回头看会议纪要修改版.docx

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回头看会议纪要修改版

“回头看”的首次会议纪要

7号线BT项目7304-1标段经理部

会议时间：

2012年10月31日

会议地点：

项目部会议室

主持人：

贺登华责任人：

云海全

参会人员：

见会议签到表

记录人：

会议议题：

关于“回头看”的首次会议纪要总结

会议内容：

1、项目部细化提升整改措施：

1.项目部要高度重视管理活动，精心组织，整体谋划，根据上报分公司的整改方案，制定本单位切实有效的管理提升活动整改方案，分解各项任务，明确工作目标，细化工作措施，确定工作进度，加以落实。

2.围绕贯彻落实分公司管理提升活动的总体目标要求，认真整改存在的问题，从本项目部实际出发，细化管理提升方案，明确管理提升目标，量化管理提升内容，制定具体实施措施。

根据分公司的管理特点，确定学习标杆，组织项目部领导班子到先进单位学习考察，初步定为深圳地铁项目部的施工管理，项目部将先进经验请进来，项目部所有人员组织学习，使得先进管理能深入到项目每位管理人员内心，并在日常管理工作中与实践相结合，做到学以致用，切实起到提升项目管理水平的效果。

二、项目部的发展瓶颈及管理短板：

（一）发展瓶颈

人才流失严重，项目部的快速发展缺乏丰富的人力资源的支撑

项目部正处于战略转型关键时期。

在人才方面，随着大中专毕业生就业形势发生变化，由于业务拓展从而对大中专毕业生在数量和专业范围上都大规模扩张，分局陷入了越扩张，每年招聘大中专毕业生规模越大，人员流失比例越大，对人员稳定冲击越明显，流失后的人才对公司的社会地位宣传越不利等一系列恶性循环中。

人才是经济发展的第一生产力。

人才流失的危害很大，小则危及项目的健康运行，大则影响整个公司的生存与发展。

从长远看，公司越要发展，就越需要具有长期稳定的，与公司同呼吸共命运的优秀人才和公司共同发展，公司越要高端发展，则越需要高端人才作为保障才能立于不败之地。

在人才培养上，目前，项目部所需要的专业技术人才、生产管理人才、经营管理人才成为了项目发展的瓶颈。

现阶段下，企业员工队伍的整体素质还有待继续提高，项目经营能力不足，参与国际竞争的能力较弱。

因此，在现阶段下，项目如何面向未来、立足于优胜劣汰的市场竞争中搏风击浪，对人才培养与创新进行探索，对人才培养保障机制进行重新定位与认识是人力资源有待研究的新课题。

战略管理能力需要进一步提升，转型期间的基础设施、投资等业务的多元化经营，面临经济效益不确定等诸多风险

当前，项目部面临的国内经营环境错综复杂，项目发展的任务十分艰巨。

项目部坚持“巩固水电市场、大力开拓非水电市场”的方针，以市场为导向推进结构调整，加快转型升级，努力推进从相对单一的专业工程建设向相关多元的工程建设转型，从单一的承包商向重管理发展。

在转型升级阶段，遇到前所未有的困难。

城市轨道工程建设是一项非水电的事业。

施工期间穿越黄土地层，地下水位高，且周边地块开发已较为成熟，地下管道纵横交错，设计管线业主多，地面人流、车流密集，施工干扰大，技术要求高。

7号线7304标工程，两个站点均处于主干道中央，需多次分期倒换场地施工，周边为繁华闹市区，人流、车流密集，施工难度大、协调任务重。

（二）管理短板

非水电项目的技术力量和管理能力急需加强

长期以来，项目以水电行业为主业的工程项目管理方式和方法形成固定的模式。

目前公司在非水电市场上的业务已全面展开，不同行业的建设工程具有不同性质和特点，应当采取相应的配套的管理理念和方法，市场的竞争的残酷性和项目在非水电行业的弱势条件，是对项目管理工作的新的挑战。

在水电项目上的技术优势的无法施展，管理水平上的不足逐渐制约了项目经营效益的提高。

工程分包整合社会资源能力不强，工程分包双赢理念实施不到位，分包履约管理、过程控制较弱

目前公司正在向管理型企业发展，职工角色逐步由生产型向管理型转变，现场施工任务逐步由内部职工自行生产向工程分包队伍生产加速转型。

现阶段项目部与分包队伍的关系紧张现象时有发生，甚至发生诉讼关系，不仅不能促进项目部生产经营的发展，反而制约项目生产经营进度，甚至损害公司声誉。

如何整合社会资源为我服务，产生工程分包双赢理念，成为项目在分包领域面对的重要课题。

同时，现场管理者管理能力不高，现场分包管理过程控制能力不高，无法运用有效的生产管理、合同管理方法对工程分包队伍实施有效的管理，导致项目部对分包队伍的过程控制较弱，履约较差。

