半导体产业竞争优势之探讨Word下载.docx

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表3-9北美半导体设备B/B值32

表3-10我国IC制造业平均获利率33

表3-11　我国IC制造重要指针34

表3-121999年我国IC制造业营业额排名34

表3-13国内IC制造业的业务型态分布36

表3-14　我国IC制造业内存产品分布比重36

表3-15　我国IC制造业非代工产品销售地区分析37

表3-16　我国IC制造业代工产品输出地比重37

表3-17　我国与先进国家IC制程技术水准比较39

表3-18各国硅晶圆材料市场自给率39

表3-19国内IC制造业的光罩来源40

表3-20国内IC制造业委外封装地区41

表3-211985-2002年全球IC市场规模42

表3-22台湾IC测试产业分析43

表3-2398-99测试业产值43

表3-24我国测试业营运绩效44

表3-25IC封装型态分类45

表3-26常见的封装型态外观及相关应用46

表3-27我国国资封装业历年重要指摽47

表3-28国资封装厂产品分布48

图2-1波特五力分析图3

图2-2产品价值链策略定位分析模式12

图2-3半导体附加价值流程13

图2-4独特竞争力和竞争优势基石间关系15

图2-5竞争优势的一般基石15

图3-1行销通路27

第1章研究动机

自一九九年以来，台湾向来最为人着称的「高度经济成长」已呈现渐渐趋于缓慢的现象，亦即反应出，在目前产业成长的过程中，已渐渐有一些所谓的「瓶颈」产生，而这些所谓的「瓶颈」，不但迫使当今政府与所有业者必须马上进行产业升级，才不至于在竞争激烈的产业环境中遭到淘汰，业者本身更应该积极地自我提升产业体质，才能长久的经营下去。

然而，在农、林、渔、牧等传统产业大幅萎缩下，也有许多新兴产业，逐渐显现出其耀眼的光芒，其中，「高科技产业」是近几年来，台湾经济发展中的明星产业，而在这许许多多的高科技产业之中,尤以「半导体产业」的表现最为突出理想!

向来具「产业稻米」之美名的半导体，除了在国内为我国疲弱不振的产业注入了一剂强心针外，亦为台湾在目前的国际产业竞争舞台上一展身手。

然就目前半导体的市场现况而言，这种所谓「高科技产业」的竞争，不仅仅只是瞬息万变、日新月异而已，更是庞大的资金、先进的技术、优质的人力以及时间的竞赛。

如果想要在如此激烈的竞争环境中求取生存，就必须要选择最适宜企业本身的竞争策略，并建立独特的竞争优势，而这些工作正是目前企业经营的首要工作。

然而，目前台湾大部份的民众，仍对台湾产业中最闪耀的星星-「半导体」一知半解，更别说何谓最适宜的「竞争策略」了?

因此，在本研究中，我们在第二章先整合出目前市场企业施行最普遍的竞争策略，并予以解释说明。

在第三章，则为介绍我国目前半导体产业的发展状况，并予以解释说明，其中，由于我国以IC设计业、IC制造业、IC测试业及IC封装四大行业做为半导体主力，因此本研究也以此四种行业为主要研究内容。

而在第四章中，我们将这四大行业目前所拥有的竞争条件，配合上国际趋势大师「MichaelE.Porter」的「五力分析模型」、「价值链」、「经营策略」以及「条件」等，来检视我国半导体产业的竞争优势，分析我国半导体产业所面临的「大环境趋势」以及所具备的产业所面临各种竞争力互动的情形。

第二章文献探讨

第一节波特五力分析理论

在一个产业中，因各种不同的竞争环境，而有着不同的竞争优势，针对各种不同的环境构面来加以分析，并予以加强，能使产业获得最大利润。

近代的MichaelE.Porter（1985）集大成于一身，完成其着名之”五力分析理论”。

MichaelE.Porter（1990）认为透过五种竞争力量的分析有助于厘清企业所处的竞争环境，并有系统的了解产业中竞争的关键因素。

五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们影响了产品的价格、成本与必要的投资，每一种竞争力的强弱，决定于产业的结构或经济与技术等特质。

这五种力量分别为:

（一）潜在竞争者的威胁:

潜在竞争厂商进入该产业的威胁。

新进入产业的厂商会带来一些新产能，不仅攫取既有市场，压缩市场的价格导致产业整体获利下降造成进入障碍;

而进入障碍是指某产业由于产品、生产、技术等特性，导致潜在竞争者无法进入该产业，或进入该产业的利益不如存在的市场厂商，便称为进入障碍，而进入障碍主要来源如下:

