课程案例设计报告《美孚石油战略中心型财务组织案例分文档格式.docx

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（70>

x≥60）

不及格（x<

60）

评分

参考规范

学习态度

15

学习态度仔细，按时完成进度义务，任务作风严谨

学习态度比拟仔细，可以掌握进度，任务作风良好

学习态度较好，进度掌握普通

学习态度普通，偶然跟不上进度

学习马虎，纪律松散，不能跟不上进度

案例资料搜集整理

20

资料搜集十分丰厚，来源准确牢靠，归结整理和运用效果很好

资料搜集充沛，来源牢靠，归结整理和运用效果较好

资料搜集能满足任务需求，来源有据，整理和运用效果普通

资料搜集基本满足任务需求，整理和运用效果到达基本要求

资料搜集偏少，整理和运用未能到达基本要求

案例撰写质量及规范化

25

结构严谨，逻辑性强，层次明晰，文字流利，言语准确、生动，完全契合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文

结构合理，契合逻辑，文章层次清楚，言语准确，文字流利，契合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文

结构合理，层次较为清楚，文理迟滞，用词比拟准确，到达规范化要求，书写比拟工整或用计算机打印成文

结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚迟滞，到达规范化要求

内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求

案例剖析论证才干

30

论点鲜明，论据确凿，表现出对案例所反映的实践效果有很强的剖析才干和概括才干，案例剖析资料翔实牢靠，压服力很强

论点正确，论据牢靠，对案例所反映的实践效果有较强的剖析才干和概括才干，剖析资料比拟翔实牢靠，有一定的压服力

观念正确，论述有理有据，对案例所反映的实践效果有一定的剖析才干，资料能说明观念

观念正确，对案例所反映的实践效果有一定的剖析才干，资料基天分说明观念

基本观念有误，剖析不清或主要资料不能说明观念

案例选题创新

10

选题很新，视角或见地独到，有一定实践参考价值

选题较新，视角或见地比拟新颖，实践参考价值尚可

选题普通，见地有一定改良

选题尚可，有一定见地

选题及观念新鲜

小组案例设计量化评分：

〔〕

任课教员签名：

年月日

先生期末考核效果评定表

姓名

学号

承当义务及主要贡献

陈静姝

2020052226

团体任务量及质量分

期末效果

×

70%+×

30%+×

5%=

自己签名

张婷

2020052222

30%=

张程程

2020052236

任课教员评阅意见：

任课教员（签字）：

　　　　　　　　　年　月　日

备注：

课程案例设计小组各成员的分数即为团队案例设计评分〔依据为课程案例设计的全体质量评价〕×

70%+团体任务量及质量分〔依据为义务清单及其对应局部的任务量、难度及其质量水平〕×

30%；

组长的期末考核分数应在课程案例设计量化评分的基础上添加5%，但下限超越100分的以100分记载期末考核效果。

一、背景知识

〔一〕战略中心型组织〔TheStrategyFocusedOrganization〕

1、战略导向相关文献综述

«

中国大百科全书军事卷»

对战略做了如下解释：

〝战略是指点战争全局的方略，即战争指点者为打成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的预备和实施战争的方针、政策和方法。

〞随着社会的开展，〝战略〞一词被普遍引申用于经济、迷信、教育等范围，泛指一切严重的、全局性的决议事物成败的谋划。

哈佛大学迈克尔·

波特以为，战略是公司为之妥协的一些终点与公司为到达他们而寻求的途径的结合物。

韩德昌以为，企业战略就是将企业的主要目的、政策和举动顺序综分解一个严密结合的全体谋划或规划。

项保华以为，企业战略指的是企业如何运转的指点思想。

张红文〔2020〕以为，所谓战略导向，是指集团总部及其下属企业的一切举动都必需在公司的战略的指点下停止，换言之就是选集团的一切运营活动都必需和集团的开展战略坚持分歧。

2、战略实际的发生和开展

现代战略实际研讨，兴起于20世纪50～60年代，正值制造业兴盛之际，难免带着制造业的烙印。

最早的战略实际如方案学派、设计学派、波特的定位学派，重点在于定义战略的边界，而不是战略的构成进程。

尔后，对战略的研讨角度愈加丰厚，从企业级、看法论、学习论、权益论、文明论、环境论多个角度解读战略。

但总的说来，这些实际研讨并未对战略制定与战略执行的协调提供综合方案。

在20世纪末期，钱德勒、明茨伯格和米勒等人综合先人效果，构成了较为综合和愈加成熟的战略结构学派。

他们注重战略的制定和执行的一致，并明白指出战略实践是一项系统革新。

结构学派将战略分红多个组成局部，如战略外延、战略制定、组织结构和组织流程；

强调在缜密剖析的基础上，依据企业的开展阶段和开展周期，制定适宜企业开展阶段的战略，并经过组织和流程的革新来完成战略目的。

20世纪90年代，是战略执行的实际打破期。

罗伯特·

S·

卡普兰和大卫·

P·

诺顿博士为战略执行系统的革新提供了系统性的处置方案。

1992年，罗伯特·

诺顿在«

哈佛商业评论»

