技术部研发项目管理制度Word文档下载推荐.docx

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∙有全流程的丰富的工作经验；

∙具有创造性思维；

∙具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。

项目小组

项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段

计划和确定项目阶段

项目的确定需包含以下内容

∙项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

∙项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

∙使用中的信息或客户需求

∙对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

∙成本和时间预算目标

∙重大困难和假设

∙描述该项目对其他项目的依赖

∙高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

项目计划

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。

在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。

在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。

对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。

在通常情况下，每周项目负责人要向技术副总汇报一次项目进展情况。

记录时要注意三点：

一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；

二是不要在一个时间周期结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；

三是记录“工作日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。

产品设计可开发及确认阶段

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。

项目计划滚动

∙项目计划滚动的操作过程；

∙评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响；

∙评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向公司高管或技术副总提出申请；

∙所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；

∙用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。

项目例会

∙自上次项目例会以来的主要成就；

∙项目的进度情况；

∙重大问题及行动计划；

∙向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；

∙下阶段的工作计划；

∙决定下次回顾检查会的召开时间。

项目的质量控制

∙制定质量保证计划；

∙标准的设定和严格的规格更改控制；

∙对开发全过程需求、规格和配置的监控；

∙阶段的技术评审－规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审；

∙系统测试、一致性测试及可生产性的验证；

反馈、评定和纠正措施

在项目完成产品挂网试运行之后，项目负责人要密切关注现场装置运行情况。

产品运行一段时间后项目负责人必须去用户单位对客户作一次回访，调查客户对产品使用情况，及时掌握客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。

