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长江实业集团在短短的五十余年中,取得了巨大的成就,为中国乃至世界的企业树立了成功的典范。
长江实业集团的成功同样是因为它具备了比其他企业更为优胜的地方。
许多企业都试图模仿和学习长江实业集团成功的方法。
长江实业集团的成功之道究竟是什么呢?
在本文中,笔者将从深层次的角度去剖析它成功的原因,以为发展中的我国企业提供借鉴。
一、长江实业集团发展简况
(一)长江实业集团的简介[1]
长江实业集团的前身是长江工业有限公司,于1950年成立。
它的创立者是在中国家喻户晓的李嘉诚先生。
公司最初的经营产品是塑胶制品,随后发展成为一家具有主导性地位的香港物业公司,并于1972年在香港联合交易所上市。
在1979年,长江公司收购了和记黄埔有限公司;
并于1985年,收购了香港电灯有限公司,从而拉开了集团进行多元化经营的序幕。
长江实业集团是一家建基于香港的跨国企业,集团在香港的成员包括四家恒生指数成份股的上市公司:
长江实业、和记黄埔有限公司、长江基建有限公司及香港电灯集团有限公司;
在香港联合交易所主板上市的和记电讯国际集团有限公司,和记港陆有限公司及TOM集团有限公司;
以及在创业板上市的长江生命科技集团有限公司及TOM在线有限公司。
[1]截至2006年4月15日,长江实业集团在香港上市公司的联合市值为7360亿港元,占香港股票市值约7%,[1]在香港拥有几乎无可撼动的地位。
它的业务遍及全球50多个国家,雇员人数约22万名。
截至2005年末,长江实业集团属下的和记黄埔有限公司在《财富》全球500强企业中排名347位,营业收入达17280.8百万美元。
长江实业集团是一家业务多元化的跨国企业,它的业务包括物业发展及投资、房地产代理及管理、港口及相关服务、电讯、零售及制造、能源、基建、财务及投资、电子商务、建材、媒体及生命科技等。
[1]长江实业集团在香港拥有一系列的住宅及工商物业,是香港规模最大、经营业绩最出色的地产发展商之一。
(二)对长江实业集团未来发展的预测
未来,随着全球化和知识经济的发展,以及国际政治和经济格局的变化,企业将面临着一个比以往任何时候都要复杂的经营环境,竞争将变得更为激烈。
对于长江实业集团来说,它能否在未来的惊涛骇浪中依然屹立不倒呢?
他未来的发展方向究竟是什么呢?
对此,笔者作了如下的预测:
长江实业集团多元化的经营模式将继续分散集团的经营风险。
在1997年,长江实业集团对旗下的四家上市公司进行了重组,形成垂直控股的局面。
从而使集团的市值猛增,公司的股票更受投资者青睐。
人们对长江实业集团的未来更有信心,为它的未来的发展提供了可靠的保证。
与此同时,它与汇丰银行、渣打银行、日本帝国银行、美国花旗银行等保持着良好的合作关系。
长江实业集团良好的业绩和商誉,让他们更愿意和长实合作,为长实提供未来发展的资金。
中国大陆经济的快速发展,广阔的市场前景,将为长江实业集团提供更多投资的机会。
长江实业集团和李嘉诚父子,在中国人心中拥有很高的声望,他们甚至是许多中国人学习和模仿的榜样。
因此,长江实业集团将比其他投资中国的企业拥有更多的优势。
笔者认为,长江实业集团在未来将会更大规模地投资于中国大陆。
特别在中国履行WTO协议,将中国大部分市场全面开放的前提下,长江实业集团在中国将会寻找到更多的发展机会,投资的领域将会更为广阔,业务将更为多元化。
可以预见,背靠中国大陆的长江实业集团,将会获得比现在更大的发展。
二、分析长江实业集团的成功之道
