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市场、用户对质量需求的信息和质量改进项目的选择等。
5.3.3改进项目的内容
a)已确定的产品改进设计计划项目;
b)已规划的老产品改进项目;
c)已确定的技术攻关和技术改造项目;
d)已明确的采用先进标准的计划项目;
e)已选定的qc小组活动专题。
5.4组织实施改进措施
5.4.1质量改进项目的实施,由技术质量科编制具体的实施计划。
其内容为:
a)针对存在问题所要采取的改进措施;
b)实行改进的过程及各阶段的活动与要求;
c)规定各阶段活动的责任部门和负责人以及其它相关要求;
d)有关资金、人力等资源的安排等。
5.4.2质量改进活动各阶段实施责任部门必须按计划制订切实可行的实施措施,组织力量按计划进度实施。
5.4.3若遇到客观条件变化或事先估计不足,不能按计划进度实施时,应提出调整报告,报技术质量科审核,分管副经理批准后方可进行计划调整。
5.5监督和评价效果
5.5.1技术质量科按质量改进实施计划进度实施监督检查。
5.5.2质量改进项目完成后,由技术质量科或分管副经理组织相关部门对成果进行评价,达到预期的新水平,纳入有关技术文件或管理标准。
5.5.3评价效果时同时总结经验和教训,寻找遗留问题,以利下次再次改进,整个评价活动,组织部门应整理完整记录存档。
6质量记录
第二篇:
质量改进项目管理办法宣城人民医院项目部
质量改进项目管理办法安徽三建工
程有限公司
质量改进项目管理办法
第一章总则
第一条
为保证生产具有合理成本和较高质量的产品,对质量统计中出现频次较高的质量问题、影响公司发展战略的质量问题、公司高层领导或公司质量管理部门认为有必要解决的质量问题将采用项目制进行管理,以达到突破性改善的目的。
第二条
为规范质量改进项目管理工
第三条
公司按是否跨部作,积极推进精确质量管理和质量创新,特制订本办法。
本办法适用于烟台冰轮股份公司内的所有质量改进项目。
门及影响程度将质量改进项目划分为公司级和部门级两级项目,按申报
第四条
质量改进项目实行项目组组长负责制。
第二章质量改进项目管理第五条项目时间分为年度和日常两种项目。
管理是在有限资源的约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目目标的管理办法。
第六条
质量改进项目管理基本流程包括:
项目申报、项
第七条公司质量管理部门负责公司内所有质量目审批、项目启动、计划编制、项目实施、项目监控、项目完成和奖励兑现等(见附件1)。
改进项目的综合管理工作。
其在项目管理工作中的主要职责为:
2
a)评估每项质量改进建议,决定是否立项;
b)提出立项项目的目标值、进度等要求,确定项目组组长;
c)评审可行性研究报告,审批和落实所需资源;
d)检查考核项目实施进度;
协调、解决实施过程中出现的较大问题;
e)负责质量改进项目的验证组织工作及奖励建议的提出;
f)组织并推广质量改进项目的应用与交流;
g)负责质量信息的收集、整理和分析工作;
h)负责按公司发展战略要求,组织审核上报项目;
i)负责按期汇总项目实施、考核情况,报总质量师兑现奖罚。
第八条
项目组组长作为项目第一负责人,主要履行以下职责。
a)确定项目组成员、所需资源、经费(费用预算计划)等,并保证项目实施的各项条件;
b)编制并向管理者代表提交项目计划书;
c)领导项目组严格按项目责任书要求执行,完成项目目标;
d)负责及时与项目组成员进行沟通,并进行业务指导。
使项目组始终围绕项目目标开展工作。
e)协调解决项目组出现的问题;
f)定期、准确、如实报告项目实施情况;
