企业战略管理习题及答案Word下载.docx

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B.集中差异化战略

C.最优成本供应商战略

D.渗透战略

6.下列（）是公司重大战略的制定者。

A.股东会

B.董事会

C.经理

D.企业智囊团

7.下列属于公司战略管理者核心的是（）

B.董事会和CEO

C.智囊团

D.其他高级经理

8.下列属于基于整合和匹配的战略思维的是（）

A.整合模型

B.资源基础模型

C.行业组织模型

D.技术基础模型

9.一家公司成功地设计和实施了产生效益的战略后，它获得了（）

A.战略竞争力

B.一项永久的、可持续的竞争优势

C.丰厚的回报

D.平均利润

10.企业战略管理的基点是（）

A.提高企业竞争力

B.扩大市场占有率

C.适应环境

D.企业利润

11.在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（）

A.经营每个单项义务

B.决定公司每个职能部门如何运作

C.决定参与竞争的业务和资源如何分配

D.超越竞争对手，是产品销售量最大

12.战略管理者对于企业而言充当（）的角色。

A.战略的制定者

B.战略实施的领导者和组织者

C.实施过程的控制者和结果的评判者

D.以上都是

13.下列不属于单业务公司战略层次的是（）

A.公司战略

B.业务战略

C.职能战略

D.运营战略

14.战略管理的基本环节有（）

A.环境扫描与战略制定

B.战略实施

C.战略评价与控制

15.以下不属于战略领导的特点的是（）

A.保持灵活性

B.使他人能够创造变革

C.提供宽松的工作环境

D.提供远景

三、正误判断题

1.战略的最早是由安索夫于20世纪60年代初在商业管理中提出的。

（）

2.企业战略的本质在于持续满足利益相关者的不同需求，实现企业的持续发展。

3.企业战略脱离现实可行的管理模式，也可以取得好的效果。

4.因为战略管理的最终责任由最高管理层的人员承担，所以战略管理是最高管层管理者的事情。

5.增长战略、稳定战略和收缩战略属于企业业务层的战略。

6.股东会是公司重大战略的制定者。

7.总体战略管理者最关心的是整个公司或事业部的健康运营。

8.按照资源基础模型，企业的资源和能力是竞争优势和企业经营绩效的决定因素，进而是战略的决定因素。

（）

9.许多总裁总是把稳定而可观的利润作为他们的首要任务看待，一个精心设计的战略不是他们最关心的。

10.平均利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目可获得的利润。

四、解答题

1.什么是企业战略的创新性特征？

2.简述企业战略管理的两种情形。

3.战略管理的层次结构是什么？

4.简述“资源基础模型”这一战略思维模式所依据的假设条件。

5.简述战略意图的含义。

五、论述题

1.论述战略管理的四种构成要素？

。

2.结合本章内容论述为什么我国企业要推行战略管理？

3.论述战略管理与职能管理的区别。

六、案例分析题

蓝天公司的战略观念

蓝天公司在20世纪80年代引进国外生产线，制造和经营某种电子装置。

前几年的收益很好，但是进入90年代后，效益呈垂直下降趋势。

公司董事会在最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。

蓝天公司从未高过战略略管理，而在李平博士从前担任副总经理的那家公司里，战略管理早已成为管理过程中不可缺少的部分。

通过调查，李平认为蓝天公司的前景堪忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激励，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好；

如不对公司今后的发展做认真的考虑，有可能被无情的市场淘汰。

而公司的前任总经理们几乎没有考虑过公司的未来，他们总是假定，公司将继续做正在做的事，永远如此。

在致力于把战略规划观念引入公司时，李平遇到了很大的阻力。

尤其是一些不断重复的异议来资格及管理人员，而这些异议只是从前任经理那里继承下来的。

“由于不确定性，我们公司确实不能做规划。

我们不知道下个星期二会发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。

”