1.规模经济2.专利的保护3.产品差异化

4.品牌之知名度5.转换成本6.资金需求

7.独特的配销通路8.政府的政策

（二）供应者的谈判力:

供货商可以利用提高价格或降低品质来对一个产业内施以

议价能力。

1.由少数供应者垄断市场

2.对购买者而言，无适当替代品

3.对供货商而言，购买者并不是重要客户

4.供货商的产品对购买者的成败具关键地位

5.供货商的产品对购买者而言，转换成本极高

6.供货商易向前整合

（三）来自替代品的压力:

产业内所有的公司都在竞争，他们也同时和生产替代品的其它产业相互竞争，替代品的存在限制了一个产业的可能获利，当替代品在性能/价格上所提供的替代方案愈有利时，对产业利润的威胁就愈大，尤其是投资高科技产业，特别要注意!

例如数字相机的发展，就会冲击到传统相机等等，而替代品威胁的来自于:

1.替代品有较低相对价格

2.替代品有较强的功能

3.购买者面临低转换成本

（四）购买者的谈判力:

购买者对抗产业竞争的方式，是设法压低价格，争取更高的品质与多的服务，购买者若能有下列特性，则相对于卖方而言有较强的议价能力:

1.购买者群体集中，采购很大

2.所采购的是标准化的产品

3.转换成本极少

4.购买者易向后整合

5.购买者的信息充足

6.产品占购买者成本中，很重要的比例

（五）同业的对立程度:

产业中现有竞争的模式是运用价格战、促销战与提升服务品

质等方式，竞争行动开始对竞争对手产生显着影响时，就可能招致还击，若是这些竞争行为愈趋激烈甚至采取若干极端措施，产业会陷入长期的低迷，同业竞争强度受到下列因素的影响:

1.产业内存在众多或势均力敌的竞争对手

2.产业成长的速度很慢

3.高固定或库存成本

4.转换成本高或缺乏差异化

5.产能利用率的边际贡献高

6.多变的竞争者

7.高度的策略性风险

8.高退出障碍

潜在新进入者

供货商的议价实力新进入者的威胁

供应商

既有竞争者

客户

客户的议价能力

替代品或服务的威胁

替代品

图2-1波特五力分析图

资料来源：

MichaelE.Porter（1985）,”CompetitiveAdvantage”

表2-1影响五力强弱之因素

影响弱

（降低获利性）

影响强

（提高获利性）

进入障碍

最小经济规模低

最小经济规模高

品牌不重要

品牌转换难

技术普及

专有技术

通路取得不易

通路不易打进

退出障碍

退出障碍高

退出障碍低

专用化资产

资产可出售

退出成本高

独立企业

与其它企业有关连

购买者

议价力

购买者集中度高

购买者分散

占营业额比例大

占货源比例大

向后整合威胁大

向前整合威胁大

转换成本高

供货商

向前整合威胁

向后整合威胁

资源集中度高

货源分散

买者集中度高

属于大量商品

替代品

威胁者

转换成本低

转换成本高

替代品产业利润低

厂商行动积极

厂商不积极进攻

竞争厂商

数量

竞争者实力相当

竞争者规模差异大

市场成长缓慢

市场成长快

进入障碍低

进入障碍高

固定成本高

固定成本低

超额产能

有产业领导厂商

竞争者异质性高

差异化程度高

竞争者同构型高

资料来源:

许仁俊，数位交互式Set-TopBox事业策略，

台大商研究所硕士论文，民国84年6月

自

4-3五力分析理论与竞争优势之关系

因为人力与资源的限制，如何能在一个产业中居于领导地位，最理想的状况是可以将资源创造出最大的竞争优势，企业是产业构成的要素，因此必须了解企业如何创造并持续维系其竞争优势，才能明白自己在竞争过程中的角色。