g)接受并配合项目验证组织部门所进行的评估和检查;
h)及时报告项目执行中出现的重大事项;
i)对项目组成员工作实施定期考核并报公司质量管理部门。
第三章项目申报第九条
质量改进项目选择的原则a)对企业紧迫性强,影响企业发展战略的项目;
b)投资少,回收期短,回收额大的项目;
c)项目实施后,对产品质量影响较大;
d)最有希望成功的项目。
第十条项目选择依据a)用户需求;
b)质量统计分析结果;
c)战略产品的推进需求;
d)公司质量管理部门认为必要。
第十一条
申报时间日常质量改进项目:
随时申报,没有时间限制。
申报部门按要求填写质量《改进项目申报表》(附件2)后报公司质量管理部门。
公司质量管理部门在接到申请后10个工作日内给出立项与否的意见。
此类项目只对项目组实施考核,其实施情况不纳入部门月份考核。
年度质量改进项目:
各单位于每年11月10日前,确定2~3项年度质量改进项目(低于2项需经总质量师批准),填写质量《改进项目申请表》后报公司质量管理部门。
列入公司年度质量改进项目汇总表中的项目,除对项目组实施考核外,其实施情况还将在部门月份经济责任制中进行考核。
第十二条
审批流程
公司级质量改进项目:
总质量师组织相关部门、人员组成评议小组,就公司质量管理部门汇总的质量问题进行讨论,根据质量改进项目的选择原则,按先后次序选定公司质量改进项目,报总经理批准。
部门级质量改进项目:
各相关单位组织有关人员,对部门汇总的质量问题进行讨论,根据质量改进项目的选择原则,按先后顺序选定部门级质量改进项目,报质量管理部门汇总,总质量师审核,总经理批准。
第十三条申报内容包括:
a)项目名称b)现状描述c)影响描述d)改进目标e)项目范围等第四章
项目评审第十四条公司质量管理部门负责对申报的质量改进项目进行评审,给出立项与否的建议并按第十六条有关规定划分项目等级,预测项目等级系数(d)后报总质量师审核,总经理批准。
第十五条
项目评审过程中,评审组织部门与项目申报部门要及时沟通信息。
项目申请部门应根据评审组织部门的要求,在规定的时间内整理完善相关内容或提供相关证据。
第十六条
质量改进项目等级系数d(公式一)。
公式一:
45
其中:
s为损失系数(公式二)g为工作强度系数x为效益系数(公式三)t为摊销系数第十七条损失系数sa公式二:
10000其中:
a为年均减少的质量损失(公式四)f公式四:
12t其中。
a为改进前三年因某质量问题造成的平均损失;
1a为改进后6月同质量问题造成的平均月质量损失;
2f为质量改进费用;
t为摊销系数。
第十八条工作强度系数g时间要求紧迫,项目复杂、解决难度大,工作量大,需占用大量业余时间的为8;
时间要求紧迫,工作量大,需占用较多业余时间但难度相对较小的为6;
时间要求较紧,项目较复杂有一定难度,工作量较多,要占用一定业余时间的为4;
时间要求较紧,工作量较多,需占用一定业余时间但难度不大的为2;
时间要求不紧,项目复杂,工作量不大的为1;
时间要求不紧,项目难度小,工作量不大的为0.6。
第十九条效益系数xz公式三:
z为年增加经济效益。
年增加经济效益包括减少工时节约价值z(公式五),原材料、燃料、动力、工具等节约价值z(公式12六),增加产量或销售创利z(公式七)等。
3f公式五:
1ggg3t其中:
y为原工时定额gg为改进后工时定额gp为平均工时费用gg为改进前三年平均年产量3f为质量改进费用t为摊销系数f公式六:
2yxj3t其中:
x为原规定单位消耗yx为改进后实际单位消耗xw为该物资单价jg为改进前三年平均年产量3f为质量改进费用t为摊销系数
f公式七:
3jjxt其中:
x为销售单价(不含税价格)j7
