第一章区域市场的开发与经营Word格式.docx
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因其构成因素的互动作用而形成具有相似性与差异性的市场特质,故其市场特征有不同的表现。
首先,它表现为地域跨度的不同,如市场有东西部、南北方、沿海与内陆、区际与区内、本地与外地之分。
其次,表现为市场规模的不同,一个市场可以大到一个省、一个地区、一个国家,或一个上百万、千万人口的顶级城市;
也可以小到一个城市的一个片区,或一个几十万人口以下的城镇。
再者,表现为市场特征的不同。
经济、政治、文化、自然等方面的差异形成了独特的区域市场特征,如同中国饮食文化所表现出的“东甜西咸,北酸南辣”一样。
此外,它还表现为消费特性的不同。
由于各地区人口分布、消费水平、消费形态等消费条件的差异,因而也必然形成不同的区域消费特性,如都市型消费方式与乡村型消费方式。
最后,表现为商品行销程度的不同。
正因为各地区市场环境、消费条件以及企业产品特性、营销策略的差异,即使是同—产品在不同的地区也有不同的销势。
比如,双筒洗衣机在城市销量大,而农村销量较小。
了解了区域市场的这些特征,有助于企业及市场开发人员建立如下认识:
●并非所有区域市场都适合企业的生存发展;
●并非任何区域市场都可以随意进入、立即进入、全力进入;
●区域市场有大小之分,也就有个企业营销资源能否与之适应的问题;
●区域市场特性与消费特性的不同,决定了营销方式、营销策略的不同。
由此,市场开发人员至少可以知道:
应选择与企业实际状况相适合的目标区域市场。
然而区域市场千差万别、形形色色,哪些是适合企业的目标区域呢?
这就有必要把整体市场划分归类,找出其差异性,归纳出相似性、为最终选择提供正确可靠的依据。
划分方法如下(以国内市场为例):
1.以距企业所在地的远近为依据可划分为:
●本地市场:
即以企业所在省(市)为中心的市场区域;
●外地市场:
即企业所在省(市)以外的市场区域。
2.以市场特性相似或相近的地区为依据可划分为:
●华北市场(黑、吉、辽、东蒙);
●西南市场(云、贵、川、渝);
●华东市场(苏、浙、皖、沪);
●华南市场(粤、琼、闽、桂)等。
3.以城市规模大小为依据可划分为:
●一级市场(如顶级城市北京、上海、广州、武汉、成都等);
●二级市场(如省级城市郑州、济南、南京、昆明、深圳等);
●三级市场(如地区城市保定、洛阳、温州、佛山等);
●四级市场(如县乡城镇顺义县、丰润县、汤阴县等)。
第二部分:
明确选择与定位区域市场。
明确区域市场目标是拓市成败的关键。
明确区域市场目标实际上是准确选择与定位区域市场的问题,也是企业的营销资源能否与具体区域市场条件相适应的问题。
1.区域市场目标应具备的条件和要求。
●市场容量和潜力较大(人口总量大,购买力高,需求程度高等)。
●区位优势比较明显(经济基础结构完备,市场发育健全)。
●竞争态势比较明朗(产品有竞争力,竞争环境良好等)。
●市场份额最大化。
所选区域能使企业的投入与产出成正比,并力争在主客观条件相适应的前提下实现最大的市场份额,产生较好的经济效益和社会效益。
●营销资源对等化。
应充分考虑企业当前实际(产品特性、资金储备、人员素质等),从企业实际出发,量力而行。
2.区域市场的选择思路。
●选择产品适销对路的区域。
所谓“适销对路”指产品特性能够满足广大目标顾客物质与精神的需求、分销通路能够实现高度畅通。
这就要求企业从其产品特性出发,寻找区域目标。
●选择市场条件相似的区域。
“市场条件相似”是指地域跨度不同但区域外部环境、内部制约因素基本相近。
市场条件相似有助于企业找到产品的目标市场,并可能实施已经成功的营销经验。
如红牛功能饮料选择了生活节奏加快,生活方式靠前的各大中城市为目标区域,在同类产品中奠定了“市场领导者”的地位。
●选择就近就便的区域。
“就近就便”顾名思义就是附近便利。
就近就便的区域首推本地市场及其周边市场。
因其占尽“天时、地利、人和”之先机,许多企业拓市之初往往将其视为“根据地”而予以重点开拓。
3.区域市场定位。
●把产品可能适销对路的区域定位为“准入市场”,作为候选对象。
●把准入市场中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”。
●把首选市场中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”,应当全力开拓。
●把重点市场中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”,应充分发挥其优势努力开拓。