过去许多研究无法完全理解全貌，亦难以说明在众多影响竞争优势因素中，何者才是关键。

自1995年以来台湾半导体产业跃居世界主要生产国，许多国外的研究并末论述台湾半导体产业的竞争优势。

藉由Porter的五大分析模型中变量之间的互动关系，针对产业，分析每一因素皆具有优势但不一定是竞争优势的必要条件。

因此，本研究探讨台湾的半导体产业，不但具有厘清过去及现在发展所显之特质，对省思台湾半导体产业未来亦深具意义。

第二节　经营策略之探讨

2-1策略的定义

「策略」在美国传统字典定义为应用于整体规划以及主导大规模作战行动的军队、指挥科学及艺术；

而在管理上学者吴思华将其定义为，评估并界定企业的生存利基、建立并维持企业不败的竞争优势、达成企业目标的系列重大活动、形成内部资源分配过程的指导原则；

而ChaelE.Poter则认为策略代表整体管理的核心重点，决定公司经营活动中的定位，截长补短、策划合宜的活动；

Ansoff认为是提供企业所从事行业的广泛概念，设定引导企业寻求机会的特定方针、用决策规划补足公司之目标，缩短公司对最佳机会的选择过程；

另外，司徒达贤将策略定义为：

（１）重点的选择（２）界定了企业在环境内的生存空间：

策略是企业间与生存方式有关的决策，对企业长期绩效的影响至为重大（３）指导功能性政策之取向（４）建立相对的竞争优势而目的在建立长期的竞争优势（５）维持与外界资源的平衡及不平衡（6）对资源与行动的长期承诺。

「经营策略」是在既定之事业领域内，如何采取适当之决策与方法，以使企业在未来发展上取得有利之态势，而本质在掌握改变，企业如何在快速变动的环境中，妥善运用有限资源，采取适当经营方式，创造有利的比较利益，甚至维持较长久的竞争优势。

