山东能源集团董事长总经理卜昌森讲话讲解学习文档格式.docx

山东能源集团董事长总经理卜昌森讲话讲解学习文档格式.docx

《山东能源集团董事长总经理卜昌森讲话讲解学习文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《山东能源集团董事长总经理卜昌森讲话讲解学习文档格式.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

在巩固煤炭主业的基础上，积极发展非煤产业，不断优化调整产业结构，先后建成了一批产业关联度高、发展潜力好的非煤项目。

煤化工、装备制造、新材料、现代服务、油页岩炼油等产业蓬勃发展，以煤为基、适度多元的产业格局初步形成。

2010年非煤产业实现销售收入602亿元，占集团公司总销售收入的57%。

四是企业管理水平稳步提高。

六家企业经过多年的努力探索，建立完善了现代企业制度，逐步健全完善了公司治理结构，各类管理制度形成体系，组织架构和管理流程不断优化。

推行了全面预算、全面风险和对标管理，加强信息化建设，集团管控能力显著增强。

坚持管理、装备、培训并重，质量标准化和安全管理走在了全国前列。

科技水平不断提高，建成国家级技术中心2个，省级技术中心9个，博士后工作站3个，一大批新技术、新工艺、新装备得到应用推广。

五是党建思想政治工作和企业文化建设卓有成效。

形成了各具特色的党建思想政治工作和企业文化建设体系，创出了一系列享誉全国的党建思想政治工作和企业文化建设品牌，为推动企业又好又快发展提供了强劲的精神动力、智力支持和思想保证。

六是职工队伍素质明显提升。

大力实施各种形式的职工素质提升工程，特别是经过“九五”特殊困难、“十一五”国际金融危机的两次考验，锻炼了队伍，砺练了意志，增长了才干，广大干部职工人心思上，凝聚力强，积极拥护企业整合重组，为集团公司今后的跨越发展打下了坚实基础。

同时，坚持以人为本，切实保障和改善民生，2010年集团公司人均工资4.68万元，职工的生产生活环境不断改善。

五年来六家企业取得的成绩来之不易，积累的经验弥足珍贵，创造的精神财富影响深远，应当倍加珍借，不断总结发扬。

在肯定成绩的同时，更应该科学理性地认识企业现状，辩证地分析存在的矛盾和问题。

一是虽然企业规模大但包袱沉重。

集团公司是省管企业中职工人数最多的企业。

截至2010年末，全公司职工22.8万人，约占省管企业的三分之一；

离退休13.2万人。

企业税费负担较重，2010年集团公司缴纳各类税费137亿元，占销售收入的13%。

六家企业32对矿井关破改制后，历史遗留问题多，部分社会职能没有完全移交出去。

历史欠账多、包袱沉重制约了集团公司的发展。

二是虽然经营业绩较好但结构性矛盾突出。

得益于近年来煤炭价格上涨的拉动，六家企业经营业绩总体较好，但利润结构、产业结构很不平衡。

2010年，集团公司煤与非煤的营业收入比例为43：

57，利润比例为97:

3，非煤产业盈利项目少、盈利水平低，仍然是靠煤吃饭、靠煤盈利。

各产业板块发展不均衡，能源板块“一煤独大”，只少量介入油、气、电，风能、太阳能、生物质能、潮汐能等新型能源领域基本未涉足，与名副其实的能源集团差距很大。

煤化工、装备制造板块缺乏高端产品，规模小、市场竞争力弱。

物流板块仍以煤炭和矿用物资为主，煤炭购销占物流总收入的73%，社会物流比重小，受煤炭市场行情的影响极大。

三是虽然占有一定数量的煤炭资源但优质资源总量少。

与国内大型煤炭企业上千亿吨的煤炭储量相比，集团公司不但煤炭资源总量相对不足，且优质、安全的可采储量更少。

目前，集团公司在省外占有可采储量130亿吨，其中褐煤可采储量15.1亿吨，占总可采储量的l1.6%；

长焰煤可采储量74.9亿吨，占总可采储量的57.6%；

受高瓦斯或煤与瓦斯突出威胁的可采储量10亿吨，占总可采储量的7.7%。

新疆的资源受运输条件、转化等因素制约，在短时间内资源优势难以转化为经济优势；

在云南、贵州、河北等地占有的煤炭资源面广、点多、量少，安全制约因素大；

省内老区矿井大部分进入衰老期，后备资源严重不足，“三下”压煤占据本省煤炭资源的60%以上。

四是虽然资金存量较大但缺少资本运作平台。

集团公司2010年末净资产467亿元，货币资金205亿元，资金存量虽然比较大，但融资手段单一，缺少资本运作平台。

集团公司内除淄矿持有新华医疗29%的股权外，无一家独立的上市公司，融资主要依靠银行贷款。

据统计，煤炭行业前十名中已有八家上市，拥有上市公司14个；

省管重点企业大多已上市，上市公司24家，兖矿、中国重汽、山东重工还实现了境外上市。

随着国家不断提高存款准备金率、收缩银根，大规模银行贷款越来越难，如果没有资本运作平台的支撑，集团公司未来发展将受到严重制约。

五是虽然人员较多但高素质高技能人才偏少。

截至2010年末，集团公司具有研究生及以上学历人员466人，占在册职工的0.2%；

大学学历的16474人，占8.3%；

初中及以下文化程度的85656人，占43.2%。

具有专业技术职称人员22411人，占在册职工的11.3%，其中专家级专业技术人才15人，高级职称2746人、占1.4%，中级职称7331人、占3.7%，初级职称12335人、占6.2%，专业技术人员中工程技术专业只占31.7%。

获得技术等级资格的技术工人6.7万人，其中技师和高级技师占5%，初级工达到48%.集团公司高素质、高技能人才偏少，专业技术队伍结构不合理，缺乏行业或专业领军人才。

国际化管理人才与资本运营、新能源、煤化工、高端物流人才更是极度短缺。

人才短板已成为企业发展的最大短板。

六是虽然科技成果多但支撑企业发展的核心技术少。

缺少核心技术是我省经济社会发展的重要瓶颈。

2011年中国省域竞争力蓝皮书《中国省域经济竞争力发展报告》显示，2009年全国各省、市、区宏观经济竞争力排名，山东位居第六位，经济结构竞争力则排在10名以外，与我省经济总量全国第三的位置极不相称。

与我省的情况一样，集团公司虽然在传统产业领域每年都能取得较多的国家级、省部级科技成果，也有部分专利产品和技术，但缺乏自主创新的核心技术、高端产品，严重制约了企业发展。

在煤炭转化、新能源、高端装备制造和防治冲击地压、煤与瓦斯突出、高承压水等矿井灾害方面表现的尤为突出。

七是虽然安全基础较好但安全压力巨大。

首先是管理跨度大、矿井多。

集团公司横跨10多个省区，生产和在建矿井105对，预计到2015年矿井总数将达到110对左右，点多面广战线长，安全管控难度大。

其次是条件复杂、灾害严重。

省内矿井大多矿老井深，有8对生产矿井采深超过1000米，受水、火、瓦斯、冲击地压、高温热害威胁的矿井占70%以上。

省外矿井开采条件多数较差，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井多，有的小煤矿开采资料不清，隐患较多。

再次是发展不平衡、差异大。

由于资源条件和井型差异，导致先进生产力和落后生产力并存，既有国际领先的放顶煤综采技术，也有原始落后的炮采、炮掘等生产方式，给安全管理带来很大难度。

如果安全上出现大的问题，将给我们的工作造成很大被动。

在剖析自身现状的同时，也要科学把握国际国内的发展大势。

从机遇来看：

一是企业发展面临的宏观形势较好。

世界经济维持温和复苏态势，我国发展的有利条件和长期向好的趋势没有改变，仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，“十二五”期间国内生产总值将年均增长7%，市场需求潜力巨大。