“如果你太注意规划，那就什么事都做不成。

规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。

“我们没有时间做规划。

者会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层的突出的工作。

此外，李平似乎无法使其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不是完全为了将来。

问题：

1.你能对李平所听到的各种异议做出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？

2.李平有可能使各级管理人员接受战略规划观念吗？

如果不接受，是否需要撤换大多数管理干部特别是高级管理干部？

第二章愿景、使命和目标

1.使命

2.愿景

3.目标

4.核心目的（或企业宗旨）

5.核心价值观（或企业哲学）

二、填空

1.企业使命陈述包括______；

2.愿景由______和______两部分构成；

3.有效愿景的特点：

可想像性、______、______、聚集性、______和可沟通性；

4.目标体系的建立的目的______；

5.按目标的因果关系来分，企业目标可分为______和______；

6.一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反应即是______；

7.企业现在和将来应从事什么样的活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的______；

8.确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。

在这方面，杜拉克（P．Drucker）在其《管理：

任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及存在于______的因素；

9.在制定企业战略目标时，应遵循的原则包括一致性原则，一致性原则又称为______；

10.企业的战略目标一经制定和落实，就必须______；

三、判断并改错

1.使命规定了企业应当做什么、不做什么和如何做这些基本问题，对企业的发展具有持久的影响。

2.企业使命包括企业形象和企业宗旨两方面的内容。

3.企业存在的根本理由具体指企业到底向社会或者说它的利益相关者（Who）提供什么价值。

4.科林斯和波拉斯认为，一个构思良好的愿景规划包括两个主要部分：

核心经营理念和生动的未来前景。

5.核心目的和企业战略目标是一致的。

6.使命陈述在不同的企业里，有的是以需求为导向，有的则是以产品为导向，有效的使命陈述应当是前者。

7.使命的作用在于区分不同的公司。

8.科特在其《变革》一书中认为，好的愿景具有明确宣示企业发展的整体方向等3种重要的功能。

9.有效愿景具有可行性，刚性，可沟通性等特点。

10.按目标的性质来分，企业目标可分为战略目标和财务目标。

四、简答

1.如何理解企业使命？

2.谈谈使命的几个等同词？

3.企业目标的四个组成部分？

4.影响使命确立的因素？

5.使命陈述的原则？

6.什么是平衡计分卡？

7.高效愿景的特点？

五、论述

试论述高效愿景的功能？

六、案例分析与讨论

英特尔公司的使命改变

在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔公司的总裁安德鲁格罗夫把这种情况佳作战略转折点。

格罗夫和英特尔公司在20世纪80年代中期遇到了一次这种战略转折点。

当时计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造上想要占领存储芯片业务，因此将它们的产品价格相对于英特尔以及其他芯片生产商降低了10%。

每一次美国的生产商在日本生产商加价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%。

为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究除了很多战略选择：

建立巨大的存储芯片生产工厂，以对抗日本生产商的成本优势；

投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；

撤退到日本生产商并不感兴趣的笑市场上区。

最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务——尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。

然后格罗夫将英特尔的全部能力用于为个人计算机开发更强大的微处理器（英特尔公司早在20世纪70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔公司才将公司的资源集中在存储器芯片上）。

从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务——格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：

成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。

英特尔公司美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。

今天，85%的个人电脑带有“IntelInside”的标签。

1.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？

为什么要进行战略改变？

2.英特尔公司的竞争对手主要采用何种竞争战略？

第三章外部环境分析

一、填空

1.宏观环境因素通常指产业以外的各种因素，其中包括：

______、______、______、______、______；

2.影响产业结构的因素有：

______、_______、______、______；

3.阻碍新竞争者进入的主要壁垒包括以下几种形式：

______、______、______、______、______、______、______；

4.一个产业的竞争状况由五种力量决定：

5.产业内现有企业的竞争强度主要与：

产业结构、产业需求、______、退出壁垒等因素有关。

6.产业生命周期模型是分析产业生命周期的演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为四个连续的阶段，对应着四种不同的产业环境：