2-2策略的内涵

（一）策略的本质

价值说：

联结价值活动，创造或增加顾客认知的价值

效率说：

a.配合生产一技术特性，追求规模经济及范畴经济，降低营运成本

b.发挥学习曲线效果，获取成本优势

资源说：

a.经营是持久执着的努力

　　　　　　b.创造、累积并有效运用不可替代的核心资源，以形成策略优势

结构说：

a.独占力量愈大，绩效愈好

　　　　　　b.掌握有利位置一关键资源，以提高谈判力量

　　　　　　c.有效运用结构独占力，以扩大利润来源

竞局说：

a.经营是一个既竞争又合作的竞赛过程

　　　　　　b.联合粢要敌人，打击主要敌人

统治说：

a.企业组织是一个取代市场的资源统治机制

　　　　　　b.和所有事业伙伴建构最适当的关系，以降低交易成本

互赖说：

a.企业组织是相互依赖的事业共同体，彼此间应建构适当的网络关系

　　　　　　b.事业共同体应共同争取环境资源，以维系共同体生存

风险说：

a.维持核心科技的安定，促使效率发挥

　　　　　　b.追求适当的投资组合，以降低经营风险，提高策略弹性，增加转型机会

生态说：

a.环境资源主宰企业组织的存续，应采行适当的生命繁衍策略

　　　　b.建构适当的利基宽度，靠山吃山，靠水吃水

　　　　c.尽量调整本身状况和环境同形

（二）策略的构面

吴思华认为经营策略有三个构面：

1、营运范畴的界定与调整：

界定营运范畴配合环随时加以调整，产出顾客所需要产品或服务，是勾勒企业具体的外显表征。

2、核心资源的创造与累积：

系指有形资产、无形资产、个人能力、

　组织能力持续累积，建立不败的竞争优势。

3、事业网络的建构与强化：

指企业生存的事业共同体（上下游供货商、银行、消费者……）建构强化适当关系。

（三）策略性资源内涵

　表2-2策略性资源内涵

资产

有形

实体资产

土地厂房、机器设备

财务资产

现金、有价证券

无形

品牌、商誉、智慧财产权、执照、契约

能力

组织

a.业务运作程序　　c.组织文化

b.组织记忆与学习　d.技术创新与商品化

个人

a.专业技术能力　c.人际网络

b.管理能力

　1、就资产而言是指企业所拥有或可控制的可得要素存量，可分为：

（1）有形资产：

包括固定产能特征的实体资产及可自由流通的财务资产，这些通常在公司的财务报表都有清楚的显现。

（2）无形资产：

虽在传统财务报表上未表达，但在企业买卖的过程中会被清楚的算计。

　2、就能力而言是指企业配置资源的能力，可分两种：

　（１）个人能力：

又可区分为三类：

a.管理能力

b.特定产业、产品有关的创新能力：

如微软公司的比尔盖兹。

c.人际网络能力：

它能提供大量有关统合、协调、评估及沟通等各方面的功能。

　（２）组织能力：

不会随着人事的更迭而有太大的变动，可分为：

a.业务运作程序：

如美国Wal-Mart结合卫星与机动中队而成的「不停留送货系统」。

b.技术创新与商品化能力

c.鼓励创新、合作的组织文化

d.组织记忆与学习：

让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体。

（四）特性：

　　１.独特性：

指能使企业在执行策略时增进效能或效率的价值，同时市场供应量非常稀少，又无其它代替品，它同时包含了有价值、极稀少及不可替代三项特性。

　　２.专属性：

指能和企业的设备、人员、组织、文化等紧密结合，不易转移与分割，就算其它企业取得该资源亦不一定能发挥类似的功能。

　　３.模糊性：

指资源的建构过程及与竞争优势之间的因果关系不易清楚厘清。

2-3策略的分类

（一）总体策略　

为使公司达到最大的投资报酬率，所采取的资源配置手段，例如公司是否应进入哪一个事业或如何利用跨事业的综效

（二）成长策略

由提高对市场占有率及利用内部资源和环境机会，以追求企业的不断成长。

1、成长模式

分类为内部发展与外部发展，在这两对立的类型之间，则另外还有内部投资、合资、技术合作、授权、委托制造、经销代理等方式总称为策略联盟。

（1）内部发展：

经由使用企业内部资源（人力、物力、财力、技术等）

的方式，百分之百由总公司投资发展出新的事业单

位。

（2）外部发展：

指购并（合并与收购），由于合并与收购两者难以划分，

故统称为购并。

（3）策略联盟：

策略联盟中原先主要为「竞争者间相互合作」之定义

重点，已由联盟转而注重策略层面，即「联盟具有强

化企对体竞争优势或维持竞争均衡之作用者均之。

」

因此，策略联盟除了包括合资外，尚涵盖许多非股权

性的合作方式。

2、成长方向

弥补了其它所讨论范围的不足，以区域性地理市场、产品、服务、通路、技术等，做为新事对发展的重点选择，故在成长方向构面中「区域性地理市场」与「顾客群」是特别值得加以注意的变项。

