人力资源服务基础员工职业生涯发展.docx
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人力资源服务基础员工职业生涯发展
人力资源服务基础—员工职业生涯发展
人力资源服务基础—职员职业生涯进展C/01/3
一.差不多原那么和目标
1、差不多原那么
公司职员职业生涯进展遵循以下差不多原那么:
●公布、平等、竞争、择优原那么,从公司的选拔、任用、储备人才方法表达;
●专人指导与全程跟踪的原那么,从人才职业生涯打算表达;
●按需施教与讲究实效的原那么,从公司的培训体系表达;
●奖惩严明与能上能下的原那么,从公司的考核体系表达。
2、目标
理顺、完善职业生涯进展规划;明确人才选拔、任用、储备、培训、轮岗、考核等治理体制;建立健全人才治理制度与流程;结合公司人才资源现状,积极稳妥、有步骤地实施变革,确保公司经营目标的实现。
逐步建立现代金融企业的人才进展战略,寻求人才治理方针与组织目标的统一;制造灵活的人才治理机制,实现猛烈竞争下的公司经营目标;为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。
二.公布选拔下的竞聘上岗
1、竞聘上岗的目的
●优化人岗配置,力争让最合适的人配置在最合适的岗位,提高工作效率和企业经济效益。
●进一步深化竞争机制,增强职员的竞争意识和危机意识,逐步形成〝以事设岗,以岗择人〞的观念。
●为公司和职员双方提供〝第二次〞双向选择的机会。
●通过竞聘上岗挖掘适应企业进展需要的人才,同时在职员中建立起爱岗敬业,连续学习,不断增强业务技能的良好氛围。
2、竞聘上岗的范畴
公司可对经理级别以下〔含经理〕的任意岗位实行竞聘上岗,原那么上助总级别以下的所有职员都能够报名参加竞聘上岗,具体可依照所竞聘的岗位要求设置申报资格条件。
WI/RL-001
人力资源服务基础—职员职业生涯进展C/02/3
3、竞聘上岗的组织和实施
1〕依照竞聘岗位,建立每次竞聘的工作小组,工作小组重新进行岗位分析,核实和制定竞聘岗位说明书,确定任职资格。
2〕确定考评人。
一样要求按以下人员构成组合,并按岗位要求确定考评人来源的比重。
要紧须包括:
和竞聘岗位有直截了当工作关系的上级和下级,主管单位的直截了当负责人,公司人力资源部人员。
3〕组织出题。
应依照岗位分析,进行设计测评要素和权重。
4、信息公布和报名。
第一,信息公布必须包含岗位名称、拟聘人员数量、各岗位的岗位说明书和对应的薪酬等级、各岗位的考评方法、要紧考评内容以及分值分布。
其次,职员依照公布的竞聘上岗的信息填写«竞聘报名申请表»,陈述要紧经历和工作业绩,并针对所竞聘的岗位提出自己的认识以及以后工作的方向、方法和预期成效。
最后,工作组对申请的学历、专业、工作体会和工作业绩进行审查。
5、竞聘实施。
1〕竞聘的形式:
笔试、演讲和现场答辩。
可依照竞聘岗位的具体情形采取任意组合的竞聘形式。
现场答辩形式为副经理级别以上岗位的必选形式之一。
2〕评判:
考评小组依照竞聘者的考核表现给以评判,平均运算出竞聘人员的分数。
依照分数情形确定相当比例人员为合格备选人员。
3〕确定结果:
由竞聘岗位所在单位的直截了当业务领导在合格备选人员范畴内提名,经分管上级同意,报公司人力资源部审批,确定最终被选聘的人员。
4〕结果公布:
有工作小组向职员公布竞聘上岗的结果,并按公司公示制度进行公示。
6、落聘人员的安置
原岗工作,能够仍在原单位和原岗位工作。
转岗调剂,尽管没有竞聘获得预期的岗位,能够依照考评组的建议和实际情形进行岗位调剂。
调整到其他工作岗位或者单位。
WI/RL-001
人力资源服务基础—职员职业生涯进展C/03/3
三.实行人才岗位轮换
1、岗位轮换的差不多标准
胜任现任岗位工作;
必须是以工作需要为差不多前提;
具备或接近轮换岗位所要求的各项条件,即满足轮换岗位的任职资格。
2、轮岗的对象
在同一岗位任职5年以上,或者在个别重要岗位连续工作3年以上的,原那么上需要进行岗位轮换。
3、岗位轮换的期限
助总及以上级别的岗位轮岗期限为1—3年;
副经理、经理级别的岗位轮岗期限为1—2年;
助理经理级别的岗位轮岗期限为6个月—1年;
助理员级别的岗位轮岗期限为3—6个月。
4、岗位轮换的申请