宣布了«

平衡记分卡〔BSC〕——业绩权衡与驱动的新方法»

。

这是一套企业业绩评价体系，它打破了传统的只注重财务目的的业绩管理方法，以为传统的财务会计形式只能权衡过去发作的事情。

在工业时代，注重财务目的的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不片面。

组织必需经过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和改造等方面的投资，取得继续开展的动力。

基于这种看法，平衡记分卡方法以为，组织应从以下四个角度审视自身业绩：

客户、业务流程、学习与生长、财务。

[1]

3、战略中心型组织相关文献综述

钟胥易、刘运国〔2020〕以为战略中心型财务组织是结合现代财务组织的革新趋向，在平衡记分卡相关实际的基础上，提出的一种新型的财务组织概念。

财务组织在公司战略的基础上明晰地规划自身的组织战略，经过引入战略地图战争衡记分卡构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价任务与公司战略和财务组织战略直接联络起来，从而愈加有效地促进了公司战略和财务组织战略的实施。

诺顿〔2003〕以为战略中心型组织是一个新的资深管理队伍运用平衡记分卡将一切的组织资源集中于新战略，记分卡让这些成功的组织树立了一个新的管理系统——一个用来管理战略的系统。

4、战略中心型组织的原那么

〔1〕把战略转化为操作指令。

经过把战略转化为战略图战争衡记分卡，公司就为一切部门及员工发明了一致的、可以了解的参考点。

〔2〕改动组织以顺应战略。

运营单位和共享的效劳单位经过其记分卡上的战略主体为中心的特征组织。

〔3〕使战略成为每团体的日常任务。

记分卡报酬系统引发了员工对战略一切组成局部的兴味，添加了他们对有关记分卡权衡体系的知识和相关信息的需求，而没有惹起许多人所担忧的混乱。

由于每团体都了解战略并失掉鼓舞去实施它，战略真正变成了每团体的日常任务。

〔4〕使战略成为一个延续的进程。

在战略管理的实施进程中，会出现以下三个主题：

①组织末尾将战略和预算进程联络起来。

战略性创新需求两种预算：

战略预算和运营预算。

②引入一个复杂的管理会议来剖析战略。

③学习和顺应战略的流程。

〔5〕发动初级指导层来促进革新。

前四个原那么主要集中论述平衡记分卡在工具、框架和支持流程等方面的作用。

关于公司来说，发明一个战略中心型组织，需求强调的不只仅是流程和工具，因此最后一步，也就是第五个原那么，经过一段时间，一个新的管理系统发生了——一个将新的文明价值和新的架构融入管理系统的战略管理系统。

[2]

〔二〕财务共享效劳中心

1、财务共享效劳中心概述

财务共享中心〔FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC〕作为一种新的财务管理形式正在许多跨国公司和国际大型集团公司中兴起与推行。

财务共享效劳中心是企业集中式管理形式在财务管理上的最新运用，其目的在于经过一种有效的运作形式来处置大型集团公司财务职能树立中的重复投入和效率低下的弊端。

〝财务共享效劳〞〔FinancialSharedService，简称FSS〕最后源于一个很复杂的想法：

将集团内各分公司的某些事务性的功用〔如会计账务处置、员工工资福利处置等〕集中处置，以到达规模效应，降低运作本钱。

目前，众多«

财富»

