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②增强了销售人员工作的进程治理,工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济鼓励”手法,形成了“重奖之下必有勇夫”的踊跃心态,也是促成业绩的重要因素之一。
④关于市场遗留问题的解决,依据“轻重缓急”程序,采纳“坚持公司利益原那么,以有效依据处置”的指导思路,从而使问题的解决未成触份公司的利益。
二、存在的负面因素:
①销售人员对公司的指示精神明白得不够,客户定位不够稳固,没有严格依照终端思路开拓客户,部份客户选择方面存在必然失误!
②销售人员的心态和公司存在薪资制度,均存在“急功近利”状况。
销售人员更多的只想有钱回到公司帐上,却没有更多的考虑客户是不是适合公司的合作定位和长久进展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价,因此很多未将铺底铺入终端卖场,乃至全然无终端意识,直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在,但公司的产品价钱降到底价,已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端,但包装缺乏视觉优势,宣传促销赠品不够新颖丰硕,对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥临时缺乏品牌入市的拉动策略,不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路,至今未成立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训,观念、思路、方式和工作执行力无统一和和谐,往往擅长市场开拓而不擅长市场保护和提升。
二、费用投入的回忆和分析:
(一)费用回忆:
一、营销政策调整后,市场费用得以操纵,公司的盈利能力稳固,8~12月相较3~8月同期利润额增加。
(具体数据见相关部门的统计) 二、人员费用的固定风险降低,大体扼制了人力资源的亏损,8~12月相较3~8月周期人力本钱降低,剩余价值提升。
(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析:
一、正面因素:
①公司提出市场费用承包政策以后,最大限度避免了费用陷阱,费用超支现象得以操纵。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案,公司的固定风险降低了,人员的竞争意识和挑战性增强。
二、负面因素:
①营销部没有数据统计的支持,对费用的操纵较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等,营销部存在“知情难,无审批”的歧形现象,治理无法增强。
③个他人员治理观念陈腐、保守,不能主动遵从层级化治理,因此整个治理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象仍然存在。
三、营销团队的建设回忆及分析:
(一)团队建设业绩回忆:
一、销售人员的“放牧式”现象大体排除,营销团队的治理增强。
二、待遇方面,大体消费了“大锅饭现象”,薪资待遇的挑战性增强,标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少,销售人员的工作能动性增强。
五、销售人员工作主动性有所增强,工作实效提高。
(二)团队建设分析:
一、正面因素分析:
①采取每日报到和每一个月工作汇报的治理形式,必然程度上能够了解销售人员在做什么?
做得如何?
②降低了销售人员底薪,并将提成比例随着回款额度的增加而提高,增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提示式”的罚款和个人治理信誉的树立,从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司治理的严肃性,因此执行力随之增强。
④治理要求每一个销售人员必需提出问题的解决方法,从而“强逼”销售人员碰到问题时第一联想解决问题的方法。
同时树立了销售人员的责任心,碰到问题找借口、找理由的现象降低,慢慢树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在治理实践中,不断地给销售人员心理压力和工作危机感,从而使得销售人员的主动性不断增强。
“安不忘危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
二、负面因素分析:
①公司内部的辅助治理配合不到位,团队治理实效降低。
②公司部份治理人员治理意识保守,团队治理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的治理,从观念上、心理上和行为上有必然适应期去同意较为实效的治理。
④部份人存在“老油条”观念,有必然优越感,因此关于公司增强治理有“和稀泥”的方式存在。
⑤部份人心存不轨,希望钻公 洞。
因此希望公司治理的漏洞一直存在,乃至增加。
⑥人性特点的普遍反映:
被治理者希望公司治理的能见度、透明度一致较低。
因此对能见度慢慢增强的治理有必然抵触心理。
⑦公司治理高层调整,久经事故的销售人员见风使舵,左右逢缘,乘隙蒙混过关,不遵从公司的治理,从头回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人,缺乏主动做“恶人”的治理人员,治理原那么不能坚持,等于一纸空文。
四、内部治理运作的回忆及分析:
(一)运作回忆:
一、大体解决了不按客户定单发货的现象。
二、公司制定工衣,并规定着装时刻,公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了必然分工,工作程序、方式和责任慢慢明确。
4、制定并实施了新的行政治理制度,慢慢标准了员工行为,出勤等治理一视同仁,趋于标准化。
五、客户档案大体成立。
六、周一和周六有开例会,工作有了踊跃明确的气氛。
「1」「2」「3」「4」
(二)存在的负面因素分析:
一、部门协作性不强,都喜爱围着老板转,喜爱把老板推到“工作前线”。
一方面不能形成治理层面;
另一方面促成了“一笔签”现象,并让老板处于被动境遇。
停留于小公司的思想、观念、模式和行为,是阻碍公司科学化治理进程的最大障碍。
二、客户治理能力较弱,有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的要紧问题:
一、销售治理无数据:
一份正规地年度工作总结报告,应该用数据来发言,可是……真正的销售治理必需包括两部份内容:
一、销售回款的治理;
二、销售费用的治理。
从而成为真正的经营。
治理需要数据支持,就相当于打靶需要有望远镜帮忙看靶心一样。
每次放枪,都应当检查结果,以便于不断调整而尽可能达到最高目标准确度。
而公司现时的销售治理,就等于闭着眼睛瞎放枪,只明白靶子的方向在哪里,至于每一枪的结果,只能凭着体会去判定,去调整射击位置。
因此目标的命中率可想而知!