依照工作需要,由公司各部门、各分公司或职员个人申请提出轮换意见和理由,报送公司人力资源部。
依照人力资源部年度考核意见或者人才培养打算,由人力资源部直截了当安排。
5、岗位轮换应最先轮换与业务相似和相近的岗位,另一样职员原那么上要求在本单位内进行岗位轮换。
6、确定轮岗的职员,须服从组织决定,在制定期限内报到就职,否那么按公司相关的规定处理。
7、必要时,公司人力资源部将依照公司战略、人力规划,制定全公司的岗位轮换调整表,报公司总经理审批执行。
WI/RL-002
人力资源服务基础—成本治理C/01/5
一、定岗定编
为了科学的核定公司各部门、分公司和治理处的岗位、人员编制标准,从而有效的挖掘职员的工作潜力,提高用人效率,降低人工成本,公司实行定岗定编。
定岗定编的标准与公司的经营状况,公司进展相联系,公司的编制总量由人工成本进行操纵,定岗定编的标准依照公司经营状况,进展需要及时进行修订。
各级负责人为各自治理范畴定岗定编的执行者,为本人治理范畴内定岗定编的第一负责人。
1、定岗:
确定岗位设置
因事设岗是设置岗位的差不多原那么。
每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织结构系统的构架之内。
工作岗位的设计应当满足企业劳动分工与协作的需要;企业应不断提高生产效率,满足增加产出的需要;劳动者应在安全、健康的条件下从事劳动活动以满足生理上、心理上的需要。
1〕工作岗位设计原那么
①明确任务目标的原那么;②合理分工协作的原那么;③责权益相对应的原那么;
2〕岗位设置的内容
①岗位名称②岗位职责③岗位关系④岗位权限⑤岗位人员所需具备的资历、知识和专业技能⑥岗位的劳动条件和环境等
3〕岗位设置的要求
①岗位的工作量应该饱满,有限的劳动时刻应当得到充分利用。
②岗位工作扩大化与丰富化。
扩大化使岗位工作范畴、责任增加,改变了职员对工作感受到单调、乏味的状况,从而有利于提高劳动效率。
丰富化是在岗位现有的工作的基础上,通过充实工作内容,增加岗位的技术和技能的含量,使岗位的工作更加多样化,充实化,排除因从事单调工作而产生的枯燥情绪,从心理上满足职员的合理要求。
2、定编:
确定人员的编制,即定员。
定编确实是为保证企业生产经常活动正常进行,按一定素养要求,对企业各类
岗位配备各类人员所预先规定的限额。
定编人数应依照企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。
WI/RL-002
人力资源服务基础—成本治理C/02/5
1〕定编的原那么
①必须以企业生产经营目标为依据②定编必须以精简、高效、节约为目标③各类人员的比例关系要和谐④要做到人尽其才,人事适宜⑤要制造一个贯彻执行定编标准的良好环境⑥定编标准应适时修订
2〕定编的方法
核定用人数量的方法有专门多,例如:
按劳动效率定编、按设备定编、按岗位定编、按比例定编、按组织架构、职责范畴和业务分工定编等。
各部门、分公司和治理处能够结合实际情形,合理采纳定编方法进行定编申报。
3、定岗定编权责
1〕权责界定
人力资源部:
①说明、修订、监督执行②负责公司各部门的岗位设置及人员定编③负责全公司所有岗位的岗位设置和人员定编的表格等资料的收缴存档工作。
④有权对各部门、各分公司、治理处的岗位设置和人员定编进行检查、审核、提出修改意见。
各分公司、治理处:
①负责本单位所有班组的岗位设置及人员定编治理。
②对岗位设置及人员定编进行检查及提出修改意见③将本单位的岗位设置及人员定编表格等资料进行治理。
4、定岗定编打算确立
1〕公司各机关的岗位名称与人数的打算,由该部门经理提出、公司人力资源部经理审核、主管人事副总经理〔总经理〕核准、总经理办公会议审定、董事长批准。
2〕分公司、治理处的岗位名称与人数的打算,由该单位的经理提出、经公司人力资源部审核、主管人事副总经理〔总经理〕核准、总经理办公会议审定、董事长批准。
3〕定岗定编打算须以表格形式,按部门分类汇总至人力资源部,由人力资源部存档储存。
5、岗位及定编变更
岗位与定编情形发生变更时,须提交书面申请说明理由,并附上变更打算和建议。
WI/RL-002
人力资源服务基础—成本治理C/03/5
变更内容分:
增加、减少、更换等三种情形,审批权限同打算确定相同。
二、优化流程
1、业务流程优化的过程