c为单位成本jn为年增加产量或销量xf为质量改进费用t为摊销系数
第二十条
摊销系数t(先进水平系数)。
国际先进水平为10,处于国内先进水平为8,处于行业及省内先进水平为4,处于市先进水平为1,处于企业先进水平为0.5。
当先进水平系数小于1时,摊销系数按1计算。
第五章项目实施第二十一条
项目申请批准后10个工作日内签订项目责任书。
公司级项目由总质量师(甲方)与项目组长(乙方)签订,列入公司年度质量改进项目汇总表中的项目由总质量师(甲方)与项目所在单位单位部门长(乙方)签订,其它质量改进项目由公司质量管理部门(甲方)与项目组组长(乙方)签订。
项目责任书一式三份,签署双方和公司质量管理部门各存一份。
第二十二条项目组组长严格按项目责任书的要求制订项目计划书、分析项目风险,分解项目目标与进度,并于项目责任书签订后10个工作日内,将项目计划书报公司质量管理部门审批。
项目计划书包括:
a)问题综述b)改善目标c)项目规划和日程安排8
d)收益预测e)项目范围f)小组成员及分工等第二十三条项目组组长负责在项目计划书得到公司质量管理部门审批后按计划组织实施。
因故延期履行的,应按程序逐级上报审批,但延期最长不得超过30天。
属于项目实施阶段性进度延期的,应提前3天报质量管理部门批准。
第二十四条项目进度定期汇报。
项目组每月按第三十一条规定向公司质量管理部门汇报项目实施情况。
公司质量管理部门按公司规定对各项目组进行考核。
列入公司年度质量改进项目汇总表中的项目考核结果按单位汇总(公式八)后报公司经济责任制考核部门,在经济责任制考核中给予兑现。
第二十五条公司质量管理部门负责协调各项目团队之间的工作和资源。
各项目组组长应本着提高工作效率,与公司整体利益协调一致的原则,不得出现推诿、扯皮等事宜。
第二十六条项目组在项目完成后及时向公司质量管理部门提出验证申请,同时提交项目工作总结报告。
工作总结报告内容包括工作任务完成情况、资源利用情况、创新点、预期产生效益、验证办法、项目执行中的不足及改进建议等。
第六章项目验证第二十七条
验证分两次进行。
公司质量管理部门在接到项目组工作总结报告及验证申请后5个工作日组织人员进行首次验证。
当首9
次验证合格6个月后,公司质量管理部门根据项目成果的跟踪情况组织人员进行第二次验证。
第二次验证时,项目组应向公司财务部门提交项目等级系数中所涉及数据的统计报表,由公司财务部门给予核算。
第二十八条
公司质量管理部门负责组织有关部门及人员组成项目验证组开展验证工作。
验证小组成员应当是熟悉本业务流程且具有一定专业知识,并且具备优良的职业道德,能够客观、公正、实事求是地提出具体意见。
与验证项目有利害关系的人员,应当回避。
第二十九条验证依据a)项目责任书b)项目计划书c)项目工作总结报告等第七章月份考核第三十条
公司质量管理部门每月对各项目组计划执行情况及工作质量进行一次考核。
考核采用扣分制,满分1分。
第三十一条各项目组于每月25~30日填写《(
)月份质量改进项目实施情况表》(见附件3),报部门长批准,公司分管领导审核后,由公司质量管理部门汇总考核。
第三十二条公司质量管理部门每月5日前将每个质量改进项目组的考核结果汇总后报总质量师审准。
10
第三十三条
列入公司年度质量改进项目汇总表的项目由公司质量管理部门每月按公式八计算出各单位月份考核分数(k),报公f司经济责任制考核部门,由公司经济责任制考核部门按公司有关规定在每月经济责任制考核中给予兑现。
如部门年度质量改进项目低于2项且未按规定经总质量师批准的单位,该单位全年中每月考核分数均为0。
n100
公式八:
k(k)
fini1其中:
n为部门中列入公司年度质量改进项目汇总表中的项目数k为该月项目考核结果k为部门第i个列入公司年度质量改进项目汇总表项目的i月份考核结果第三十四条扣分原则:
a)项目评审或实施过程中,信息沟通不及时,扣罚项目组0.3分。
b)若项目组项目计划书中当月有w项主要工作,主要工作中如有:
y项工作未得到执行且未按规定经相关部门批准的,每项扣该项y目组分。
wz项工作计划虽然得到执行,但未达到预期目标,每项扣该项目z组分。
w第八章项目考核第三十五条
项目奖金(j,单位为元)计算方法见公式九。
11
m公式九:
10m
d为质量改进等级系数k为月份考核结果k为第j月考核结果jm为项目实施时间(月份)第三十六条
项目奖金实行二次发放。
项目验证组首次验证合格后,出具验证报告(包括对改进前后效果、预期目标、适用性、经济性、安全性、计划执行情况等方面),提出奖金兑现建议,由总质量师审核,总经理批准后按总经理批准意见兑现项目奖的40%。
若未达到目标要求,项目奖暂时不予兑现。
公司质量管理部门决定该项目是否继续进行。
项目验证小组第二次验证合格后,出具验证报告(包括稳定性、可靠性等)报公司质量管理部门,由公司质量管理部门牵头对项目等级系数(d)按财务核算结果进行修正(修正损失系数s和效益系数x),重新计算项目奖金,报总质量师审核,总经理批准后兑现剩余奖金。
若项目成果不稳定或未达到项目责任书要求,公司将追缴已发奖金。
第三十七条
改进项目不能如期完成的,在到期后的十天内将项目进行情况、不能完成的原因等报总质量师申请延期,由总质量师批准延期期限,在延期期限内,每延期1天,扣罚项目奖的1‰。
12
第三十八条
经验证未达到预期目标但与改进前有较大改进的,由总质量师提出,总经理批准后可按项目奖的20%~50%给予奖励。
第三十九条
若未经总质量师批准或十天内未申请延期或延期后仍未完成的,每延期1天,扣罚项目奖的2%,超过30天,奖金全部扣除。
第四十条因其他部门原因造成质量改进不能如期完成的,由延误的责任部门承担罚款的80%,项目责任部门或责任人承担20%。
第四十一条
项目组在项目实施过程中弄虚作假、管理不力,造成严重后果的,将取消项目奖励并承担项目滞后所造成的相应损失。
第九章计划调整第四十二条
属于下列情况之一的项目,应当予以调整或撤销:
a)公司发展战略发生变化的;
b)项目负责人及业务骨干发生重大变化,致使项目无法继续实施的;
c)项目组长组织管理不力的;
d)公司质量管理部门认为应对项目进行调整或撤消时。
第四十三条出现上条规定的情形,项目需要进行调整的,项目组组长或项目所在部门应当向总质量师提出调整申请,由总质量师批准。
第四十四条项目组如发生变动事宜,如:
项目组成员、所需经费、所需资源、目标、工作计划等应及时报相关领导核准后(属部门13
级项目由部门长确认,公司级项目由项目组长确认后,报总质量师审批),项目变更申请及领导核准意见由公司质量管理部门存档。
第十章成果管理第四十五条
项目改进成果归公司,执行公司保密工作管理制度。
第四十六条
取得成果的项目如作为申请或上报其它有关表彰奖励须经总质量师批准。
第十一章附则第四十七条
本办法由公司质量管理部门负责解释。
xx年三月二日14
附件质量改进项目管理基本流程各单位项目组质量改进项目管理部门经济责任制考核部门项目审批项目申请现状符合性审核描述问题项目可行性分析分析现状目标合理性审核设定目标评估项目资源推荐组长组长资格审核项目启动填写申请表高层领导批准项目分级确定项目组组长确定工作范围确定进度、目标确定项目资源成立项目组签定项目责任书制订实施计划项目计划审批分解项目目标、进度可行性审核分析项目风险合理性审核编制项目计划项目实施项目监督、管理月份考核执行项目计划考核项目进度文档、记录管理合理性审核汇报项目工作审核更改要求经济责任制考核兑现提出更改建议沟通各项目组信息提出验证申请阶段性考核兑现项目验证项目完成计划完成完成项目文档进度符合发布最终项目报告资源使用通过项目验证考核兑现项目验证合格兑现成果推广资源共享项目成果发布15