一个企业之所以能够在激烈的竞争中屹立不倒,并且不断地发展和壮大,在于这个企业具有比竞争对手更为突出和成功之处。
同样,长江实业集团能够取得如此大的成就,来源于其独特的竞争优势。
笔者认为,长江实业集团的成功之处在于:
在企业发展的不同时期、面对不同的竞争环境制定并且实施了正确而有效的战略;
拥有优秀而独特的企业文化;
成功地将企业战略和企业文化融合起来。
制定并实行了合适的战略让长江实业集团在竞争中战胜对手,确立企业的地位;
高品质的企业文化是它保持竞争优势,打造核心竞争力的保证;
战略和文化的有机结合,进一步提升了长江实业集团的竞争能力,是企业不断取得成功的关键。
以下是对长江实业集团成功之道的详细分析:
(一)制定并实施了正确而有效的战略
企业战略就是企业在对环境、目标及优势的假设的基础上具体的经营思路的安排,是在变化的环境下为求得发展的总体性谋划。
[2]战略是企业实现长期目标的方法。
它包括:
导入战略、成长战略、稳定战略和收缩战略。
战略的作用体现在:
它可以指导企业具体政策的实施,可以作为企业各部门、单位之间合作和交流的渠道,增强组织的适应性,提供发展的整体思路,从而建立企业的核心优势。
[4]管理大师彼得·
德鲁克说过:
“没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样在原地转弯,它又像流浪汉一样无家可归。
”[5]所以,战略是企业成功的关键要素,战略是企业长期发展的导航,企业要想在激烈的市场竞争中战胜对手,必须制定有效的战略。
毫无疑问,长江实业集团的辉煌成就得益于它正确而有效的战略。
在它成长和发展的历程中,曾经针对不同的情况采取过很多成功的战略。
本文选取了长江实业集团成长历程中两个重要阶段所采取的战略,剖析它在战略管理方面的成功之处,以此探讨它的成功之道。
1.成长战略——收购和记黄埔有限公司(1979年)
(1)背景资料:
[6]、[12]
和记黄埔有限公司(以下简称为“和黄”)成立于1860年,旗下拥有黄埔新村、大同花园、均益大厦等物业,拥有当时香港三大船坞之一的黄埔船坞,从事出口贸易,同时,它还拥有屈臣氏等超市。
在1973年,由于香港出现前所未有的大股灾,加上经营管理不善,和黄出现了严重的亏损,集团的资金周转出现严重的困难。
于是,汇丰银行购入了和黄33.65%的股权,注资一亿五千多万到和黄以解其燃眉之急。
但是,根据香港的法例,银行只可经营银行的业务,不可经营像地产或者船坞等业务。
于是,汇丰银行一直在寻找有能力并且愿意接手和黄33.65%股权的公司。
到1978年至1979年之间,和黄的资产总值为港币60多亿元。
1979年,长江实业集团(以下简称为“长实”)资产约为7亿港元。
尽管在当时的香港地产业中只属于中型的地产发展商,但长实的经营业绩和市场信誉一直都非常的好。
它也有志于成为香港地产业举足轻重的地产发展商。
长江实业集团进入了汇丰银行的视线。
(2)战略分析:
收购和黄记黄埔的原因:
收购和记黄埔不但可以使长实的资产总值增加近10倍,迅速成为一家大型的地产公司,还可以获得它旗下拥有的优质地皮、港口码头、零售超市,为日后的发展打下良好的基础。
虽然,和黄面临着严重的危机,但这并不能掩盖它的发展潜力,只要经营得当,和黄将会为长实带来非常大的收益。
战略实施条件的分析:
收购是企业成长的捷径,是许多企业使用的一个成长战略。
[11]同样,对当时的长实来说,收购和黄也是一个成长战略。
但是,实施这个战略的风险是很大的。
一旦收购失败,长实将背负沉重的债务,甚至倒闭。
因此,进行战略分析是极其重要的。
那么,对当时的长实来说,它又是否具备实施之一战略的条件呢?
