毕业设计论文基于企业文化视角的企业发展战略研究Word格式.docx
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吴承耀日期:
2015/4/1
摘要
进入到20世纪尤其是21世纪以来,随着第三次技术革命的蓬勃发展发展,尤其是通用计算机网络技术的发展,催生了高新技术产业,使得脑力劳动在整个劳动构成中的比例不断提高,这也标志着那种对员工以外部控制方式为主的传统企业管理手段受到挑战,管理重点必须转移到“自我控制”轨道上来。
从另一方面来说,科学管理自身在理论构建方面亦存在不少的缺陷,同样促成了新的企业文化管理理论的产生和实践。
本文通过探究企业文化与企业战略之间的关系,来提出基于文化视角的企业发展战略。
笔者将以案例为实证研究基础,剖析美国通用航空企业文化管理理念,以此来重点探索高新技术企业在内部文化管理方面的独到性与先进性,并对中国公司的企业文化建设提出一些合理性建议。
关键词:
企业文化企业战略塞斯纳
Since20thcenturyespeciallyafter21stcentury,thequickdevelopmentofthetechnologicalrevolution,orofcomputerscienceinparticular,createdadvancedtechnologyindustry.Itmakesthepercentageofmentallaborkeepincreasinginthewholelaborstructure,whichmeansthetraditionaladministrativewaythatexecuteoutsidecontrolonthestafffacedchallenge.Thekeypointofadministrationmustbeshiftedto“selfcontrol”.Ontheotherhand,scientificmanagementitselfownssomeflawsintherespectoftheoryconstruction,whichacceleratetheappearanceandpracticeofnewcorporateculturaladministration.Weraisecorporatedevelopmentstrategyontheperspectiveofculturebyexploretherelationbetweencorporatecultureandcorporatestrategy.TheauthorwillbaseempiricalstudyonthecasesandanalyzetheculturaladministrativeideaofGEAviationtoexploretheuniquenessandadvancementofadvancedtechnologyindustryininnerculturaladministrationaswellastogivesomereasonablesuggestionstoChinesecompanies.
Keyword:
corporateculturecorporatestrategyCessnaAircraft
目录
摘要…………………………………………………………………………………………………2
绪论4
1企业文化概念之综述6
2企业文化建设存在的问题8
2.1.1企业文化引导企业战略抉择的作用尚未发挥10
2.1.2企业战略调整没有建立在相关企业文化的同步调整之上10
2.1.3企业文化与企业战略缺乏目标的一致性11
2.2.1企业文化独到的激励作用被忽视11
2.2.2企业文化的约束作用未受重视12
2.2.3企业的强亚文化阻碍主流文化之构建13
3对企业文化建设的改进性意见13
4企业文化对企业战略制定与发展的实证研究17
4.2.1企业文化之基本情况18
4.2.2塞斯纳公司之企业文化与企业战略之结合18
结语20
参考文献21
谢辞22
绪论
本文将研究重点锁定在企业文化管理之上,原因有三:
其一,目前国内对于企业文化建设与管理的研究相对缺乏,而目前中国企业又处在关键的转折期,这就凸显了进行相关研究的重要性;
其二,国内企业文化研究方兴未艾,而国际学界对此的研究则是较为成熟,美国在此领域更是一枝独秀,研究国际相关理论就是一个借鉴学习的过程;