我省正在打造山东半岛蓝色经济区、实施黄河三角洲高效生态经济区建设重大战略，省政府出台了《关于加快重点工业企业发展的意见》，全省经济继续保持平稳较快发展。

企业面临的发展环境总体比较好。

二是国家区域协调发展战略有利于集团公司产业布局。

“十二五”期间，我国坚持深入实施西部大开发战略，在资源富集地区布局一批资源开发及深加工项目；

大力促进中部地区崛起，巩固提升能源原材

料、现代装备制造等基地地位；

积极支持东部地区率先发展，加快发展战略性新兴产业、现代服务业和先进制造业。

集团公司发展区域涉及我国东部、中部、西部等十几个省区，确定的能源、装备制造、现代服务业、煤化工以及战略性新兴产业等产业类型，符合国家区域发展战略，有利于融入区域经济发展，优化产业布局。

三是国家大力支持大型煤炭企业集团发展。

“十二五”期间国家将进一步推进14个大型煤炭基地建设，同时出台积极政策，加快推进煤矿企业兼并重组。

我国12个主要产煤省区相继组建了大型煤炭集团，资源大整合、煤企大重组、建设大型煤炭集团，是我国煤炭行业发展的大势所趋。

集团公司整合重组不但政策机遇较好，而且可以发挥后发优势，借鉴先进经验，优化组织架构、产业布局，提升管理运营水平。

四是煤炭在能源消费结构中的主体地位没有改变。

在一定时期内，煤炭仍将占我国一次能源消费总量的55%左右。

预计到2015年全国煤炭消费总量将达到40亿吨左右，比2010年净增7亿吨。

特别是我省作为煤炭净调入省，煤炭需求呈趋紧趋势，年缺口现已超过2亿吨，“十二五”末预计达到3亿吨以上，煤炭物流市场空间和潜力大。

五是新能源产业前景广阔。

国家把新能源产业作为战略性新兴产业，积极实施产业振兴规划，“十二五”末新能源占能源消费总量的比重要达到12%左右。

集团公司新能源产业具备加快发展的条件，前景非常广阔。

六是科技创新水平快速提升。

随着我国科技进步加快和自主创新能力的提高，一些制约企业发展的基础理论、关键技术逐渐被攻破，有利于提高生产效率，提升安全保障程度，优化产业结构，

增强内生发展动力，企业发展的空间会更加广阔。

从挑战来看：

一是宏观经济仍然错综复杂。

世界经济将继续缓慢复苏，但复苏的基础不牢，我国发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然突出。

高耗能行业产能过剩问题愈发严重，截至去年底我国已有21个行业出现产能过剩，与煤炭行业密切相关的钢铁、水泥、平板玻璃等行业产能严重过剩。

经济形势一旦恶化，势必波及煤炭行业。

特别是当前一段时期，受日本大地震和西亚、北非政局动荡等因素的影响，全球经济复苏充满变数。

二是国家产业政策不断调整将对煤炭企业产生深刻影响。

国家“十二五”规划提出非化石能源占一次能源消费比重将提高到11.4%，单位GDP能耗和二氧化碳排放分别降低16%和17%,将影响煤炭消费。

预计到2020年，我国可再生能源投资将超过3万亿元，核电、风电、太阳能发电形成约2.5亿千瓦的装机容量，折合约6.25亿吨的煤炭发电量。

煤炭资源管理政策向有序有偿方向发展，国家将适当提高资源税税负，大幅度提高安全费用投入，企业政策性成本支出上升的压力巨大。

今年年初国土资源部第三次叫停新的煤炭探矿权申请，从源头上严控煤炭产量。

这些政策必将深刻影响煤炭行业的发展。

三是资源无序争夺以及产能过剩问题日趋严重。

国内优质资源目前已基本被瓜分殆尽，获取新资源难度越来越大，成本越来越高。

全国已有16个非煤行业企业进入煤矿开采，其中仅五大电力集团2010年参控股的煤炭产量就达3亿吨左右，相当于电力耗煤总量的20%。

欧美发达国家也开始介入国内煤炭资源抢夺。

另一方面，煤炭供给偏大、结构性过剩压力仍然存在。

据了解，目前全国煤矿在建规模15亿吨左右，很多大型煤炭企业“十二五”规划都提出了产量“翻一番”的目标，2015年末主要产煤区和各个企业规划的煤炭产能总和已经达48亿吨，远远超出国家发改委预期的38亿吨产量目标。

