的前提下,依据真实可靠的信息数据,对施工过程中所耗费的各项费用支出,进行分析预测、分解核定、分级落实,过程监控,确保实现成本计划目标的管理方法。
第三条目标成本控制应遵循“以成本管理为中心;
以优化资源配置为重点;
以最佳经济效益为目的;
与施工方案预控同步;
与效益评估结果一致;
责、权、利相结合;
全员、全面、全过程控制”的原则。
第四条集团公司和各子(分)公司都应建立以总经理直接领导,总会计师分管负责,项目经理(指挥长)为第一责任人,财务部门牵头组织,计划(预算)部门为主参与,有关部门全力配合,项目部全面实施,各司其职,各负其责,运作有效的目标成本控制管理机制。
第五条工程项目目标成本计划(格式表附后)由计划、财务部门负责编制分解,总会计师负责审定,总经理批准下达,项目经理(指挥长)负责组织实施。
项目经理和有关部门的职责权限等,依照集团公司的有关规定执行。
第六条本办法适用于集团公司直管项目指挥部和各子(分)公司项目经理部。
第二章目标成本分析预测
第七条现场调查是基础。
项目中标后,应将影响成本的各种因素,包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域的地理、自然、气候、人文及周边环境因素等,都要纳入现场调查范围,与项目施工方案预控同步组织实施,为成本事先控制提出初步方案。
第八条市场调查是关键。
通过市场调查,获取相关信息数据资料,是准确分析预测目标成本的重要环节,主要包括:
对设备物资器材的用量与采购、市场需求与物价走势、货币政策等因素的分析及对成本的影响;
对资源配置包括项目各工序劳、材、机投入数量及其对成本的影响;
对采用新技术、新工艺、新材料的可能性和对成本的影响;
对降低工程成本措施与应用“例外”管理的分析及其对成本和利润的影响;
对业主的建设资金来源及构成、资金到位情况及外币汇率风险对成本的影响等。
第九条效益评估是前提。
要坚持“上项目,先评估”的原则。
工程中标后,单位应及时组织实施项目效益评估工作。
经营投标效益、施工管理效益、索赔补差争取效益和项目效益评估结果,应作为目标成本分析预测的依据。
单位项目效益评估组应适时安排评估,并对其评估质量负责。
第十条上交指标是依据。
依据集团公司《局管工程项目上交货币资金指标核定管理办法》和《处管工程项目上交货币资金指标核定指导意见》及有关规定,核定和计收的工程项目各项上交指标是目标成本分析预测的依据。
凡单位超过规定指标或标准收取的部分,不纳入目标成本计划范围之内。
第三章目标成本制定分解
第十一条目标成本的制定依据
1、实施性施工组织设计预控方案及降低成本技术组织措施;
2、同类型项目成本计划执行情况以及有关技术
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