第三篇:
焊接质量改进办法焊接质量改进办法
焊接质量的持续改进需要完善管理工作。
建议从以下几个方面入手。
1、焊接人员管理:
(1)焊接操作人员技能等级管理。
建立焊接操作人员技能等级档案。
为了加强焊接操作人员管理,我认为管理人员应该定期对焊接操作人员进行等级评定,根据焊接人员的焊接技能等级,设定不同档次的工薪等级,并根据产品的加工难易程度对加工产品人员进行定人定产品。
(2)定人定岗。
根据现场了解,同一种产品焊接经常由不同人员操作。
同一种产品频繁更换操作人员,可能会增加质量风险。
因为每个生产产品的过程总是要有一个适应和熟悉的过程。
同一产品同一生产人员很容易记住生产过程中的质量要点,对减少质量隐患大有好处。
我认为制造部门为了恒昌质量的提高,尽快对焊接产品进行定人定岗。
每个人规定生产几种产品,实现产品生产的专业化。
如果为了适应生产的需求可能对产品生产人员进调整,但必须知会相关部门。
(3)焊接相关人员的定期培训:
据现场了解,焊接相关人员包括焊工,焊接后处理工(打磨修整工)对焊接方面的知识极度缺乏,不了解焊接相关要求,以致不合格品在这些人手里不能发现。
我认为焊接相关人员建立培训及考核档案,提高恒昌整体质量会很有帮助。
2、加强焊接工装及焊接设备管理
(1)加强焊接工装管理
a、建立对焊接工装进行定人定置管理
目前恒昌没有对焊接工装进行定置管理,没有定置管理会经常导致工装寻找困难,焊接工装附件丢失。
工装的定置管理应建立在可视化管理的基础之上,一方面可以显示恒昌管理水平,另一方面可以提高工作效率。
b、建立工装档案及使用档案。
现在的情况是,焊接工装长期滞留现场,焊接工装的管理处于失控状态,建立焊接工装档案及使用情况档案,有利于及时发现焊接工装质量情况,为定期对焊接工装校验提供依据,为焊接产品质量提供有利保证。
c、现场工装使用管理
使用焊接工装的及时清理。
根据目前现场检查发现,焊接操作人员进行焊接作业时,很少人对焊接工装进行清理,以致于焊接工装上焊渣灰尘堆积。
焊接工装上焊渣及灰尘一方面很容易造成产品质量问题,另一方面有损公司形象。
建议管理人员每日不定时对正使用的工装设备进行检查。
(2)加强焊接设备管理。
a、焊机等焊接设备的5s管理。
b、焊接设备的点检管理。
发现问题及时处理,不能带病工作,及时处理不良焊接设备。
3、焊接材料管理:
(1)对易变形件有加工转运存储放置要求,避免因加工转运造成的产品变形。
(2)待焊接产品有合适的防锈作业要求,以避免材料锈蚀造成焊接后工序质量问题。
4、工艺工装改进:
(1)工装的完善改进
利用新产品开发的间歇期,对现有的焊接工装的梳理完善工装图纸,并根据图纸对焊接工装的有序管理,同时根据工装图纸有结合生产中的实际情况有计划的评审并完善,以达到生产效率和生产品质的提高。
目前公司焊接工装没有完善的图纸。
同时焊接工装的改进应增加工序间的互检功能,增加焊接工装的互检功能能防止上序的不良品继续向下流动,同时上序可以以此工装作为检具,减少检具的投入及保管成本。
(2)焊接工艺的完善
目前公司的焊接工艺基本是嫁接客户的原图,识图难度大,在很大程度是焊接操作人员无法知道具体的焊接步骤,可能每次每人的焊接方法和步骤不能统一起来,这样就极大的影响了焊接质量。
建议工程部门有计划的进行工艺更新,想法让操作人员使用简单易懂的生产工艺。
以达到生产效率及质量的提高。