四是山东煤炭企业的竞争压力越来越大。

一方面，交通运输通道打开使山东煤炭企业的区位优势消失。

西部煤炭主产区铁路建设提速，尤其是新疆出疆运煤铁路、晋中南到日照港运煤铁路、蒙东到秦皇岛港等若干运煤铁路新干线建成后，全国煤炭供需格局将发生重大变化，加之我省正在规划建设“四纵四横”铁路干线，届时华东地区的煤炭企业必将面临来自西部、北部大量优质廉价煤炭的巨大挤压与冲击。

另一方面，“外电入鲁”降低了山东煤炭市场需求。

省政府与国家电网签订了“外电入鲁”战略协议，特高压输电通道建设后，输煤变输电将成为现实。

我省2015年、2020年将分别接受省外电力1600万千瓦、3200万千瓦，减少煤炭需求500万吨和1000万吨左右。

五是煤炭行业竞争格局已经发生重大变化。

成立山东能源集团虽然动议较早但组建滞后。

外省煤炭大集团已由早期的政府“拉郎配”转变到良性快速发展的轨道，而我们尚需一个较长时间的健全、磨合和统一思想的过程。

目前，全国共有12家煤炭集团提出要在“十二五”时期进军世界500强。

随着集中度的提高，煤炭市场的竞争格局已经发生重大变化，转变为大集团间规模性的较量。

兖矿提出到“十二五”末，确保产量1.5亿吨、力争2亿吨，资产总额1500亿元、力争2000亿元，利税总额320亿元、力争360亿元，销售收入1200亿元、力争1800亿元。

应该说，煤炭企业发展形势日新月异，特别是特大型煤炭企业以其超常规的发展态势不断在刷新和改写着煤炭企业的竞争格局，我们面临着不进则退、小进也退的严峻形势，对此必须要保持高度的紧迫感、危机感和压力感。

综上分析，对于集团公司而言，机遇就在面前，我们要倍加珍惜；

责任义不容辞，我们要埋头苦干；

困难不可避免，我们要锲而不舍。

希望各级领导干部既要看到企业面临的困难和挑战，进一步增强改革发展的紧迫感、压力感；

又要看到企业面临的优势和机遇，进一步坚定信心，增强做实、做强、做优山东能源集团的使命感、责任感，为建设卓越能源企业做出积极的贡献。

二、科学定位，理清思路，打造国际化、现代化大型能源集团

通过对能源产业及市场竞争未来发展趋势的深入分析，我们认为，大型化、市场化和国际化是能源产业发展的必然方向和成功之路，趋势不可阻挡；

大力发展可再生的绿色清洁新型能源是能源产业结构调整的重要着力点，机遇不容错过；

资本运营是现代企业重要的运营模式，现代服务业已成为新的发展模式和盈利模式，务必抓住用好；

而提高自主创新能力、增强核心竞争力是企业应对市场挑战、推动科学发展的必然选择，必须顺势而为。

思路决定出路，理念决定方向。

我们必须在把握趋势中找准定位，在明确目标中理清思路，始终坚持规模增长与价值增长并重、传统能源与新能源发展并行、产业运作与资本运营并举，做大做强煤炭主业，大力发展传统能源、新能源、装备制造和现代服务业，优化和创新发展煤化工、医疗健康等产业，积极探索发展新型产业，推动集团公司实现又好又快发展。

总的目标是：

力争经过“十二五”时期的拼搏，实现主要经济指标翻一番，进入世界500强。

主要奋斗目标是：

1、销售收入：

达到2500亿元：

2、利润：

超过200亿元；

3、职工收入：

突破8万元；

4、发展质量：

科技贡献率、人均效率和效益、资产利润率、节能减排、安全生产、产业结构及产业布局等达到行业先进水平。

总的发展思路是：

以科学发展为主题，以转变经济发展方式为主线，围绕“打造国际化、现代化大型能源集团”这一目标，创新完善发展战略、企业管控和企业文化“三个关键”，促进产业结构、发展方式、经营模式、发展格局和经济形态五个方面的转变，打好资源开发、结构调整、资本运营、自主创新、人才开发和安全生产“六个攻坚战”，切实推动山东能源集团步入安全发展、内涵发展、转型发展和跨越发展的良性轨道。