对项目前期策划重视度不够，前期策划目标的执行检查不够

随着知识经济的迅速发展以及信息时代的逐步来临，水利水电施工技术有了长足的进步和发展，施工项目管理过程控制水平也逐步提升，但施工项目前期策划工作的开展依然薄弱，不同的施工项目由于管理模式、项目特性等不同，项目前期策划工作实施的深度、广度、效果不一，主要表现有三个方面:

一是宏观上，项目前期策划工作有了总体的规划和安排，但没有具体的实施措施，可操作性不强，项目前期策划工作在一部分项目近乎空白；二是项目前期策划的成果难以形成，对成果的应用不充分，没有真正发挥项目前期策划对提升企业管理水平、增加效益的作用;三是项目前期策划工作没有与公司发展战略、规范项目管理等方面有序紧密衔接起来，项目前期策划长效机制未能很好的建立。

预算管理不彻底，业绩显失均衡。

财务预算和经营计划未能有效结合，预算执行偏差大，分析不透彻，成本管理措施需要进一步细化，降本增效机制不健全

现阶段全面预算能力水平较低，编制的节点预算目标偏差较大，无法对项目实施起到预控目的，无法进行业绩考核，进而导致生产经营失控，为了生产而生产。

生产上去了，成本也上去了，进而导致经营效益比较差，无法体现管理出效益，预算起控制的目的。

目前尚未建立项目管理成本倒逼机制,全面预算管理和设备物资采购管理不够精细，成本费用管理体系和成本费用考核机制不健全。

法律意识淡薄，在合同订立、执行、结束的过程中不能有效规避法律风险，公司法律风险防范能力需要进一步提升

目前项目专职法律事务人员不足，不能满足项目生产经营活动对法律服务业务的需求。

法律服务没有有效融入日常管理和生产经营过程，项目管理法律服务缺位。

出现纠纷时，不能有效及时化解予盾。

在一系列经济行为、交易行为过程中，法律风险只能降低，从现在的情况看，许多项目出现问题后没有引起足够重视，本可以通过协商解决的问题，最终走向法律程序，造成不必要的经济损失。

3、未来的发展方向：

没有做不到，只有想不到。

中水四局成功切入城市轨道交通工程。

目前，水电四局中标的深圳7号线BT项目7304标段车站主体及区间隧道结构工程已开建，标志着该局今后在城市轨道交通工程施工领域又迈出了坚实一步。

今天，我们回顾四局成功切入城市轨道交通工程。

会加深对加快战略转型，积极调整经营结构，坚定开拓非水电工程市场，谋求企业持续稳步发展的认识，从中得到启示。

回头看四局开拓城市轨道交通工程市场走过来的路，真可谓一步一个脚印。

期间充满艰辛而百折不挠的经历，实为令人感慨！

由于是“外来户”，中标的都是难啃的硬骨头。

深圳地铁7号线7304标工程穿越黄土地层，地下水位高，且周边地块开发已较为成熟，地下管道纵横交错，设计管线业主多，地面人流、车流密集，施工干扰大，技术要求高。

7号线7304标工程，两个站点均处于主干道中央，需多次分期倒换场地施工，周边为繁华闹市区，人流、车流密集，施工难度大、协调任务重。

担负现代地铁施工，总是挑战不断，超越不断。

项目部锐意进取，迎难而上，使工程有条不紊推进。

总体说明，开拓非水电市场难，但关键难在转变思想观念和是否有积极行动。

只要发扬凡是没有做不到，只有想不到的精神，结合企业特点，选择能发挥自身优势的领域，坚忍不拔，有实力讲信誉，虚心学习，锐意进取，就不会闯不出新路。

加快战略转型，积极调整经营结构势在必行。

只有坚定实施巩固水电、大力拓展非水电、积极开拓非水电工程业务的战略，水电施工企业才能破浪前行，持续稳定发展。

4、项目部管理提升的具体活动：

项目部开展管理提升活动从2012年三3开始启动，到2013年12月底总结上报，活动结束。

第一阶段为全面启动、自我诊断阶段，时间从2012年3月至2012年8月。

本阶段分为两个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。

第二阶段为专项提升、协同推进阶段，时间从2012年9月至2013年8月。

本阶段分为两个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。

第三阶段为持续改进、总结评价阶段，时间从2013年8月至2013年12月底。

本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。

全面总结管理提升活动，形成活动总结报告，对工作中的亮点进行宣传报道；召开项目部管理提升活动总结表彰会议，对先进个人进行表彰，并对未来持续提升工作进行部署，建立管理提升的长效机制。

五、对标重点：

（一）安全管理。

围绕项目部持续健康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的主要内容确定对标管理，全面提高项目部安全管理水平。

（二）经营管理。

围绕提高生产效率，改进生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，降低生产成本，等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进管理创新。

　　（三）财务管理。

围绕增强项目经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持续改进，提高项目的绩效和增收、获利、抗风险能力。

　　（四）项目建设。

围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。

　　（五）人力资源。

围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。

加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

　　（六）节能环保。

围绕项目的升级转型，加快节能环保先进适用技术在生产中的应用，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

　　（七）项目部机关各部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展顺利进行。

对标多少次，那些有，那些没有？

会议纪要归档等。

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