●把上述市场以外的区域定位为“次要市场”、当前无须全力开拓,但可有针对性地培育市场,选择客户。
最后,要在上述选择定位的基础上形成明晰的区域市场推广的战略方针,以指导营销实践。
如“立足本地,主攻xx,先内后外、由点及面,抓两头(终端、通路),两个硬(促销、管理),稳扎稳打、步步推进。
”等。
第三部分:
合理部署、配置区域市场。
区域市场无论范围广或狭、规模大或小,一旦确定,就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想,从全局出发,合理“谋子布局”。
宏观(整体)上可采用:
1.“化整为零”法。
将某一区域市场分成若干块相互关联的“战区”、每
个“战区”再分成若干个相互呼应的“战点”,每个“战点”又可连成若干条紧密相连的“战线”,目的是梳理市场脉络。
突出重点、抓住关键、带动全局。
如华东市场可分三大战区:
●长江三角洲战区(呈扇形分布)
战线:
镇江—常州—无锡—苏州(铁路沿线);
扬州—靖江—张家港—南通(公路沿线)
●杭嘉湖战区(呈三角形分布)
战线:
杭州—嘉兴—湖州(公路沿线)
●长江下游战区(呈条带形布局)
安庆—马鞍山—铜陵—芜湖(长江干流沿岸)
2.“点面呼应”法。
各战区的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心,以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。
使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
如湖北市场两线战区可以荆沙为中心,北连荆门、南接湘北,东抵仙桃、潜江,两至宜昌,形成辐射状市场格局,或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。
3.“以线穿珠”法。
以战区内或战区之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线,将交通枢纽城市贯穿成线,形成纵横交织的网络格局。
如中原市场可以郑州为中心,以京广线、陇海线为纵横坐标轴,北连新乡、安阳,南抵许昌、漯河、信阳,西起西安、洛阳,东至开封、徐州,形成“十字型”连通的市场格局。
微观(行动)上可采用:
1.“围棋铺市”法。
具体到某一城市战区的铺市时,如采用“直销”或“直销+经销”的营销方式,则可模拟下围棋的方法实行“分区包围、分片包干”的策略,按自然特征(如山川、铁路、桥梁、标志性建筑)将城区分成若干片区,将片区按行政区分成若干小区。
首选某一片区为突破口,逐渐展开营销作业面,“分块蚕食,逐个击破”,直至占领整座城市,如武汉市的铺市可以长江、汉江为界,将武汉分成武昌、汉口、汉阳三大片区,再选桥口区为重点突破口,并按街道分其为若干居民区,以小组或小分队逐一突破。
2.“井字型或弓字型布点法”。
在具体的营销作业面内铺市时,可选择某一商圈先横向布点(零售点),再纵向布点,或按“弓”宇型折向每隔10—20米选择布点,激发零售商攀比心理,促使其进货,从而使产品迅速铺市。
第四部分:
有效进入与辐射区域市场。
区域市场的进入实际上是进入形式、进入时机的选择及其策略问题。
如果进入形式、时机不佳,可能会造成产品上市后市场久久难以打开的局面。
1。
选择适当的通路形式。
区域市场的进入如果以合作经营为目的,一般有特许经营、合同制造、合作经营、合资经营等形式;
如果以纯粹营销为目的,一般具有以下几种:
●“自主经营,自建网络”——直铺(不含传销)
这是一种独立自主、依靠企业自身能力建立市场的形式。
优点:
可积极主动地反应。
缺点:
营销费用投人大,营销人员素质要求高,单靠自身实力拓市成功率较小。
如果企业实力强大,可以选择此形式。
此形式适用于本地市场及重点市场的进入。
●“依靠中间商”——经销(或代理)
如果市场开拓的难度较大而企业的实力不及时,企业可选择有实力、讲信誉的经销商经销(或代理销售)。
一则可利用其分销网络将产品迅速覆盖市场;
二则可减少投入,降低销售成本。
经销商一旦取得经销权,企业便难以控制市场;
缺少市场信息反馈回路。
如果企业与之关系处理不当或有人事变动很可能导致经销商的不合作,货款不能及时回笼等后果。
这就需要企业有精明的“骑手”来驾驭经销商。
这种方式适用于外地市场的进入。
●“两条腿走路,并驾齐驱”——直销十经销
这种形式将直销与经销的优势结合起来,以直销为主,既可利用经销商的分销网络,又能掌握市场营销的主动权,但要处理好两者关系,又要注重经销商的利益,否则会出现“乱市”的局面。
此形式较适用于本地市场或重点市场的进入。
●“融合贯通,共存共荣”——营销伙伴制