（三）稳定策略

企业依循上过去相同或类似的目标，保持一定的成长率，而不改变原有的服务或产品。

（四）混合策略

根据面对的环境不同，使用不同的策略加以配合，亦即混合使用成长、稳定、缩减三种策略，以配合公司不同的成长时期所使用。

（五）选择性策略

某些产品市场占有率偏低，获利能力减退、原有设备落后、投资金额不足时，企业可能淘汰部分产品以缩小经营范围。

2-4垂直整合

乃是公司由产业某一环节的业务，扩张至上、下游的相关环节。

其通常的目的是希望藉此强化其原先或核心业务的竞争优势。

例如：

IC制造业，若进入光罩、设计或晶圆材料业，即是向后垂直整合；

若进入封装、测试业及配销，即为向前垂直整合。

（一）其优点

1.提高新竞争者的进入障碍：

涵盖的业务较广，新进入者往往要花费较多

的资源及时间去建立基础。

2.对于新技术的开发有助益：

公司对上、下游环节的技术与需求能够掌握

，这些信息与资源能加速技术的开发。

3.确保供应与需求的来源：

上游的供应与下游需求均由内部的决策来做整

合、控制，其间的关系稳定不易受制于别人。

4.具有确保联合作业、内部控制及协调信息来源之经济效果。

5.确保作业面之经济，经由技术互相依赖、减少风险，并能强化议价能力、

降低交易的成本。

6.强化产品的差异性及其价格的差别。

7.易进入较高利润的产业环节。

8.可保护本身产品的品质。

9.当需求稳定，高度的垂直整合在管理上较容易些。

10.稳定的需求可使得不同活动间生产流程之排程及协调效果较好。

（二）其缺点

1.虽然进行垂直整合可以获得生产上的成本优势，但如果当低成本的外部供货商存在时，而公司只能向自己的供货商采购所需之投入，垂直整合亦可能造成成本的提高。

2.当技术改变快速，使得公司可能在垂直整合后获得过时的技术，因而造成竞争上的劣势。

3.需求的不确定，使得当需求条件不稳定或不可预测时，在垂直整合的活动中，要达成紧密的协调较为困难，所产生的风险增加。

4.进行垂直整合的公司，由于各个不同部门的功能与专业性不同，使得在行政上的协调运作与部门间的差异性中无法达到最佳化。

表2-3垂直整合带来的效益与成本

优点

缺点

内部利益

1.部份共同行政之固定成本减低

2.活动的协调可降低存货成本

3.避免了旷时费日的活动（例：

细部设计的沟通、契约的协商等）

内部成本

1.在协调垂直整合活动时，会增加固定成本

2.有产能过度扩充之虞

3.垂直整合厂商之间的协调不良，无法获得综效

4.不同部门的差异性无法达到最佳化

竞争利益

1.掌握经济环境的机会

2.创造新产品的可信度

3.掌握原料、服务及市场

4.掌握行销及技术情报

5.有机会创造产品的差异化，以增加附加价值

6.从有效地协调各垂直活动中获得绩效

竞争风险

1.无法从供货商及配销商中获得情报

2.从协调垂直活动中获得综效的情形可能被高估

3.继续延用过去的做事方法，不求新求变

4.产生移动及退出障碍

罗美珍我国半导体产业竞争优势集成电路制造厂商经营策略之探讨

2-5垂直分工

即厂商们在产业中各自寻求最适合本身企业发展及投资的产业环节，进行资源的投资及累积以取得该环节的产业竞争优势

1.因业务范围小，厂商所要注意的技术能力较集中，能以全力快速的建立

本身核心的能力。

2.因为专注，对于该产业环节的关键成功因素易于掌握。

3.能以较少的资源发挥最大的效率，并快速的达到规模的经济效益。

4.易针对特定目标以建立市场区别，避免产业竞争者的对抗。

生产原料或零组件受制于人，因各厂商仅占产业之一环，在产业市场占有率亦受限制，使得上、下游厂商间的沟通成本提高。

表2-4垂直分工带来的效益与成本

1.内部协调活动较垂直整合型为单纯，而降低固定成本的花费

2.产能容易掌握与控制

3.能集中该产业阶段性之关键成功因素

4.活动的协调可降低存货

5.集中建立企业核心能力

1.固定成本的增加

2.垂直分工厂商之间的协调不良，无法获得综效

3.增加了旷时费日的活动

4.上下游厂商间的沟通成本提高

1.服务导向及掌握市场与客源

2.做事方法，不断求新求变

3.掌握经济环境的机会

4.可从供货商及配销商中获得情报

5.从协调活动中获得绩效

6.针对特定目标建立市场区隔

7.资源最大效率及附加价值的发挥

8.避免产业竞争者对抗

9.快速达成规模经济效益

1.无法创造产品的差异化，以增加附加价值

2.无移动及退出障碍

3.创造新产品的可能性低

4.产业市场占有率有限

5.生产原料、零组件易受制于人

6.业务成长受客源的影响高，自主性低

7.较难掌握行销及技术情报

8.易受景气循环的影响

2-4经营策略与竞争优势之关系

Charles认为策略的基本目的就是达成竞争优势。

企业需要追求建立在其现有资源和能力上策略，也要追求能发展新的独特竞争的策略，而能由此提升企业长程竞争位置。

第三节价值链与竞争优势

3-1何谓「价值链」

价值链是指「从基本原物料、零件供货商，到将最终产品传送到消费者手上的一连串价值创造活动的连结」。

产业的最终产品之所以能对顾客产「价值」，与其原材料、加工、运输、通路、服务等都有直接的关系。

这些价值活动一方面提供了产品附加价值，一方面也形成了进入障碍，同时也是企业竞争优势的潜在来源。

　　利用HOPE&

HOPE所提之产业价值链策略定位分析模式（产品领导导向、营运效能导向、亲密顾客服务导向）与Amoco在”竞争策略矩阵”之策略分析应用，所提到之「多元化竞争导向」、全球半导体产业中的各竞争厂商，透过产业价值链分析，可区隔为「产品领导导向」、「营运效能导向」、「亲密顾客服务导向」、「多元化经营导向」四种竞争策略，如下图所示，可归纳出在产业价值链中，不同的价值活动，厂商所需具备的关链成功因素。

多元化经营导向

产品领导导向

营运效能导向

亲密顾客服务导向

创新功能

营运效能功能

顾客服务功能

图2-2产品价值链策略定位分析模式

徐作圣，（1998,pp61）

　　产品领导者为例，此策略定位所需较注的是重视的是创新功能，也就是技术的创新，因此公司如果想在此策略定位中脱颖而出，必须以技术为枢纽，努力追求多元化的核心能力、并在产品的设计与制造上不断的改良与创新。

　　营运功能活动导向的公司较注重与上游价给链关系的维持及公司内部营运成本的最小化，由于成本的考量因素，因此其主要的经营型态为推出标准化较高之产品，而非针对不同顾客生产不同产品，因此推出比市面现有产品价格更低、品质更高