萌芽期、______、成熟期、______；

7.经营环境又被称做竞争环境或任务环境，包含：

公司的竞争地位、______、______、对人才的吸引力等因素，这些因素会影响到企业是否能够成功地获取必要的资源或保证其商品和服务的盈利性。

8.细分消费者的传统方法是根据地理、______、心理因素、______等变量进行的。

二、名词解释

1.产业：

产业就是提供相似的产品或服务的企业的集合。

2.战略群组：

战略群组是指在一个产业内采用相似经营战略的所有企业的集合。

三、简答题

1.产业界限划分需考虑哪些问题？

2.确定产业界限须遵循哪些基本原则？

3.如何识别竞争者？

四、论述题

试论述战略与环境的关系。

五、案例分析和讨论题

1.使用波特五力模型分析一个产业的竞争态势。

2.你认为波特的五力模型在分析产业竞争时存在哪些缺陷？

3.案例分析：

手机行业的环境分析

十几年前，像砖块一样的“大哥大”，还是人们眼中的稀罕物，是有钱人身份的象征，是一般平民老百姓的奢望；

而在今天，外表和功能都远胜于它的手机早已成为人们随身物品中不可缺少的物件，并且它的价位也早已达到了一般老百姓的承受底线。

手机就这样走进我们的生活，并且日益成为我们生活中不可缺少的部分。

1987年，中国广东省蜂窝式移动通信业务正式开通，标志着中国通信市场开始步入移动通信时代。

经过十余年的发展，我国现已占有全球手机生产量的三分之一和销售量的五分之一，成为全球最大的手机市场，手机行业也成为拉动全行业经济增长的重要力量。

随着2005年手机核准制的实施，手机行业面对的将是又一轮新的洗牌。

前段时间，上海英华达、苏州明基电通、深圳创维、深圳金立通信4家企业正式获得了第二批手机牌照。

尽管也有一些老牌手机厂商对近期实行的核准制反应冷淡，认为这对我国手机业影响不大；

但是手机业整体上投资已经更趋白热化。

目前的手机行业环境就像一个围城，城里的人窒息的想出来，而城外的人就想往里钻。

然而，热度有多大，风险就有多大。

牌照核准制的实行刺激了新厂商的涌入，但同时也将导致生产过剩。

因此，手机市场的重组是不可避免的。

而随着手机市场份额分散的过程，新厂商的进入，可以预见今年会有一批小的手机生产企业倒闭。

其实，第一轮的手机投资泡沫已经破裂。

2003年的深圳科特，2004年底的江苏易美，2005年初的南京熊猫；

另外还有一部分企业虽然没有壮烈牺牲，也只是伤痕累累地硬撑着。

而全世界范围来看，手机行业作为信息终端处于竞争残酷的消费电子业，也一直经历着一次次的洗牌；

即使如爱立信、阿尔卡特这样的国际巨头，也最终在手机严重亏损的情况剥离手机业务；

其他如西门子、菲利普的手机业务也面临着鸡肋之嫌。

今年，中国手机的生产已经显现出过剩倾向。

而我国手机产能进一步扩张，继第一批5张手机牌照，年新增产量1100万部后，此次新发4张，年新增手机生产能力约1400万部（事实上，第二批企业中，明基电通的年产能就已达1650万部，加上其它三家企业的产能，实际新增产能将远远超出这一数字）。