500强公司都已引入、树立〝共享效劳〞运作形式。

依据埃森哲公司〔Accenture〕在欧洲的调查，30多家在欧洲树立〝财务共享效劳中心〞的跨国公司平均降低了30%的财务运作本钱。

2、财务共享效劳中心优势

与普通的企业财务管理形式不同，财务共享中心的优势在于其规模效应下的本钱降低、财务管理水平及效率提高和企业中心竞争力上升。

详细表现为以下几个方面：

〔1〕运作本钱降低。

经过在〝共享效劳中心〞树立新型的组织结构和制定合理的鼓舞制度，能清楚提高员工的任务效率，并构成不时进取的文明。

〔2〕财务管理水平与效率提高。

〔3〕企业整合才干与中心竞争力提高。

〔4〕向外界提供商业化效劳。

有些公司末尾应用〝共享效劳中心〞〔普通为独立的子公司〕向其他公司提供有偿效劳。

例如，壳牌石油〔Shell〕树立的〝壳牌石油国际效劳公司〞〔ShellServicesInternational〕每年约8%～9%的支出来自向外界提供效劳。

3、财务共享效劳中心技术支撑需求

财务共享效劳中心形式虽然具有许多优势，但这种形式并不适宜一切的企业，其有效运转需求弱小的信息系统、管理形式和员工素质作为技术支撑。

〔1〕信息系统支撑。

财务共享效劳中心形式下，远程财务流程需求树立弱小的网络系统，需求弱小的企业信息系统作为IT平台。

〔2〕管理形式革新。

财务共享效劳形式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理革新而发生的。

〔3〕财务组织革新。

在共享效劳形式外面，必需停止财务组织结构的深度革新。

管理革新以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与开展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。

分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比拟大的管理部门，流程与制度冗杂，很多任务难以完成规范化；

集权的优势是经济规模化、流程规范化，弊端是反响愚钝、不灵敏、与业务分别。

而财务共享效劳是将特性的、重复的、规范化的业务放在共享效劳中心，它同时吸取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处置，总体职能向宽广和纵深开展，让财务在共享管理中直接表达出价值增值。

经过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反响，只要把任务重心转到低价值的决策支持下去，才干更好完成财务职能，满足企业战略、组织的需求。

〔4〕财务制度与政策一致。

假设没有一一致的制度政策，即使停止组织架构革新，依然会出现效果。

所以必需要有一致规范的财务作业规范与流程，经过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门依照制度和政策去运营，并依据外部环境和外部管理的需求不时完善与改良。

〔5〕人力资源配置。

由于整个流程的规模一致性要求一切员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享效劳中心树立初期应大规模对各地员工停止培训。

同时，财务共享效劳中心形式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及才干提出了较高的要求。

[3]

〔三〕财务系统

1、财务系统概述

企业财务系统〔或称之为会计系统〕是依据财务目的设立组织机构、岗位，配置管理权责和人员，对运营活动、财务活动停止反响、监视、控制、协调的运作体系。

2、企业财务系统的演化

企业结构复杂时，财务系统是一种核算型组织，注重本钱核算、业务结算、税金计算等。

随着组织复杂性〔规模扩张、分支机构增多、跨区域运营等〕和管理要求的提高，核算型财务系统转变为管理型财务系统，管理型财务系统以资金管理为中心，以预算控制为手腕实施财务管理。

由于利益相关者增多，委托代理关系多元化和多层次招致公司管理复杂性，表现为管理边界扩展〔由单一公司管理到企业集团管理〕、管理主体添加等，公司管理的自组织行为扩展，构成了管理型财务系统。

管理型财务系统的主要义务是从战略和财务平安的高度为决策提供支持，全方位剖析运营活动、财务活动，评价外部控制有效性，对资金运作停止监视，防范财务风险和管理风险。

[4]

图1：

企业财务系统的演化

〔四〕企业生长阶段实际

1、企业生长阶段实际

表1：

有关企业生长阶段实际的观念比拟[5]