这一思路概括起来就是：

围绕“一个目标”、抓住“三个关键”、促进“五个转变”、打好六个“攻坚战”、实现“四个发展”。

“一个目标”：

打造国际化、现代化大型能源集团。

这既是省委省政府对集团公司提出的殷切希望，也是我们未来发展的必然方向和奋斗目标。

要全面准确地领会和把握国际化、现代化大型能源集团的深刻内涵。

“国际化”，就是要求我们以国际化的眼光和视野定位集团公司的发展，在全球的范围内谋划集团公司发展，着力在产业布局、资源配置、集团运营、发展格局特别是发展思路等关键领域和环节实现国际化，通过扩大境外投资合作，积极引进国外的资本、人才、先进技术和管理经验为我所用，实现国际化发展。

“现代化”，就是要求我们实现集团公司管理模式现代化、运营手段现代化、技术装备现代化、产业结构现代化，不断跟踪现代企业的发展趋势，用最新的理论成果和技术手段指导和支撑集团公司发展，始终站在时代发展的前列。

建设“能源集团”，就是要求我们以煤为基、适度多元，大力发展新能源、煤基化工、现代服务业等新型产业，形成传统能源与新型能源、传统产业与新型产业并举发展格局，着力打造多元化、现代化的产业体系。

“三个关键”：

突出抓好发展战略、企业管控、企业文化三个事关集团长远发展的关键要素。

发展战略关系集团公司未来的发展方向，是企业的“眼睛”；

管控体系关系集团公司与权属企业功能定位和权责划分，是企业的“骨架”；

企业文化是集团公司与权属企业共同信守的价值观和行为准则，是企业的“灵魂”。

“三大关键”既是确保集团公司目标同向、发展同步、上下同心的重要基础，也是有别于其他煤炭大集团整合重组的显著特点。

在这里需要说明的是，组建山东能源集团，不是取代各权属企业发展，更不是不让权属企业发展，而是集六家所长、聚六家之力，在更高的层次、更宽的范围上推动权属企业实现更好更快的发展。

各权属企业凡在集团公司统一规划内，符合集团公司主业定位的产业，集团公司都将坚定不移地支持其做大做强；

权属企业为了本部经济发展、人员就业和矿区稳定，也可以适度发展其他产业。

集团公司将立足发挥上下两个层面的积极性和优势，采取战略管控为主、运营管控为辅的管控模式。

集团公司不是“婆婆”，不会过多干涉各权属企业的生产经营工作，尊重权属企业生产经营的自主权；

集团公司不吃“大锅饭”，各权属企业仍是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏；

但集团公司更不是行业管理部门，将从全局利益出发，对运销、供应、资金和省外资源开发等部分业务或部分产业适时进行必要的整合或管控，目的是最大限度地发挥大集团的协同效应和规模优势，实现整体运营效率和效益的最大化。

在工作推进上，我们将牢牢坚持好字优先、稳中求进、审慎操作、逐步到位的工作原则，正确处理好与快的关系，把提升发展的质量和效益放在一切工作的首位；

正确处理整合与稳定的关系，准确把握工作的节奏和幅度，稳妥制定各项工作方案，确保权属企业稳定发展、改革稳步推进；

正确处理集团公司与权属企业的关系，管放适度、统分结合，最大限度发挥上下两个层面的积极性，真正统出合力、分出活力；

正确处理当前与长远的关系，既立足当前，更着眼长远，确保工作紧张有序、整合逐步到位，实现平稳过渡，为集团公司的整合、发展奠定坚实的基础。

“五个转变”：

促进产业结构、发展方式、经营模式、发展格局和经济形态五个方面的转变。

这是集团公司应对市场变化、实现可持续发展的迫切需要，更是加快转变经济发展方式、打造“国际化、现代化大型能源集团”的必然选择。

一是以大力发展新型产业为重点，着力转变产业结构。

在以煤为基、做强做大煤炭主业的同时，牢牢把握能源产业内涵和未来发展趋势，既要积极进军油、气、电等传统能源，更要积极发展太阳能、风能等新型能源产业，创新发展高端装备制造、现代服务业和医疗健康等产业，实现由“一煤独大”向传统能源与新能源、传统产业与新型产业并举发展的转变。