其三,多数企业在发展初期能保持相对良好的状态,而一旦到了转型时期就会陷入“集体行动的困境”之中,避免误入“转型中的陷阱”最有效的方法就是从企业文化管理入手,更新发展理念,推动企业生产方式的转变与产品结构的调整。
从国际大环境来看,中国自2010年GDP超越日本后已经成为仅次于美国的第二大经济体,我们今天所处的时代与上世纪七八十年代日本所处的境况相似,帕斯卡尔(Pascale)等学者研究发现,上世纪七八十年代美国经济出现了衰退,而与此同时,日本经济却异军突起的根本原因在于日本企业更加注重管理的软性精神因素以及与企业长期并存的员工集体信念,并且塑造出了有利于企业创新、把价值与心理因素整合在一起的企业文化。
所以企业文化的建设甚至有推动国家发展的重要意义。
从企业发展历史来看,最为先进的企业文化一般诞生在那个时代最具前沿的朝阳产业,18世纪是蒸汽机产业,19世纪是电气产业,进入20世纪以来就是高新技术产业。
在高新技术产业中,航空产业相对于电子、计算机产业来说更少受人关注,但产值规模却较大,据赛迪管理顾问2012年2月的数据显示,2011年中国高端制造业重点领域产值规模构成来看,轨道交通装备占41%,航空装备28%,卫星及应用21%,海洋工程装备10%,所以探究航空产业很有必要性。
本文将案例的选择落点在航空企业之上,有着现实意义:
就大环境而言,中国的通用航空产业(可形象的理解为小飞机产业)的发展一直处于举步维艰的状态。
2009年,我国通用航空器交付量为40架,价值约1.2亿美元。
2010年全球共交付通用飞机约2700架,价值量达230亿美元。
而在2006年,全世界有32万架通用飞机,美国拥有22万架,同为发展中国家的巴西有一万余架,反观我国的通用飞机数仅为700余架。
从飞行员数量上看,美国约60万名飞行员,巴西约40000名,而中国仅有12000余名。
美国塞斯纳飞机公司是一家制造民用飞机的老牌企业,在全球占有很高的市场率,享有较高的声望,其公司的文化管理格外值得称道。
所以本论文将案例定位在该公司之上。
本论文以企业文化和企业战略管理为视角,对两者之间的关系加以论述,同时结合美国塞斯纳飞行公司的案例分析。
论文共分为四个部分:
第一部分为绪论,介绍选题的背景、选题的意义和研究的内容;
第二部分为企业文化的概念;
第三部分是企业文化建设中存在的问题;
第四部分是对企业文化建设的改进意见;
第五部分是实证分析,结合美国塞斯纳飞行公司;
第六部分包括了结语、献词、参考文献。
1企业文化概念之综述
1.1概念界定
企业:
以盈利为目的,运用土地、自然资源、劳动力等各种生产要素,向市场提供有偿服务并自负盈亏、独立经营的法人。
企业文化:
在学术界没有统一严格的定义,被多数学者认同的是美国学者约翰·
科特(JohnP.Kotter)和詹姆斯·
赫斯克特(JamesL.Heskett)认为的企业文化是指企业职能部门所拥有的共同的文化现象,是一个企业中各部门共同拥有的企业价值观念和经营实践。
所以概括来说,企业文化就是指企业在一定的社会历史条件下形成的持久影响企业员工行为的情感、价值判断等内在的主观因素。
企业文化管理:
是企业为提升自身价值,立足企业经营管理总体目标,根据企业文化的内在规律和特点,系统、主动地对企业文化实施管理的过程。
经典的管理分为计划、组织、指挥、协调、控制五个部分,而企业文化管理也围绕这五个部分展开。
企业战略:
一般而言就是普通企业高层管理者为本企业的未来发展制定一种远景性的发展目标,也有人将其概括为企业的使命和计划,涉及到企业的经营战略、销售战略、组织管理战略等多个方面。
企业战略管理:
是一种现代化管理,它涉及到企业的战略目标、市场竞争策略的选择等各个方面。
可以说这是一种高层管理,有别于一般的公司行政事务管理和具体业务上的管理,因而它对企业核心竞争力的打造至关重要。
与企业文化管理一样,企业的战略管理同样围绕管理的五要素展开。
1.2文献综述
论述企业文化管理方面的书籍总体而言较少,国际上较为权威的汉译本有特伦斯·
迪尔(TerrenceE.Deal)和艾伦·
肯尼迪(AllanA.Kennedy)合著的《企业文化》,在书中作者论述了推动强文化企业成功转型的“传统原则”。
其外还有埃德加·
沙因(EdgarH.Schein)的《组织文化与领导力》一书,深入探讨了文化与领导是如何相互影响的,强调了领导者在创建和改变组织文化中的突出作用。
国内研究企业文化最为知名的是华南理工大学的陈春花教授,其著作《从理念到行为习惯:
企业文化管理》论述了个人价值判断对企业决策的影响以及员工的行为模式、理念与习惯对企业生产效率的影响。
相关论文较多,四川大学的黎永泰教授在《企业文化管理与传统探究》一文中得出了企业文化管理的成熟就是企业文化管理基本传统形成的结论;
南京大学商学院院长赵曙明教授的《企业文化脉络研究梳理与趋势展望》一文回顾了企业文化理论的发展历程;
《“落地生根”的企业文化才是真正的企业文化》一文以华为公司为例,呼吁企业要坚守文化定位,建成文化体系,打造拥有自身特色的企业文化;
《从谷歌公司的企业文化谈保险监管创新文化建设》一文则以谷歌公司为例,创造性地提出了用企业文化中的保险监管文化推动企业创新文化;
《基于双螺旋结构模型对企业文化与企业战略关系的思考》通过双螺旋结构剖析了企业文化与企业战略间的关系;
而庄冬梅《企业文化与企业战略管理的关系研究》以钻石模型解读了两者之间的关系。
对于大型国有企业的研究也有较多成果,由陈小洪、赵昌文主编的《新时期大型国有企业深化改革研究》从制度变革、国家所有权政策角度提出了国企改革的改进性建议;
而《国有企业企业家激励问题研究》一书则是重点研究了从激励角度提高国有企业的生产效率。
此外,北京大学出版社出版的、武常岐编著的《中国企业国际化战略:
理论探究与实证探究》从理论和实证上分析了中国企业国际化面临的问题与挑战以及机遇;
肖兴志主编的《中国战略性新兴产业发展报告2013-2014》提供了较多可信度高的官方、民间数据。
2企业文化建设存在的问题
以色列的迈克尔∙波特(MichaelPorter,1947-)被认为是管理学界的大师级人物,他认为:
一个企业总是有他独特的产业环境,受到五种力量的制约和影响。
五力包括同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁。
通过五力模型(如图1)他总结了三种促进企业成功的战略思想:
总成本领先战略、专一化战略、差异化战略。
任何企业都必须严格遵守,在三种理论中间徘徊都将会遭到市场的无情淘汰。
波特理论在上世纪80年代深刻地影响了世界管理理论,但随着时代的发展,其理论的局限性暴露出来。
图1
笔者认为他的理论缺陷有二,一是将管理的着力点放在企业竞争管理上,更多地是侧重于企业的业务性管理,并未上升到战略管理的高度;
二是在研究企业管理时没有将企业文化概括进去,即忽视了管理的弹性。
随着管理理论的发展,越来越多的企业管理学家认为企业文化与企业战略之间具有一致性。
2.1企业文化与企业战略缺乏联动发展
企业战略的调整与企业文化的变革犹如车之两轮,相辅相成,缺一不可。
根据权变理论(ContingencyTheory),一个组织要想获得发展就必须根据外部环境和内部条件对管理实践适时作出调整,不断地自我更新,和外界保持着紧密联系。
由于企业所处的外部环境不断变化,企业对自身的发展战略不可能一成不变,相应地,如果变革不以内部文化发生变革为前提将无法实现大的调整,从而会使得企业的变革中途夭折,进而有害与企业的稳定。
2.1.1企业文化引导企业战略抉择的作用尚未发挥
其次,企业文化将会引导着企业战略抉择的目标、手段和方式。
组织内部成员的价值判断、行为方式、思维模式是企业文化的基础,这些东西随着企业的成长将会日益固定化,并会形成文化上的管控。
所谓的企业文化管控,就是“用文化来解决企业集团化以后的管控经验匮乏,管控能力不足,管控人才与管控运作习惯尚未建立的问题”。
最后乃至会成为企业的一张名片。
调整企业战略一个重要的任务就是在调整企业文化,及时打破过于保守的文化传统,让企业保持活力,积极吸纳外部新的理念。
回顾历史上的重大改革,无不借助于古制和传统,一如康有为之托古改制。
企业战略选择同样如此,它离不开主流的企业文化,必须以目前本企业的文化现状为基础。
脱离了本企业的文化传统就像是树立了一座空中楼阁,注定不会长久。
只要是立足于在这一基础之上,新的战略目标和计划就能得到绝大多数员工的支持,并得到他们积极有效的贯彻执行,企业文化理所当然地就成了企业战略实施的重要手段。
就目标选择来看,鼓励创新、崇尚员工自主性的企业文化往往会定位于长远性目标,而那些保守、韦伯式管理的企业往往中规中矩,目标多立足于中短期;
就手段和方式来看,那些包容、开放的企业文化会采用扁平化手段,而那些封闭的企业文化往往会采取行政命令式的改革。
2.1.2企业战略调整没有建立在相关企业文化的同步调整之上
其三,企业战略的调整利于新的优秀企业文化之建立。