这样，今年手机行业共新增产能将超过2500万部。

目前，国内手机预计产能将超过5亿部，占全球需求量的80%以上。

这些，无疑使本已产能过剩的国内手机市场变得更加拥挤不堪，同时把竞争惨烈的国内手机市场推到肉搏的边缘。

所幸，尽管已有超过40家企业申请手机生产牌照，但由于牌照发放仍有较高的门槛，有实力、符合条件的企业基本上都已获牌，预计再新增的企业不多了。

而且另一方面，市场重组有助于整个手机产业的健康发展，目前鱼龙混杂的状况将受到整肃，而且还可以避免激烈的价格战，减少产品趋同化及零部件故障等。

在新一轮的洗牌中，新产能、老库存和低毛利率仍将是影响国产手机业发展变数的关键因素。

在一定规模基础上，具有研发和渠道优势的的手机厂商才能生存并胜出。

渠道中心下沉、渠道扁平化、直控终端这些都是2005年手机厂商的关键词。

新进入者增加产能的同时，还将通过价格战抢占市场份额，摩托罗拉等国外厂商也会保持在中低端机型的竞争力度，加上国美、苏宁等电器连锁商直供模式和移动运营商定制模式的推广，手机业竞争将更加激烈。

另外，国内一些拥有技术研发能力，同时着眼3G的新玩家，也有可能取得突破。

华为和中兴在宣布将进行手机开发后，市场纷纷表示看好：

这些厂家拥有一定的知识产权，而且资金足够，只要销售渠道建设恰当，就有可能迅速获利。

以往，国产手机的市场成功在很大程度上是依赖于营销手段和渠道的创新。

在冲破国外手机的垄断后，要想真正与国外手机企业争锋，不仅需要从“量”，更需要从“质”的角度大力提升自身的品牌竞争力，这就要求我国手机企业必须加大研发力度，从技术上缩短与国外手机企业的差距，尽快改变因缺乏核心技术而受制于人的状况。

在这个过程中，知识产权保护将发挥不可替代的重要作用。

我们首先从与技术革新最为密切相关的专利入手，对我国手机行业的专利状况进行初步分析，以便从专利角度考察我国手机行业运用知识产权保护制度的能力和初步了解该行业的技术研发现状，为更好地利用专利制度促进我国手机行业的发展提供依据。

1.分析手机行业的竞争状况。

2.分析专利保护以及技术竞争力对我国手机行业的影响。

第四章内部条件分析

1.企业有三种基本资源：

有形资产、无形资产、______；

2.资源基础论认为具有稀缺性、______、持久性、不可替代性、______的资源最有价值；

3.企业核心能力的特征：

独特性、______、______、不可模仿性、不可完全替代性、学习性和动态性；

4.对于企业来说，要想培养和获得一种核心能力必须注意两个方面的工作：

______；

______。

这两方面都是构建企业核心能力不可缺少的；

5.企业学习包括两个方面：

一是______；

二是组织学习；

6.个人的知识在传授给组织其他成员进行组织学习时还要发生四种转化：

即从隐性知识到隐性知识，称之为______；

从隐性知识到明晰知识，称之为______；

从明晰知识到明晰知识，称之为______；

从明晰知识导隐性知识，称之为______。

在这四个转化过程中，创造的知识类型也是不同的；

7.顾客价值源自三个基本活动：

______、降低成本的活动和快速满足顾客需求的活动；

8.企业竞争优势的四项基本构成要素为：

______、卓越和可靠的品质、持续的创新和______。

这些要素创造条件让企业得以达到产品差异化和低成本的目的；

9.企业的竞争优势能够保持多久？

答案取决于三项要素：

模仿壁垒、______和______；

10.平衡计分卡作为一种内部评估分析工具，它全面地分析了企业的财务、顾客、______和组织等四个方面；

11.内部分析的目的：

1.核心能力：

企业的核心能力是指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。

2.价值链：

价值链实际上是把商业行为看做一系列的活动，这些活动把顾客价值从输入向输出转化的过程。

3.价值链分析：

价值链分析（VCA）要研究的是一家公司如何通过检验每一项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值。