(3)完善检验方法
对现有焊接产品进行分类:
一、现有焊接工装满足质量和生产效率需求的,
二、现有焊接工装不能保证产品质量和生产效率要求的。
对于能够满足质量和生产效率需求的焊接工装,尽量采用焊接工装作为检具,并定期验证工装可靠性。
列出清单作为检验方法依据。
对于不能作为检具使用的焊接工装,进行相应检验指导。
以上建议需要生产、工程及质保部门的紧密配合。
许军
xx年1月29日
第四篇:
企业质量改进有效的管理办法企业质量改进有效的管理办法
企业在生产管理过程中出现的问题,甚至惨痛的教训我们并不陌生。
例如:
销售与生产协调不好、生产的无计划性导致仓库成品堆积如山而造成大量浪费,采购部门的计划不严谨各品种、规格的原辅包材的不配套而导致销售延误,引起客户的不满。
经常出现低级的质量事故,缺乏质量成本的概念,导致质量成本居高不下,部门之间缺乏有效的沟通和控制机制,横向不协调,在工作中相互扯皮推诿,效率低下,技术工艺准备和防错措施不足,就可能埋下问题,批量出现重大隐患。
如何才能使生产管理规范化。
怎样才能有序工作。
怎样才能对症下药。
„„所有这些问题显然都是生产主管迫切需要解决的。
虽然生产管理千头万序,但基本要素只有三个:
人、物、场所。
现场情况千变万化,归纳起来只有“两流”:
物流和信息流。
作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长,必须对这三要素和两流做细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。
这时最关键的是把人的要素抓住。
首先各级管理人员要转变思想观念,有了问题从先找主观原因转变成先找自己原因、先找本部门原因上来,积极主动地去寻找问题的根源,并提出相关的解决办法。
有的管理人员问题找出一大堆,措施一条也没有,责任不承担,问题往上推,这样的管理人员怎么能提高。
显然是不合格的管理者。
其次,中层管理者一定要把自己部门的员工管理好,打造优秀的小团队,各部门的小团队优秀了,我们整个企业就是一个优秀的大团队。
优秀团队在激烈的市场竞争中是战无不胜的,要打造团队精神关键是坦诚沟通,清楚的角色定位、责任制的落实与奖罚,上下级间、员工间要相互信任,相互欣赏,而不是相互瞧不起,相互拆台。
管理者要引导下属发现和认同别人的优点,要做到上下一心,团结协作,所谓“众心齐,泰山移”就是这个道理。
每位管理者、每位员工要清楚自己的职责,明确在团队中所扮演的角色,并且要严格落实责任制度,要求员工对团队有责任感,同时还要以激励的手段强化责任的重要性,要多用正激励,树立榜样,负激励要少用,处理典型切不可面积过大。
最后生产主管在现场管理中还要必须做到“五个一”:
第一,三自一控,所谓三自一控就是要做到每件工作都自检、自分、自纠,控制一次自检的正确率,自我检查自己的产品,区分合格品与不合格品,分开存放,要自我纠正错误,还要控制一次自检的正确率。
第二,三检制,即首检、互检、巡检。
首检就是对每天的第一件产品、每批的第一件产品进行检查,并根据检查的结果来纠正工艺是否正确,操作规程员工是否遵守,设备的精度和调整是否符合要求。
自检制度在大批量生产中非常重要,稍有不慎就会批量报废。
互检就是互相监督,即生产主管对下属员工生产的产品检查;
巡检就是巡回检查,即管理人员和检查人员走动式检查。
第三,三工序活动,指的是复查上工序,保证本工序,服务下工序。
每一个工序都要将下道工序当作用户,经常访问下道工序。
第四
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- 质量改进管理办法 质量 改进 管理办法