模型称号

主要观念

企业开展的主要阶段

葛雷纳模型

企业经过演化和革新而不绝交替向前开展

创业阶段、指点阶段、分权阶段、协调阶段、协作阶段

卢因模型

组织创新就是寻求驱动力和引力之间的平衡

解冻阶段、革新阶段、重新动摇阶段

奎恩&

凯姆龙模型

开展了葛雷纳的实际，归结出企业生长的四个阶段

创业阶段、集中化阶段、正式化与控制阶段、结构精细化阶段

亚历斯怀期&

兰登模型

第二个阶段完毕时会出现一个分叉点，组织或许就此消亡，或许逾越自我

兴办或构成阶段、运营管理或规范化阶段、整合阶段

〔注：

本文采用葛雷纳模型观念〕

2、葛雷纳的企业生长模型

〔1〕葛雷纳企业生长模型概述

哈佛大学教授拉瑞·

葛雷纳〔LarryE.Greiner〕提出的五阶段模型主要描画企业生出息程中的演化与革新的辩证关系，很好地解释了企业的生长，进而成为研讨企业生长的基础。

他应用五个关键性概念〔组织年龄、组织规模、演化的各个阶段、革新的各个阶段、产业生长率〕树立了组织的开展模型。

他提出了两个关键的概念：

演化〔evolution〕与革新〔revolution〕。

〝演化〞反响企业的颠簸生出息程；

〝革新〞反响企业组织的动乱进程。

他强调组织的生长阶段，把组织生长分为五个阶段。

〔2〕组织生长的五个阶段

①创业阶段

在创业的初期，企业有个十分清楚的特点，就是更过地依托创业者的团体发明性和英雄主义。

此阶段重点是强调研发，注重市场，第一重要是怎样把新产品迅速销售出去，企业能迅速生长，因此不需求太复杂的管理和战略，透过创业者自己就可以控制整个团队。

在此阶段，企业经过发明而生长。

此阶段侧重消费和销售，组织结构是非正式的、复杂的、灵敏而集权的。

②团体化阶段

第二个阶段是团体化阶段。

所谓团体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理假定干部门，树立一个管理团队去指点员工任务，引导员工执行决策层的决议，企业经过指导而生长。

企业开展到一定水平，又会出现一次震荡，即自立危机。

主要缘由是员工需求取得自主权，中、基层经理希望添加自主权。

由于指点作用和员工的详细实际使其任务阅历和水平不时提升，企业规模扩展、管理层次添加，都会抚慰员工对自主权的渴求，从而招致企业开展出现新的鸿沟，此时就需求授权，并树立一个更为规范的管理体系。

此阶段管理的重点是强调运营的效率，组织结构由创业初期的松懈结构转变为正轨、集权的集中式或职能型结构。

③规范化阶段

第三个阶段的重点就是授权，经过分权而生长。

这时大少数企业高速生长，产品转向更为普遍的主流市场。

随着员工人数迅速收缩，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需求更多的授权。

但企业经过1-3年的高速开展后，异样又会遇到新的效果，被新的危机所困扰，即控制危机。

这个危机需求经过增强控制来处置，但依托过去传统的控制手腕不能处置危机，那用什么样的方法呢？

授权过多就会招致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、协作困难的现象，因此协调是跨越第三个开展鸿沟的主要手腕。

此阶段市场末尾快速扩张，组织衍变为一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员经过普遍授权，并采取活期述职报告和利润中心的手腕来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调团体绩效奖金。

④精细化阶段

企业开展的第四阶段，即精细化阶段。

企业需求经过更规范、更片面的管理体系和管理流程，或许说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，经过协调而生长。

但官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐私事顺序危机。

管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需求增强协作，这时要更多采用项目管理的手腕，树立很多团队，经过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变才干。

此阶段，组织的重新整合，把基层人员分红假定干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在普遍授权后，又重新末尾强调监视，企业的控制体系是经过新型的方案中心、责任中心、利润中心、本钱中心和投资中心来组成，管理人员愈加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。

　　⑤协作阶段

这一阶段，企业的规模经过协作生长，迅速壮大，也许曾经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。

不同范围之间的交流与协作以及资源共享、才干整合、创新力激起效果愈益突出，这样，以强化协作为宗旨的各种创新性形状便应运而生。

[6]

〔五〕平衡记分卡

国外有关平衡记分卡的观念：

诺顿〔2003〕以为，经过树立以整套综合财务和非财务目的体系，把企业的战略和一整套财务和非财务性目的联络在一同的一种手腕。

平衡记分卡是以企业的战略为导向，由财务、顾客、外部运营进程、学习和增长四个方面构成的权衡企业、部门和人员的卡片，片面评价企业的综合业绩。

平衡记分卡重点强调的是〝平衡性〞，缘由在于其统筹战略与技术、临时与短期目的、财务和非财务权衡方法、滞后和先行目的。

〔六〕财务组织

国际有关财务组织的观念：

刘开崧〔2020〕以为财务组织是指CFO指导下的财务与会计部门，一个企业外部流程一体化而结构虚拟化的组织。

它是一系列有关财务与会计的只能组织的结合体，其详细边界因企业而定。

张楠〔2020〕以为财务组织作为组织的分支，是为完成组织的各项财务管理职能而存在。

〔七〕战略中心型财务组织

战略中心型财务组织，在BSC相关实际的基础上，提出的一种新型财务组织概念。

财务组织在公司战略的基础上明晰地规划自身的组织战略，经过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价任务与公司战略和财务组织战略直接联络起来，从而愈加有效地促进了公司战略和财务组织战略的落实。

战略地图可以将战略停止明晰的描画，记分卡目的可以对战略停止客观的评价，而BSC共同的管理流程对战略停止了继续、静态的管理，从而使财务组织完成从账房先生到业务同伴的转型。