二是以体制、机制、技术、管理创新为重点，着力转变发展方式。

建立完善现代公司治理结构，构建符合企业实际、科学的管控模式，深入推进管理创新，提高集团运营的规范化、科学化水平；

把科技创新放在战略和全局的高度，全力以赴寻求突破，抢占未来竞争的制高点，推动集团公司发展进入主要依靠科技进步和智力资源驱动的轨道上来，实现由资源依赖型向创新驱动、内生增长的转变。

三是以实施“走出去”发展战略为重点，着力转变发展格局。

摆脱传统的、自给自足的封闭发展理念，以更加开放的心态主动融入区域经济发展，积极走出国门参与国际能源资源开发与合作，形成相融共生、合作共赢的全新发展格局，实现由封闭式发展向主动融入区域经济、由局限于国内向积极对接国际市场的开放式发展的转变。

四是以大力推进资本运营为重点，着力转变经营模式。

坚持生产经营与资本运营“两条腿”走路，加快资本运营的步伐。

按照资产资本化、资本证券化的要求，抓紧培育主导产业上市公司。

采取发行企业债券、中长期票据等形式，以合资合作、并购重组为手段，快速做强做大企业，实现由偏重生产经营向生产经营与资本运营“双轮驱动”的转变。

五是以构建现代化、多元化的产业体系为重点，着力转变经济形态。

积极稳妥地推进现有产业重组，煤炭产业要形成国内“3+7”规划布局，非煤产业形成传统能源和新型能源、能源装备制造、现代服务业和其他新型产业四大板块。

通过大力推进结构调整，形成传统产业新型化、新型产业规模化格局，高端、高质、高效产业得到长足发展，实现由传统资源型企业向综合能源集团、由传统发展模式向新型工业化、由粗放管理向精细化管理、由单纯规模化发展向产业链、供应链一体化方向发展的转变。

“四个发展”：

安全发展、内涵发展、转型发展、跨越发展。

“四个发展”既是集团公司科学发展的外在形态，也是一个密不可分的有机整体。

安全发展是集团公司科学发展的根本前提，没有安全一切都无从谈起；

内涵发展是科学发展的重要基础，不讲内涵，发展就失去了内生动力；

转型发展是科学发展的必由之路，发展不转型，只能是死路一条；

跨越发展是科学发展的最终目的，是发展“质与量”的提升，也是安全发展、内涵发展和转型发展的必然结果。

安全发展，就是要把发展建立在安全保障能力不断增强、安全生产状况持续改善、劳动者生命安全和身体健康得到切实保证的基础上。

具体到集团公司来讲，就是要把确保安全作为立企之本，将安全纳入企业发展的总体规划，与各项工作同步规划、同步部署、同步推进，促进安全生产与企业发展相协调。

要不断完善集团安全管控模式，创新安全管理的方式方法，加大安全资金投入，加强安全培训教育，形成制度保证严密有效、技术支撑坚强有力、安全责任明确到位、监督检查严格细致、安全事故有效杜绝的安全管理格局，为集团公司的科学发展创造安全稳定的良好环境。

内涵发展，是指在发展驱动上，由主要依靠资源、资金等要素投入转向主要依靠科技进步、劳动者素质提高和管理创新上来；

在发展形态上，表现为资源消耗低、环境污染小、科技含量高、经济效益好、安全有保障的可持续发展。

实现内涵发展，要求我们必须在练内功、挖内潜、抓管理上下功夫，走质量效益型发展之路。

必须坚持“高端、高质、高效”发展理念，大力推进煤炭深度加工和转化增值，积极发展新能源、新材料、高端装备制造、现代物流等新型产业，做优存量，扩展增量，打造新的经济增长极。

必须走出“见物不见人”误区，把优化人才结构、盘活人才存量和促进人的全面发展放在一切工作的突出位置，通过打造“人