这种形式是企业选择目标市场内信誉好、实力强的经销商作为独家营销总代理,通过选派得力可靠的业务人员供他使用,在企业的指导下共同开发市场,形成利益共享、风险同担的“合作伙伴关系”,这样既可掌握市场行情和竞争动态,又可利用经销商的分销网络,既减少了风险度,又增加了营销的透明度。
此形式较适用于外地市场的进人。
2.选择恰当的进入时机。
恰当的进入时机有:
●销售旺季到来前;
●重大事件发生时或重要节日到来时;
●市场总需求量增大时;
●市场出现空缺或断档时。
3.注重策略的运用。
●淡季营销,旺季销售。
多数产品都有销售淡旺季之分。
旺季往往是同质产品广告大战、促销大战如火如荼之时,而淡季许多企业则显得无所事事,生意清冷。
如何在淡季有所为,使淡中有旺,这是值得探索的问题。
可以利用淡季深入市场进行调查研究,或选择新客户、巩固老关系、强化分销渠道建设,以利下一个旺季的销售。
也可以在淡季策动市场(以扣人心弦的主题、新颖独到的方式、诱人心动的卖点启动消费),使淡中生旺。
也可以在淡季提前进行具有鲜明主题的广告、宣传活动,为旺季销售铺垫。
●浑水摸鱼,乘虚而入。
任何区域市场环境都有企业营销不可控因素,强势品牌或竞争对手也不免会遇到或出现这样或那样的困厄和失误,甚至出现乱市的局面。
此时,企业如趁机进入,以攻其薄弱、夺其份额,甚至会后来者居上。
第五部分:
科学营销与策动区域市场
区域市场的建立是一项有目的、有计划的长期活动,而绝非一朝一夕、一招一式的短期行为,整个营销过程须在科学营销思想指导下进行。
科学营销就是从实际出发,针对具体市场进行具体分析,并具体对待。
科学营销的基础是市场调研。
没有实地的调查研究,就没有正确的决策。
就具体区域市场营销而言,企业进入任何区域市场之前均须进行科学有效的市场调研以读懂市场、读懂顾客、读懂自身。
1.“读懂”市场、顾客及自身(进行SWOT分析)。
●读懂市场。
就是弄清所选区域人口总量、目标顾客总量、市场容量和潜力;
市场购买力、消费水平、消费行为;
分销通路模式、市场竞争状态、经济基础结构;
分析同类产品的需求程度、新产品市场可接受度;
预测本产品市场份额、消费与销售趋势等。
●读懂顾客。
即弄清所选区域目标顾客的消费需求,消费心理,消费偏好,消费能力。
●读懂自身。
就是通过调研发现企业的优劣势。
2.依据调研结果进行准确的市场细分与定位
●找准顾客:
选择产品适销的目标消费者群;
●找准卖点:
抓住最能满足目标消费者需求的利益点;
●合理定价:
以消费者能够接受为目标,兼顾企业、中间商利益和竞争需
要,采取灵活多样的定价策略和方式方法。
●有效分销:
采用逆向思维法。
按照“消费者—零售商—中间商—企业(厂家)”这种自下而上的思路设计分销通路,选择中间商。
分销通路模式要切合市场实际,以利于市场的深度分销。
●整合行销:
可制造行销事件,集广告、公关、促销、销售管理等于一体,
全方位“轰炸”市场,力争在较短的时间内启动市场。
3.区域市场建立过程中小战术和策略的运用
●集中优势,各个击破。
区域市场建立初期,企业应本着“量力而行,同步跟进”的原则,集中全部资源,发挥整体优势,全力以赴,各个击破,切忌“一个鸡蛋放在十个篮子里”。
要速战速决,毕其功于一役,否则极有可能将市场做成“杂生饭”。
●避实就虚,攻其不备。
企业应充分考虑所选区域市场的竞争状况,审时度势,伺机而动。
如该市场区域的最大份额已为竞争对手占据,要么放弃该地另辟新区,要么寻找对手忽略的细分市场或营销薄弱点切人,步步逼近,直到争得一席之地,一定份额。
●固守本士,精耕细作。
在拓市之初,在一定的时期内,将地区市场的某一小块精耕细作,将其做足、做强、做出特色,待综合实力增强再寻机外拓。
第六部分:
全面巩固与维护区域市场
俗话说:
“打江山容易,守江山难”。
区域市场的建立也同理。
企业攻下某个区域市场后,其市场追随者会步其后尘对其跟进、渗透。
企业欲守住市场,须采用强力有效的手段。
1.渗透市场,即对现有市场进行全面渗透。
●网络渗透
通过向广大中间商让利,加大广告促销力度,提高中间商销量。
●产品渗透
扩大产品使用范围(如康师傅方便面,由外食型到家食型),增加产品品种(增加了红烧牛肉面、满汉大餐),扩大产品效用(可干食的干脆面),改进产品质量。
●顾客渗透
根据不同顾客的不同需求、开发新的产品(如方便米饭、方便粥、微波食品等),满足不同层次的需要。
2.维护市场,即对现有市场进行全面维护。
有关维护市场的操作将在本书中多处进行描述。
以上行文阐述了区域市场规划的基本思路和方法,但这些还属于框架性,尚需同具体市场条件相结合进行企划,方可具有较强的操作性。
二、区域市场进入方式
市场的激烈竞争,其实是各种“势”的竞争。