战略中心型财务组织以战略为中心，完成组织外部的协同，可以使组织取得非线性的业绩打破，真正完成了全体价值大于各局部价值的总和。

[7]

〔八〕企业组织创新

1、企业组织创新概述

组织创新是组织中的管理者和其他组织成员对新的组织系统的开发进程，也是开收回的新效果的采用、改良和完善进程。

2、企业组织创新的内容

〔1〕人员、观念和文明的组织创新

〔2〕企业的组织结构和职权创新

〔3〕企业在组织的义务和流程方面的组织创新

3、企业组织创新的对象

组织创新的对象是组织中各个子系统及其相互作用机制，以及组织系统与外部环境的相互作用机制。

其内容包括：

组织结构与职权分配的创新，组织目的、义务与流程的创新，组织中人员、观念与文明的创新等。

4、企业组织创新的六种能够的主要动力来源〔张钢的六种动力说〕

〔1〕企业新技术〔新产品/新工艺〕的导入；

〔2〕企业战略导向的变化；

〔3〕人员条件或企业价值取向的变化；

〔4〕企业运营规模扩展和企业自身生长的需求；

〔5〕社会政治经济革新的推进；

〔6〕市场竞争的压力。

[8]

〔九〕企业外部组织方式

1、企业外部组织方式

企业依据规模大小不同，确定企业外部组织方式，美国企业外部有两种组织方式：

职能组织，产品和职能结合的组织方式。

其中，职能组织只适用于营业额为几百万美元的小型企业，与本案例的对象——美孚石油不符，因此不停止论述。

产品和职能结合的组织方式，这种方式叫矩阵组织，适用于大型公司。

一个产品部相似一个独立的公司，下面可有许多分公司。

每个产品部里设市场、财务、消费等职能部门，每个职能部门下设许多分部。

主管职能部的副总裁对他管辖的产品有运营全权，而主管职能部的副总裁只与产品部内的有关经理取得业务上的联络。

产品部副总裁往往兼任财务部副总裁，可见财务部门之重要。

2、企业外部财务组织方式

司库相当于出纳，专管钱的，操持收款、保险、借款等业务。

主计长在企业中十分重要，其权限很大，主管下属四大部门。

每个部门由部门主计长担任。

工厂主计长担任收支、本钱计算等，也停止预算、控制和考核等。

随着企业运营管理的不时开展，财务的位置日渐重要，搞财务，要编制企业的长短期方案和综合方案，要作预测剖析等。

因此，财务主计长的业务范围很广。

但从矩阵的组织方式来看，财务与企业部门平行。

其实，财务部门似乎企业的方向盘，是引导方向的。

因此，财务决策的好坏对企业和公司的影响很大。

[9]

二、案例资料

〔一〕公司背景

规范石油公司后继者之一的纽约规范石油改名为美孚石油（Mobil），1999年美孚石油和艾克森石油〔规范石油公司后继者之一的纽泽西规范石油曾先后运用埃索（Esso）、艾克森（Exxon）等称号。

〕兼并为艾克森美孚，成为世界第一大石油公司。

埃克森美孚公司，全称美国埃克森美孚石油公司，〔ExxonMobilcompanies〕是世界抢先的石油和石化公司，由约翰·

洛克菲勒于1882年创立，总部设在美国得克萨斯州爱文市。

埃克森美孚经过其关联公司在全球大约200个国度和地域展停业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和迷信家。

是世界最大的非政府油气消费商和是世界最大的非政府自然气销售商；

同时也是是世界最大的炼油商之一，散布在25个国度的45个炼油厂每天的炼油才干达640万桶；

在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；

每年在150多个国度销售大约2800万吨石化产品。

公司延续85年以上取得3A信誉等级，是世界上坚持这一记载为数不多的公司之一。

在«

杂志本年度美国最大上市公司排名名单中，暴跌的动力价钱把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位。

2020年06月，世界抢先的石油石化公司埃克森美孚〔ExxonMobil〕宣布，公司将参与横加油气管线公司〔TransCanada〕正在实施的管道项目，已将阿拉斯加北坡的自然气运输到美国大陆，项目本钱约为260亿美元。

外地时间2020年7月30日，美国最大的石油巨头埃克森美孚（ExxonMobil）召开了2020年上半年落第二季度业绩发布会。

该季度埃克森美孚仅盈利39.5亿美元，比去年同期的119亿美元大幅下滑66％。

2020年10月，埃克森美孚已与非洲油气公司KosmosEnergy就在加纳远洋石油区块中的权益达成了排他性收买协议，竞标价钱高达40亿美元，这是埃克森美孚公司近十年来初次严重收买。

[10]

〔