项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：

∙项目进展整体状况

∙产品质量及开发方法

∙文档完成情况

∙获得经验及教训

项目测评

　　项目完成后项目负责人提出申请，由公司组织人员对该项目作整体的测评。

测评指标构成：

∙准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；

∙快速实施——开发计划完成率；

∙质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；

∙成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率；

∙市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；

∙流程执行——主要流程执行符合度。

附：

新产品设计与开发流程

序号

工作项目

说明

形成文件

责任部门

备注

第一阶段计划和确定项目

确定新产品设计/开发来源

销售部根据公司的战略规范或市场分析与调研提出产品开发计划

《新产品开发建议书》

销售部

◎

可行性分析及产品正式立项

由技术部组织人员进行可行性分析，将分析结果报总经理审核通过后正式立项

《新产品开发可行性评估报告》

技术部

成立产品开发小组

由技术副总组织人员成立产品开发小组

《产品开发小组名单及职责》

●

产品设计开发计划

由产品开发小组责任人编制详细的开发计划

《产品开发计划》

产品开发小组

由产品开发小组进行必要的调研、预测、试验和资料收集

小组成员应收集以下资料：

●收集同类产品资料和样品

●确定并理解顾客呼声/要求

●相关标准

产品资料/样品清单

编制设计任务书

编制《设计任务书》（含设计目标/可靠性目标或质量目标）

《产品设计任务书》

风险分析

根据内在风险及外在风险两个方面进行风险分析

风险分析相关资料

设计输入评审

组织设计输入评审

《设计输入评审报告》

评审小组

第二阶段产品设计与开发

初步设计

对产品进行初步设计：

总体方案设计/研究试验/绘制总图（草图）

技术方案

研究试验报告

○

技术设计

正式展开技术设计，首先初步完成产品总体结构设计（包括产品外型及内部结构），包括绘制初步结构图、电路原理图等，找出关键技术的解决办法

研究试验大纲/研究试验报告/技术设计说明书

技术设计评审

应对关键设计进行评审

技术设计评审报告

图纸设计

正式设计、绘制全部电路图及结构件图及编制设计文件

试制图纸

图纸评审下发

组织相关人员对设计图纸进行评审

会审小组

编写样机制造工艺文件

由设计人员根据相关资料编制样机工艺文件，也可以采取在图样上标注工艺要求的简单处理

《产品工艺文件》（样机）

编写产品企业标准（初步）与样件试验计划

根据标准编写产品标准（初步）与样件试验计划（包括可靠性、耐久性、安全性等全性能试验计划）

《产品企业标准（初步）》《样件试验计划》

编制新设备、设施和工装要求

监控新设备/工装/模具及时到货和可用

《新设备、设施和工装要求表》

编制检具、量具和试验设备要求

监视检测设备及时到货和可用，保证试生产前完工

检具、量具和试验设备要求表

编制正式材料清单（BOM）

编制包括自制件、外协件、外购件、标准件的完整的材料清单

《材料明细表》

编制样机制造计划

由生产部根据进度计划编制样机制造计划，确保样件准时完成

《样机制造计划》

生产部

产品设计评审

产品设计评审可根据项目复杂程度，确定评审次数和时机（常规评审点如：

方案评审、系统结构（造型）评审等）---评审通过可发试制文件

《设计和开发评审报告》

样机试制准备

由生产部、技术部负责样件制造的准备工作

样机制造

由生产部组织进行样件制造与装配，设计人员负责现场指导

样机评审

在样品装配完毕后，对样品的可制造性／装配工艺性／可维修性／可检测性／预期可靠性分析等方面进行评审，评审结果记录于＂样件评审报告＂中

《样件评审报告》

产品设计验证

根据《样机试验计划》对样机进行全方面、全性能检验，确保设计输出满足设计输入要求

检验报告

产品开发小组质量部

产品设计确认

设计确认主要包括图纸确认和样机确认：

●图纸确认包括相关的文件和资料；

●样件确认包括总功能和性能试验以及环境、安全试验和其他试验等，样件确认可采用以下一种或几种方式进行：

1.委托国家或行业产品质量监督检测机构进行型式试验；

2.必要时应进行现场试验；

3.公司内部组织确认；

设计确认完成后，应提出确认报告／记录设计失效的各种情况﹑以及相应的整改措施，必要时进行再确认，确认结论必须明确回答是否满足设计任务书和顾客的要求

图纸确认内容：

●产品设计文件；

●产品工艺文件；

●产品检验文件；

●产品企业标准（初步）

样机确认形成文件：

●《型式试验报告》

●《现场试验报告》

●《设计和开发确认报告》

质量部

图样和规范的更改与受控

根据样机设计验证和确认的结果，如需文件进行更改，按《设计更改管理规定》进行，最终形成

《设计更改申请单》

制定包装标准与包装规范

根据标准的包装要求制订《产品包装规范》/包装应保证产品在使用时的完整性

《包装规范》

产品设计输出的评审

应召集产品开发小组成员对产品的设计输出对照产品的设计输入要求进行验证、确认和评审

《产品设计输出的评审表》

第三阶段产品和过程确认

编制小批试制计划并进行生产准备

生产线建立/员工培训

小批试制通知单

小批试制

由生产部组织小批量试制

过程质量纪录

检验分析

进行过程检验及产品试验进行分析与跟踪，评价产品检验标准的是否满足要求

《产品检验体系评价报告》

样件确认（包括全尺寸、全性能的试验以及包装评价）

对样件进行完整的试验（包括全功能、全性能的试验以及包装评价）

型式试验报告

其他检验报告

包装评价报告

确认产品标准（正式）

对产品检验标准进行修订与确认

《产品企业标准》

修改生产、调试文件

对生产制造工艺进行修订与确认

技术文件

配套体系确认

编制完善的合格供方名单

《合格供方名单》

采购部

成本核算

由财务部负责进行产品详细的成本核算，确定产品价格与目标成本

《成本核算报告》

财务部

产品/过程确认总结和认定

对产品/过程确认总结和认定

资料移交

将产品/过程设计开发的资料进行整理、受控、移交，保留一整套完善的文档

整套完善的文档

项目总结与管理者支持

项目总结报告

第四阶段反馈、评定和纠正措施

定型生产（组织和监控生产、交付和服务）

检验报告、定时监控表、顾客满意度调查表、服务总结报告等

过程反馈、评定、纠正和改进

纠正与预防措施、持续改进报告

说明：

打“●”标志的一般是不能缺少的步骤，形成文件必须即时产生，打“◎”标志的步骤形成文件可以随后产生；

打“○”标志的步骤形成文件为建议项。