根据组织生态理论的基本观点,组织是一个复杂的系统,影响它发展的有三个因素:
一是内部条件,二是外部环境,三是内部条件与外部环境的适应性关系。
由此可以类推出影响企业生存的三大影响因素:
内部组织结构与文化建设情况、外部政策与经济社会大环境、内外部的适应性。
前文提及企业文化是一个历史性的概念,它往往会落后于外部环境的发展,尤其是在今天这个日新月异的时代,内部调整往往跟不上外部的发展变化,很多企业随即遭到淘汰,这是当下中小企业平均寿命较短的重要原因之一。
企业战略调整者就像是一个推动历史发展进步的改革家,总是保持着敏锐的眼光,将外部最具时代前沿的东西带入企业之中,他扮演着加速内外部交流的角色,责任重大。
战略调整的出发点是立足于本企业文化的现状,但最终目的促进新的企业文化构建。
这体现在战略的调整促进员工行为方式的改变,新的经营理念又塑造者新的员工价值判断。
企业战略调整的一个重大方向是企业人才结构的调整,通过晋升基层员工为中上管理层注入基层员工的思维方式;
通过对外招聘,为企业内部带来新的观念;
通过不同部门人员的调任为各个部门提供其他部分的想法,增加部门间的协调性。
2.1.3企业文化与企业战略缺乏目标的一致性
企业文化和企业战略要保持目标的一致性,具体可以分为两个方面来展开,一方面是战略变革举一发而动全身,又是短期内展开的,而文化发展自有其独立性,它可以说是历史性的概念,即两者的发展速度是不同的,企业文化很可能会因为保守因素阻碍企业战略的调整;
另一方面,企业文化变革自身就有可能是企业战略变革的组成部分,因为企业文化一旦生成就很难变革,从某种意义上说,注入一种新的企业文化精神也是在树立一种企业战略目标。
究竟是企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略没有定论,但无疑会相互影响。
如果认为两者之间是非同步发展的就将两者的关系割开是严重错误的,矛盾总是时时、事事存在的,作为一名优秀的企业管理者,就应该善于把握两者之间的联系,以企业文化影响企业战略,让企业战略反过来又作用于企业文化。
在企业的文化管理实践上,企业文化要么脱离企业战略而独自发展,要么企业战略的确定没有考虑企业文化,所以总是没有得到同步地联动。
这是当下企业发展普遍遇到的问题。
2.2企业文化的作用并为完全发掘
企业文化是一种反作用力,它的存在既可以促进企业的健康发展,也可能会阻碍企业的建设。
所以在企业文化的建设中另一个主要的问题是并没有充分发掘企业文化的积极性,而其消极性作用也没有得到有效控制。
2.2.1企业文化独到的激励作用被忽视
科学管理理论认为,企业中的人都是理性的经济人,在工作之中会精心计算着劳动的成本与收益,一旦发现成本大于收益就会消极怠工,因此科学管理者提出的激励措施是薪酬激励。
但行为管理学派提出了新的观点,他们通过大量的实验观察并借助于社会学、心理学的理论(如马斯洛的五种需求理论:
生理上的需求、安全上的需求、尊重与自我实现、自我超越),得出员工不仅是经济人,还是一个社会人,其行为不仅受薪酬的影响,还会受到企业文化的影响这一结论。
这一点对于中上层的管理者来说更是如此,他们工作的热情不再是来自于薪酬,而是一种来自于生活、工作中的精神满足感。
因此在薪酬激励之外又提出了文化激励制度,这种激励以情感管理为基础。
通过共同使命的认定,通过团队的建设,通过情感管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求,使大家能认识到在企业工作的价值所在。
思想意识上得以统一后,就为新战略的施行铺平了道路。
来自文化上的激励因素如果运用得当,将会发挥比物质激励更大的作用,所以众多知名企业都在采用精神激励,如谷歌的创新保险机制对创新的激励、迪士尼公司运用文化符号打造高度认同感的员工队伍等。
这是一笔企业管理者的财富,不可忽视。
因此要发挥企业文化独到的激励作用,协助企业战略管理的施行。
2.2.2企业文化的约束作用未受重视
在政治学中有“政治统治合法性”这一概念,是指社会成员对政治统治的承认或是自愿服从的程度,它的基础是社会成员对统治的同意,但“通过强制性约束力建立起来的法律制度意义上的统治合法性依然是有局限性的,也是代价高昂的”,那种道德上的合法性才能提供最持久可靠的合法性来源。
对于企业也是一样,要降低管理成本不能光借助于规章制度,来自企业文化上无形的约束力更为有效。