三、简答题。

1.把SWOT分析作为一种进行内部分析的方法加以描述。

这种方法如何影响基本的战略管理过程？

2.什么是基于资源的企业观点？

给出三种不同类型资源的例子。

3.为什么说价值链分析已成为备受推崇的内部分析方法？

它的优点是什么？

缺点是什么？

1.什么是企业的动态核心能力观，如何构建企业的动态核心能力？

2.企业竞争优势的构成要素包括哪些？

企业如何保持持续的竞争优势？

五、案例分析与讨论

1.说出三种能够使资源变得更多、更少或更有价值的特征，并分别举一个例子。

2.对你自己和你的职业生涯用SWOT分析法来分析。

你的主要优势和劣势是什么？

你如何运用对这些优势和劣势的认识来制定你未来的职业生涯规划？

3.“平衡计分卡”包括哪四个方面？

每个方面如何运用定量和定性的信息进行评估？

4.案例分析：

索尼公司提升核心能力的实践

索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：

视频设备占23%、录像机占25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。

最近公司为了适应互联网社会发展的需要，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。

长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。

索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。

（1）明确发展战略。

成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。

在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。

为了公司的生存他们什么都干。

先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。

公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点:

“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。

但是，未被开发的技术比比皆是。

我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。

”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。

后来经过20世纪80年代初期的业务重组，80年代末的国际化，以及90年代初的3C（Computer、Communication、Component）战略，索尼确立了面向21世纪发展的新目标。

公司的战略从AV向AV&

CCC多媒体事业领域的开拓和发展，保持视频领域第一位，向3C发展，力争做第一流的企业，消费品与非消费品50∶50的比率，强化软件业务，从而指出了公司变革的方向，明确了公司的战略愿景。

进入21世纪，随着互联网的发展，索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题，不断调整自己的战略。

索尼公司宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。

其目的是进一步加深与全球用户的互动关系，并为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用丰富的产品与服务。

索尼决定，在未来的发展战略中，战略性地重整索尼整体资源和电子、娱乐、游戏、互联网及通讯服务和金融服务这五大业务领域的业务活动，以创造集团新的整体价值。

在新的战略构想中，它将通过开发能在在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产生一大批相互紧密相连并可联网的电子设备，以提升电子业务利润率的推动力。

（2）积极引进外部技术资源。

发展成长的企业都非常注意和重视外部的技术资源，只要有机会，就可能引进这种技术资源，索尼公司也不例外。

50年代初期，当井深在一个偶然的机会，看到驻日美军使用的录音机，他马上看到了其商品价值，立即着手从当时的安立电气公司引进高频偏压方式的专利，不久，成功地研制出日本第一台录音机。

虽然这个录音机非常笨重，重达45公斤，价格也不菲，16万日元。

然而这种成功地引进技术、开发新产品使索尼公司尝到了甜头。

随着索尼公司的发展，从外部引进技术的做法越来越得到重视。

原公司总经理盛田说过，在技术进步这么快的今天，一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的。

要尽可能利用各种关系，引进自己所需的技术。

在这种思想指导下，只要是公司的发展需要，索尼公司不断引进新的技术。

如与飞利浦联盟，共同开发CD光盘；

与微软、苹果公司合作，共同开发软件等。

虽然在引进技术合作的过程中也有失败的教训，但对索尼公司来说，密切关注外部技术变化，及时引进消化吸收的做法起了非常重要的作用。

（3）重视独创性、培养技术能力。

索尼公司在成立初期，就确立了公司的经营理念。

在早期的《成立意向书》中，就明确宣言：

享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；

弘扬日本文化，提高国家地位；

做开拓者，不模仿别人，努力做别人不做的事情；

尊重和鼓励每个人的才能和创造力。

索尼公司在引进技术，开发新产品之际，非常注重开发、培养自己的核心技术。

每当出现新的技术，只要与自己的研究、生产活动相关，就马上抓住机会，迅速应用到自己公司产品中来。

有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。

新产品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创的产品。

在索尼发展史上，仅仅在20世纪50到60年代，就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品，研究员江崎还由于在半导体隧桥技术