企业战略目标、国内外先进企业的成功体会和企业现存问题以及信息技术应用现状,两者间的差距确实是业务流程优化的对象,这也确实是企业现实的治理再造需求。
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1)具体的人力资源流程优化的思路是:
总结人力资源的各个功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;找出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用能够改变的内容;结合各个问题的解决方案,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。
2)业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。
系统化改造法以现有流程为基础,通过对现有流程的排除白费、简化、整合以及自动化〔ESIA〕等活动来完成重新设计的工作。
全新设计法是从流程所要取得的结果动身,从零开始设计新流程。
人力资源业务流程优化要紧采纳系统化改造法。
3)业务流程优化的思路。
业务流程优化过程实质上是治理再造或优化的实施过程,企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中表达,反过来说,能够利用流程优化的手段来规范和提升治理体系。
1第一要对当前的治理体系进行规范和提升。
2形成由部门职能向岗位职能、分散治理向集中治理转变的治理理念。
2、展开专项培训:
公司对差不多优化的流程和办事方法开展专项培训。
一样采取召集相关人员集中培训授课和针对新进单位和个人采取一对一的专门培训。
职员对工作流程确实明白得同时能够执行,公司就达到了利用优化流程的方法提高工作效率的目的。
三、人力资源成本操纵
人力资源成本是通过运算的方法来反映人力资源治理和职员的行为所引起的经济价值。
即一个企业组织为了实现自己的组织目标,制造最正确经济和社会效益,而获得、开发、使用、保证必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的
WI/RL-002
人力资源服务基础—成本治理C/04/5
综合源成本操纵策略。
1、人力资源成本依据人力资源成本与职员的相关性来分,可分为直截了当成本和间接成本。
直截了当成本是指实际发生的费用,如聘请费用、培训费用等;间接成本那么指以时刻、数量和质量等形式反映出来的成本,如因政策失误、工作业绩的低下而造成的缺失等。
1〕人力资源获得成本,其包括人员的聘请费用〔广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等〕;选拔费用〔面谈、测试、体检等〕;录用及安置费〔录用手续非及调动补偿费等〕。
2〕人力资源的开发成本,即要使职员达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。
包括职员上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。
3〕使用成本包括坚持成本和保证成本即薪资总额、办公费用、分摊治理成本、各种货币福利等。
4〕职员离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于职员的离职而阻碍到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良阻碍而造成的缺失。
2、实行人力资源成本操纵的目的
●关心企业实现其经济目标。
●增加企业实际的价值。
●通过人的努力工作改进企业的绩效
3、目前我司人力资源现状
●行业薪酬的吸引力正在逐步减弱。
●综合素养较好的高学历人员,不安于现状而另谋他就。
●为降低人工成本,使用农村的职员。
但达不到服务要求。
●骨干不安心本职工作。
4、人力资源成本操纵方法
1〕职员的聘请尽量少而精,宁缺勿滥。
并注意以下事项,以减少聘请失败造成成本白费① 向应聘者介绍企业的情形;② 让求职者对将要从事的
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