约束理论(TheoryofConstraints,TOC)是由以色列企业管理顾问戈德拉∙特博士(Dr.EliyahuMGoldratt)提出的,该理论提出了在制造业经营生产活动中的定义和消除制约因素的一些规范化方法,以支持连续改进。
企业文化约束不同于TOC理论,其属于非正式约束功能,这种约束在长期的文化中无意识地形成,主要集中于价值观念、行为模式方面,这种约束虽然不具有强制性,但被企业中其他员工赋予了道德性,一旦违背就触犯了道德风险,被认为背离了企业的信念,将会面对来自企业内部公共舆论的压力。
这对日后个人的晋升、发展极为不利,严重的话甚至将会被解雇出企业。
企业战略管理者可以利用这种非正式约束力,利用好企业内部的舆论,推动战略目标的实现,降低管理成本,节省行政开支。
2.2.3企业的强亚文化阻碍主流文化之构建
一家优秀的企业必须要控制好企业的亚文化(sub-cultureofenterprises)。
企业亚文化的研究源于二战时期的霍桑实验,简言之,企业亚文化就是企业内部的非主导文化,普遍存在于各个部门之中。
企业亚文化能够增强企业内部的凝聚力、向心力,激发员工工作情绪,促进群体自律,协调组织内部关系,还补充了组织文化的灵活性。
企业文化是由多种不同的企业文化因素构成的一个文化系统,在整个系统之中各个文化因素的地位是不平等的,其中的一个占主导地位,其他的占从属地位或是居于次要地位。
处于主导地位其核心作用的就是一个企业的主流企业文化,其他处于从属地位或是次要地位的就构成了企业亚文化。
亚文化并非是其阻碍作用的,但亚文化过于强大就会阻碍主流文化的构建,这样就会导致各部门各自为政。
一般而言,企业需要战略调整时期就是企业亚文化过于强大时期,这时候企业内部出现了多种主流意识,给员工带来了困扰。
所以需要高层制定一个新的战略目标,重新凝聚人心。
在新的时期,企业朝着扁平化的方向进行着组织改革,处理好亚文化就显得格外重要。
此外,如今公司利益发展出诸多的子公司,这些子公司有的分布在国内,有的分布在国外,更加凸显企业主流文化的作用,如果这些子公司的亚文化过于强大就会有离心的趋势。
3对企业文化建设的改进性意见
历史上有三次最为成功的国家超越,一是17世纪英国超越西班牙、葡萄牙和荷兰,成为“日不落帝国”;
二是美国在19世纪末超越英国,成为世界头号经济大国并保持至今;
三是二战后日本超越欧洲,成为资本主义世界二号经济大国。
每一次成功超越背后的主要推动力都是以企业为主体的科技创新,随着每一次的科技变革,企业文化都在不断发展。
企业文化可以为企业的跨越式发展提供不可估量的作用,所以它被誉为“企业的灵魂”。
针对建设与经济社会发展水平相适应乃至是超越时代的企业文化可以从以下几个方面入手:
3.1打造扁平化的组织文化
如今社会上出现了诸多跨行业、跨国家的超大型企业,这些企业都拥有诸多分公司与研究所,为了提高效率应该建立一种扁平化的组织结构文化。
根据美国学者曼瑟尔∙奥尔森(MancurLiodyOlsan,Jr)的集团行动理论,大集团的能量经常是潜在的,即个人在一个大集团之中的努力并不会对组织产生显著的影响,而且不管他是否为组织出过力,他都能享受其他人带来的好处,所以为了保持大集团的向心力就必须保留小集团的某些特征。
奥尔森认为在大集团中获得成功的企业家首先是一个拥有选择性激励能力的创新者,大企业家也常常是讨价还价的行为者。
所以商飞公司要想挖掘每一个人的潜力,做到人尽其才、物尽其用就必须建立一些小团队、委员会,特别是在高层的决策部门和核心的科技研发部门。
一般认为,“采取行动”的小集团平均成员数是6.5,至于小集团和大集团之间的关系应当是这样的:
当你期待行动时,委员会应该小一些,而当你希望听取观点、反映时,委员会相对就应该大一些。
企业做大做强而又不陷入集体行动的困境之中,离不开灵活变化大小集团的企业文化,要做到这一点就必须从组织结构上入手,进一步的打破以首长权威为主要意志的韦伯式体系,朝着更加扁平化的方向改革,减少僵化的行政式命令,将一些基本的权力下放,给予员工更多的自主权和沟通、反馈渠道。
3.2提高跨文化管理方面的能力
当下知名的公司已经将其触角遍布世界各地,而我国由于内需庞大,限制了诸多中小企业向国际化发展的机遇,但随着全球化和信息化的告诉发展,即便是一家小的企业也会在将来融入世界,所以跨文化管理能力显得格外重要。
首先,跨文化管理涉及到文
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