对此,笔者作了如下的分析:
、对战略实施条件的初步分析:
首先,长江实业集团是在一个成长着的产业(地产业)中进行竞争的,这是实行成长战略的初步条件;
其次,收购和记黄埔后可以扩大长实的规模,极大地提高了竞争优势;
再次,长江实业集团具备管理大型公司的人才和条件;
最后,汇丰银行有意将手中的股权以优惠价售予长江实业集团,同时也愿意为它收购提供资金。
很明显,长实初步具备了收购和黄的条件。
、对长江实业集团的优势和劣势、面临的机会和威胁进行全面的分析。
下面,笔者运用SWOT分析表对长江实业集团的优势和劣势、面临的机会和威胁进行全面的分析[8]
表一SWOT分析表
强势弱势
生产方面:
长实是地产发展商,具备经营管理同为地产发展商的和黄的经验;
市场方面:
没有竞争对手与长实竞购和黄;
长实具有很高的商誉;
和黄是多元化企业,长实有可能缺乏管理其他业务的经验;
长实的市价与和黄相差近十倍,收购的风险将很大;
机会威胁
1、没有竞争者与长实竞购和黄;
2、得到汇丰银行主席沈弼、副主席“船王”包玉刚的支持;
3、收购和黄后,将获得优质的地皮供企业的发展,还可以获得经营港口和零售业的机会;
4、政府的政策向华人企业倾斜;
5、和黄的内部危机,为长实提供了收购的机会。
1、财力不足;
2、收购成功后,和黄将成为长实的子公司,如果经营不善,将会严重影响长实未来的发展;
3、存在被反收购的可能;
由表一的分析可知,长江实业集团跟和记黄埔在资产值上有近十倍的差距,在收购资金方面也严重不足,如果遭到置地公司(和记黄埔的母公司)的反收购后果将不堪设想,这是威胁;
但是,长江实业集团却得到汇丰银行(和记黄埔当时的最大股东)的主席沈弼和副主席“船王”包玉刚的支持,他们可能会说服汇丰银行的董事局将手中的和记黄埔的股权售予长江实业集团,这是机会。
对于当时的长江实业集团来说,如果汇丰银行在同意出售和黄的股份的同时,能够在收购资金方面提供优惠,那么,资金不足的弱势将得到很好的克服,而遭到置地公司反收购的可能性也微乎其微。
因此,争取汇丰银行在资金方面的支持将是长实努力的方向。
(3)战略实施:
争取汇丰银行的支持,杆杠收购[5]和记黄埔。
长江实业集团的主席李嘉诚频频与汇丰银行主席沈弼会面,称有意收购汇丰银行手中的和黄的股权;
与此同时,与李嘉诚关系甚好的“船王”包玉刚(时任汇丰银行的副主席)也多次游说汇丰银行的董事局,将手中的和黄的股权售予长江实业集团。
沈弼一直非常赞赏李嘉诚,他认为李嘉诚是一位管理能力出众的领导者,并且很看好长实的发展前景,他相信,把和黄交给李嘉诚管理不但可以让和黄重现生机,还会为汇丰银行带来巨大的收益。
于是,他也劝说董事局将和黄的股权售予长实。
在各方的努力下,汇丰银行终于同意将手中持有的和记黄埔占发行量22.4%的股份,以每股7.1元,共九千万股,价格六亿三千万港元,售予长江实业集团,期间并未受到置地公司的反收购。
鉴于长实暂时无力支付这一数目的现金,汇丰银行允许,长江实业集团先付20%的现金,余下的五年内付清。
就这样,长江实业集团以“杆杠收购”的方式成功收购和记黄埔有限公司,实现了以弱胜强的壮举。
[13]
2.业务多元化战略——收购香港电灯有限公司(1985年)
[6]
香港电灯集团有限公司(以下称“港灯”)是一家历史悠久的公司,于1889年由英国人保罗·
遮打所创立。
港灯是一家以售卖电力为主,以经营物业业务为辅的集团。
由于电力的需求弹性较小,所以港灯可以每年获得稳定的收入。
1982年,公司全年利润高达七亿八千多万元。
同年,怡和集团属下的置地公司吸纳了港灯34.9%的股权,成为港灯最大的股东。
当时正是中英关于香港回归问题谈判的关键时期,某些人散播“中国将以武力收回香港”的谣言,香港经济剧烈震荡,导致香港房地产业瞬间崩溃,以地产业为核心的怡和集团受到严重打击,加上经营不善,怡和集团亏损严重,债台高筑,现金周转出现了严重困难。
于是,出售非核心业务的港灯集团换取现金成为了怡和集团的选择。
而长江实业集团虽然也受到经济低迷的影响,但凭着出色的管理,它是损失最少的一家,几乎是当时唯一有能力收购港灯的集团。
而长实也确实想收购港灯集团,1983年中,李嘉诚提出有意收购怡和集团手中港灯的股份,但遭到拒绝。
收购港灯的原因
1982年发生的地产业崩溃的危机,让长实的主席李嘉诚意识到:
地产也是一个易受经济周期影响的行业,如果长实的核心资源都放在地产业中,经营风险将会很高,实行业务多元化,是分散经营风险的有效途径。
收购香港电灯集团,不但可以为长实提供稳定的收入,增强未来与银行讨价还价的能力,还可以实现企业多元化经营的目标,进一步降低经营风险。
对长实的内外部关键因素进行的分析:
首先,长江实业集团所在的地产业正经历着一个低迷期,销售额和盈利率都有所下降;
其次,在成功收购和记黄埔后,长江实业集团吸引了很多优秀的人才加盟,并且已经具备管理多元化企业的经验;
再次,长江实业集团的管理很完善,资金充足,有能力收购港灯;
最后,长江实业集团与汇丰、渣打、日本住友等银行保持着很好的合作关系,他们是很好的资金来源。
、对影响长江实业集团的内外部关键因素进行分析:
长江实业集团以收购港灯作为企业多元化战略的开端,这一战略能否取得成功将极大地影响企业未来的发展。
要想这一战略取得成功,长江实业集团必须在整个产业中对现有机会和威胁做出出色的反应,以及具备良好的内部优势。
以下,笔者将通过EFE[14](外部因素评价矩阵)和IFE[14](内部因素评价矩阵)对影响长江实业集团的内外部关键因素进行分析,以确定长实实施收购港灯这一战略的正确性和合理性。
表二、表三分析如下:
表二:
EFE(外部因素评价矩阵)[6]
关键外部因素权重评分加权分数
机会:
1、置地集团急于出手港灯的股份0.1530.45
2、供电业收入稳定0.1540.6
3、计算机使用变得普遍0.130.3
4、地铁香港全面通车0.0530.15
5、中国对香港将实行“一国两制”0.130.3
6、政局明朗,经济重上轨道0.120.2
威胁:
1、香港市场上还存在不利于经济的谣言0.1540.6
2、经济复苏还有待时日0.130.3
3、一部分香港人受到英政府的分化0.0530.15
4、部分英资企业开始撤资0.0540.2
总计13.25
(说明:
按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度进行评分,范围1-4,4代表反应很好,3代表反应高于平均水平,2代表反应为平均水平,1代表反应很差。
)
根据表二的分析,总加权分数为3.25,说明长江实业集团在整个产业中对现有机会和威胁做出了出色的反应。
表三:
IFE(内部因素评价矩阵)分析[6]
关键内部因素权重评分加权分数
内部优势
1、具备管理多元化企业的经验0.130.3
2、资金充足0.1540.6
3、缺乏竞争对手0.140.4
4、集团信誉良好0.140.4
5、具备强有力的管理队伍0.0540.2
6、管理制度完善0.140.4
7、与银行关系良好0.140.4
内部弱势
8、暂时缺乏经营管理供电业的经验0.130.3
9、员工观念的差异0.120.2
10、需要对新公司进行文化整合0.130.3
总计13.5
1代表重点弱点,2代表次要弱点,3代表次要优势,4代表重要优势。
)
通过对长江实业集团内部关键因素进行分析,得出结论是:
总加权分数是3.5,说明其内部状况处于优势。
综上所述,虽然,受到当时不利的政治和经济因素的影响,导致房地产业一度大受打击,甚至处于崩溃的境地。
但长江实业集团完善的管理,良好的信誉,让它抵御了这次冲击,企业对外部环境能保持灵活的反应,而企业的内部则保持着很好的优势。
在许多企业因经济危机而自顾不暇的时候,长江实业集团却经营状况良好,积累了充足的资金。
这就为它收购港灯准备了很好的条件。
因此,以收购香港电灯有限公司作为企业实行多元化战略的开端是正确的。
(3)战略实施:
等待时机,争取主动,成功收购香港电灯。
1983年5月,长江实业集团主席李嘉诚向怡和集团提出有意收购他们手中港灯的股份,但遭到后者的拒绝。
同年9月,怡和集团最大股东凯瑟克家族决定出售手中的港灯股份,以换取周转的现金,解决集团的困境。
凯瑟克家族认为长江实业集团是在当时最有能力收购港灯的,他们希望长实再次向其提出收购,以待价而沽,卖得一个好价钱。
然而,长实一直按兵不动,没有再主动提出收购的请求。
1985年1月,负债累累的怡和集团面临破产的危机,急需资金周转。
焦急的凯瑟克家族,主动联系李嘉诚,表示愿意出售手中港灯的股份。
双方商谈16小时后达成协议,长实以每股6.4港元,共29亿港元,比市价低13%的价格收购怡和集团手中34.9%港灯的股权。