而市场竞争的结果,就形成了优势与劣势的局面。
当企业在经历一段时间的市场考验后,相互间会有所消长。
“消”者失去顾客,市场占有率降低;
“长”者增加新客户,市场占有率提升。
二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。
“势”是一种最佳组合的时机,这种时机难以掌握与控制。
因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合,才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。
孙子兵法中说:
“势者,因利而制权也”。
行销的势,就是在市场竞争中,运用本身的最佳资源组合,掌握竞争优势,赢得最后的胜利。
“势”的大小,就是企业经营资源的组合与调配比率(人、财、物)不同而已。
总之,企业要努力创造一个优势的竞争环境,使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地,来达成营销目标。
企业因势利导,或者说企业创造了“势”,此“势”也就成为企业未来发展的基石。
在选择进入区域潜在市场的策略中,也必须因“势”而行,方能事半功倍,创造市场佳绩。
具体来说,行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。
1.“造势”进入。
“造势”者,善于活用有利的内部资源和外界系统,或有利的竞争因素,如平地惊雷般地先发制人,促使时机与态势早日来临,从而使竞争对手措手不及,甚至毫无招架之力。
以色列的“六日战争”,即利用闪电般的3S战术(奇袭、迅速、优势)在数日之内击溃敌人,令全世界为之哗然,这就是造势。
“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际,也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势,一度形成“未见可乐,先闻其声”的浩荡景象,从而一举占领国产可乐市场。
借以造势的工具有多种,如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源,也可使用广告、促销、公关、价格、通路、媒体等外在系统。
“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题:
●所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。
●造势工具的整合。
●竞争者可能的反击或追随。
2.“攻势”进入。
“攻势”者,是当市场整体趋势向前迈进时,适时利用竞争优势采取正面攻击策略,占领市场,创造佳绩。
采用这种方式进入时,时机的把握非常重要。
1989年,台湾向岛外开放洋酒市场。
一时间,世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。
台湾市场顿时酒雾弥漫,好不热闹。
而美国的菲利普·
莫里斯公司凭借其雄厚的财力和通路优势,先经过一阵“造势”(在市场开放前,岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度)后,以雷霆万钧的攻势,在行销整体策略运用之下,除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外,在零售点也大量张贴海报、放置陈列架,以攻击性做法率先占有通路个据点,激发顾客的购买动机。
其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势,使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。
这一连串行销活动就是“攻势”的做法。
采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。
有能力组织二次进攻并始终保持优势,否则,一旦对手得以喘息,其强烈的反击会使企业陷入“再而衰,三而竭”的尴尬局面。
两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子
3.“强势”进入。
“强势”策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。
强势品牌的强处,在于运用优越的资源,包括市场占有率高、企业规模大、产品知名度高、行销人才众多等武器实施总体作战。
用浩大的声势扩大打击范围,采用广域作战的方式,从而一举攻克市场。