因此我以为,正确地治理应当是每半个月,财务部门应当向销售部门提供详尽的数据,帮忙销售治理的判定和调整,以达到最高治理实效!
二、治理无层级:
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板…&
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”。
本意没错,老板才是最终决策者!
可是我以为老板花钱招聘咱们,最少应当有三个目的:
一、为公司制造剩余价值;
二、为公司解决问题;
三、帮老板分解、承担责任。
因此应当是员工主动帮老板分析问题,解决问题,把老板“藏到幕后”。
不然的话,做好人做恶人的都是老板!
——例如,某客户要申请某项支持,假设公司给予了支持,客户会以为“老板不错”!
假设由于其他缘故公司未给支持,客户自然会以为“老板太精了”!
正确在做法,我以为是永久让老板是“好人”,时刻保护老板的正面形象。
身为公司的治理人员,是判定和处置一样问题的责任人,是帮老板做事的。
若是大事小事都让老板判定和处置,那就等于是老板在做事!
既然老板自己在做事,多请些文员就好了,哪需要那么多领导呀、老总呀!
另外老板“一笔签”绝对正确!
——正确的前提在于各级治理人员有责任帮忙老板判定,确保老板每一笔都签得正确!
而且,从治理的角度来分析公司的治理。
《a治理模式》一直强调治理的层级和跨度(事实上,不管任何组织或群体,成功的治理结构都是呈“a”形状)。
治理的扁 平化,适合小的组织。
当组织不断壮大以后,人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的治理层和面,若是能够的话,各朝帝王都完全没必要设那么多部门,养那么多大臣!
就相当于,若是公司大事小事都是老板处置,相信老板一天48个小时都不够用!
老板招聘治理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”,——老板不是在做生意做企业,而是在做“慈善事业”!
我一直的观点,公司的治理应当是一条自动化地生产线,老板就只是把握开关的自动化操作员。
固然,“生产线”要真正实现自动化,对每一个“部件”的品质要求都比较高,我想作为操作员(老板)来讲,最担忧的仍是“部件”的品质!
——因为“部件”品质不稳固,一方面操作员心理压力和警戒性会加大,比较累。
第二方面操作员会时常扮演改换“部件”的“机械维修工”;
第三方面,生产出的“产品”很难达到“预期品质”;
第四方面,品质不稳固的若是是&
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重要部件”,有可能会毁掉整条“生产线”!
3、治理无流程:
生产洗发水,需要配料——搅拌——灌装的大体流程。
在配料必然的情形下,搅拌的进程决定了洗发水的品质!
治理也一样,中间的治理流程直接阻碍着治理的结果。
倘假设省去中间流程,把配料直接装进洗发水瓶,就等于把原料变成垃圾,最多也只能算是半成品洗发水,并无达到预期的结果,或说结果的品质没有达到最正确!
固然,以上是从结果方面来分析。
若是从进程来分析,就会显现有些事大伙儿都在做,有些事没有人去做!
有些人忙得实效低下,有些人却闲得无所事事!
简单地举例,某份文件过来,文员不明白该给谁处置或先给谁处置后给谁处置?
唯一的方法,上面注明给谁就交给谁!
结果,几乎全数是由老板去向理!
(直接从配料到灌装环节) 六、完善治理的建议:
不管什么样的观点,不管什么样的治理,不管什么样的人来建设和推行治理,必需从全然上解决公司存在的三大现象问题:
一、执行力太差的问题:
不管什么样的治理,不执行或执行不到位,不是一纸空文确实是达不到预期成效,永久仍是原地踏步 二、责任不与职权、利益挂钩的问题:
有权有钱却没有责任,谁都能够乱弄!
弄出了问题拍拍屁股就能够够走人!
打工的,谁都能够走,唯独老板走不了,因此最终遗留的问题只能老板自己负责!
而且,任何员工若是都不用为自己享有的利益相应的负责任,都抱以“无产阶级思想”,说不定哪天还能够“杀富济贫”呢〖1〗〖2〗〖3〗〖4〗
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