成功收购和记黄埔,使长江实业集团迅速壮大,成为在香港地产界具有影响力的地产发展商;
低价收购港灯,使长实成为名副其实的多元化公司。
这是长江实业集团发展历程中极其重要的两个时刻。
无论是收购和记黄埔还是香港电灯集团有限公司,后来都被证明是正确而富有远见的战略。
1990年,香港《资本》杂志第二期,列出了1979年至1989年香港十大盈利最高的上市公司。
长江实业集团的三家上市公司赫然在列:
[7]
表四:
(单位:
亿港元)
排名
企业
营业收入
1
汇丰银行
292.72
2
太古洋行
154.81
3
和记黄埔
139.22
4
中华电力
132.49
5
香港电讯
130.57
6
国泰航空
121.46
7
长江实业
112.40
8
港灯集团
107.69
9
恒生银行
99.92
10
新鸿基地产
89.50
(二)拥有优秀而独特的企业文化
世界著名的管理大师彼得·
“成功的企业都一个样。
”[3]这“一个样”所指代的并不是管理技术或者产品,而是成功企业的背后由卓越企业家所创造的优秀的企业文化。
[3]世界500强企业取得成功的最重要原因之一,在于他们总是善于给企业注入优秀而充满活力的文化因素。
[15]同样,拥有优秀而独特的企业文化也是长江实业集团成功的重要原因。
1.长江实业集团企业文化的核心价值观
企业文化是指企业所创造的、生成的具有本企业特色的精神财富、思想、道德、价值观念、人际关系、传统习惯、精神风貌以及与此相适应的组织和活动。
[3]企业文化是最有价值的无形资产,是优秀企业的精神财富。
我们或许不能准确地说出长江实业集团有哪些产品,但我们却对它的员工所表现出来的工作热情和强大的凝聚力印象深刻。
长实的员工认同它的价值观和管理理念,他们愿意为它的发展而努力工作。
这正是长江实业集团强大的重要原因。
以下是笔者对长江实业集团的核心价值观的概括:
(1)“稳健地发展,发展不忘稳健”。
这既是长江实业集团最核心的价值观,又是它最重要的经营哲学之一。
在长江实业集团的发展历程中,我们可以发现,它并没有投机于高风险行业的纪录。
李嘉诚认为,企业的发展也是要遵循某种规律的,赌徒式地投资于高风险行业,虽然可能会获得暴利,但更多的时候是以失败而告终。
1987年初,当时的香港股票市场正值大牛市。
人们对股票投资乐此不疲,许多公司甚至借债炒股,股票被越炒越高,股票投资者疯狂地买卖,交投极其活跃。
一些企业乘机获取暴利。
但这时的长江实业集团却保持着理性,并没有跟风投资,而是继续稳扎稳打,经营固有的业务。
几个月后,香港发生空前的大股灾,股市完全崩溃。
许多企业和市民破产,股票市场一片风声鹤唳。
而长实却几乎未受任何影响,依然保持着良好的发展势头。
或许有人会认为,长江实业集团过于保守,但事实并非如此。
长江实业集团恰恰是一个很进取的企业,这从它经营业务之广便可看得出来。
例如,在收购和记黄埔和香港电灯公司的时候,长实就当仁不让,表现了极大的气魄。
过于勇进地扩张,可能会让企业获得暴利,但那只是赌徒的行为,并不是一个成功企业的做法。
“稳健地发展,发展不忘稳健”体现了唯物辩证的发展观,是中国优秀文化的精华。
(2)“诚信为本,以义取利”。
李嘉诚说过:
“是我的钱,一块钱掉在地上,我都会去捡。
不是我的钱,一千万块送到我的家门口我都不要。
”[8]这句话是长江实业集团诚信经营的最好体现。
事实上,诚信经营也让长实获得了巨大的回报。
在收购和黄的时候,汇丰银行的主席沈弼就是为长江实业集团的良好信誉所感动,才鼎力相助的。
曾经有一个外国元首将一个赌场的经营牌照免费赠予长江实业集团,这意味着巨大的收益。
但是,长江实业集团断然拒绝了,因为经营赌场并不是他们所要经营的业务,以义取利,是长实经营的宗旨。
(3)“智者知人,尊能使贤”。
[3]在长江实业集团里,只要是人才都会得到重用,不管是华人还是洋人。
在长实里面,洋人和华人的数目几乎各占一半,他们都是凭着自身的实力才进入公司工作的。
长江实业集团的管理者李嘉诚求贤若渴,唯才是用。
这尤其体现在任用英国人马世民上。
马世民曾经在长实的竞争对手怡和集团工作过14年,在抗击长实的过程中,他发挥过重要作用。
尽管如此,李嘉诚在他离开怡和的时候,不惜重金将其招入麾
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