具体来说,可供选择的强势战术包括:
●整体销售作战
●直接夹击作战
●采取间接的通路作战
●正面攻击
●分散对手的诱导作战
“强势”者,由于成功运用组织力量与资源而产生相乘效果。
因此,在销售
上强调发挥组织化、标准化、制度化的总体销售效果,而非个人单兵作战。
日本丰田汽车公司自从在法国生产并销售小型轿车后,曾对西欧汽车制造业造成前所未有的震撼。
素有“销售的丰田”美誉的丰田汽车公司在巴黎至朗斯的路旁及许多小城的街道,都设有其白底红线的销售据点,突出、明显的CIS设计,处处表现出行销上的强势风格,在整体规模下以万船齐发的方式,成功开启了当地市场。
丰田的一款新车必须在定货四个月后才能取车,这就是“强势”进入策略所创造的令人吃惊的气势。
4.“弱”势进入。
“弱势”策略主要适用于弱势品牌。
弱势品牌应当集中火力在优势资源上,展现自己的特性和魅力,极力争取一定的市场份额。
可以运用战术有:
●地区或局部作战;
●集中攻击特定目标市场;
●一对一作战;
●彻底实施一点集中作战;
●侧翼攻击,避免正面交锋。
弱势企业是在竞争激烈的环境下寻找市场空隙。
因此,应当集中将仅有的资源运用在一点、一个区域、或一个市场上。
此时,所谓“集中行销力量”就是发挥最有利的资源调配。
弱势品牌的行销策略,应该从区域、商圈、零售点切入。
应选择强势品牌较弱的地区或忽略的市场,努力做好区域管理或小市场经营,如此由点连成线,再由线圈成面,一个面完成后,再逐步利用各种推广战略,逐步成为区域强势或蚕食其他品牌的市场,这叫做三角攻击法。
在这方面,味全奶粉是一个成功的典型案例。
60年代,台湾婴儿奶粉市场全为外来品牌的天下,味全是弱势品牌,无法与外国品牌正面竞争。
味全便从地区市场切入,选择彰化县的员林镇为突破口,集中火力在医院的妇产科、小儿科和食品店上,利用集中于一点的力量,努力培养良好的客情关系。
攻下员林市场后,又以同样的方式攻下了田红、溪湖,三点刚好形成三角形位置,二点连成线,三线成一面。
之后又攻下和美、豢化市等据点,如此一次又一次地以点攻掠的方式,建立起市场的区域基础。
5.“顺势”进入。
当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时,表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。
此时,企业应顺应这种趋势,适时调配现有资源,努力打开市场。
如此,“顺势”即为“借势”,借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额,这也是企业进入新市场最有效的办法。
但在“顺势”进入时,如果资源调配不当(如品质太差、服务不好或价格昂贵等)则常常会引起顾客的抱怨或反应,从而使企业失势。
如长虹彩电就曾在“顺势”的情况下因品质问题而遭济南十二家商场联合抵制,长虹的形象也因此受到影响。
一般来说,采取“老二主义”或局限于区域内的地区性品牌最善于借势使势,顺势而为,别人大成就,自己小成就。
电脑业的很多PC机生产厂商就是采用此策略,在巨大的潜在市场前,他们躲在IBM与联想等巨人的阴影下努力耕耘自己的一亩三分地,倒也自得其乐。
6.“逆势”进入。
反其道而行之即为“逆势”。
独排众议者,虽然可能一时孤独,却因为独具眼光而扭转局势,反败为胜。
例如:
对于通路的开拓,传统的方式由上往下逐步拓展,即批发商—中间商—零售店。
但最新的通路开发方式,却反其道而行,即在设定新的通路之前,事先做周密的调查,明确界定目标顾客,再选择目标顾客最合适的通路,按零售商—中间商—批发商的顺序逐级而上,如此即能掌握整个市场的真实情况。
但有时也可能因“逆势”而行不通,如大家相信“轻、薄、短、小”的消费需求与市场流行时,你却拼命制作“重、厚、长、大”的产品,除非能出现奇迹,否则难以生存。
但有时也有两极化的现象,这正代表两种极端趋势并行,电视尺寸可以小到四吋,也可以大到四、五十吋或一百吋,这也是逆势策略的运用。
由于逆势策略是反传统或者反经验的,因此采用此策略也就具有一定的风险性,但逆势并不时借势,逆势策略的制定也必须从势的规律出发,所以,逆势实际上也是一种造势。
以上为进入潜在市场的六大行销策略,在市场竞争日趋激烈的今天,掌握有利的互动因素,配合TPO(时间、地点、场合),运用本身的资源调配而发展出有效策略,形成、造就或改变某一时机之势,以驾驭市场,成就大业。
三、区域市场作战方略
区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因素。
在做地区市
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