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(分析增长的主要原因,销售是有________的,没有平白无故的增长或下滑。
你的区域增长,公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光,也许是质疑:
是不是窜货?
是下面省办经理自己表现好吧,大区经理对增长有没起到决定作用?
管理层所站的角度不一样,思考问题的方式也有差异,不能主观的认为管理层什么都知道,很多误会常常因为不沟通而发生。
增长,是因为什么?
下滑,是什么原因?
客观的写出来,既可以减少误会,更可以体现自己一直在市场一线,市场的发展是和自己的规划与运作分不开的,作为大区经理,自己并不是“甩手掌柜”。
当然,销售下滑,自己也首当其冲的承担责任。
经营分析
按年初预算,华南大区销售费用点数为27%,利润指标为10%.由于我们是以终端销售为主,需要配置大量的促销人员,销售代表和内勤人员也相对较多,所以人员工资一直居高不下,在14.5%左右徘徊,占销售费用很大比重。
华南市场因为费用高居不下,已经连续两年没有完成利润指标。
为降低销售费用,提高经营利润,华南主要做两个方面的调整:
一是优化人员。
省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作,整个华南市场直接减少销售代表15名;
核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名,不能随意增加。
另一方面,改变卖场的投入方式。
之前由于多年终端销售习惯,只要是上货,销售达到3000元的卖场,都会配置1名促销人员,人均产出极不合理。
今年作调整,撤掉单店产出在4500元以下的驻店促销人员。
同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联(广西)、柳州佳用连锁(已被联华兼并)等重点零售卖场的投入,通过提高单产来降低销售费用。
通过这两项工作,人均单产从20__年9.5万/人提高至12.4万/人,直接降低销售费用。
(在一年销售工作中,一些事件或决策直接影响到经营结果。
分析经营状况,重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。
一个方面是展现自己的经营能力,体现整个销售团队的工作业绩;
另一方面,是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路,有利于将优秀的工作方法在全国推广,以提升整个公司的销售业绩,而不是自己“偷着乐”。
存在问题
华南市场虽然销售增长,但仍存在较大问题,尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。
销售队伍不稳定,由于广东市场大小日化品牌众多,整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。
一些中小品牌为吸引有经验的销售人员和取得经销商资料,往往以高薪引诱,导致成熟品牌的销售人员流失。
今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理,有4名跳槽至同类中小品牌,1名辞职,直接影响到广东市场工作。
销售渠道不够下沉,以目前重点投入大型卖场,保护经销商利润的销售模式,使得我们的产品停留在一二级市场销售,三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。
这主要由于产品销售多年,价格已经透明,三四级县级市场分销商销售利润空间小,失去销售我们产品的积极性。
而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场,对三四级县级分销商无投入和支持,很多中小品牌却趁着这个时机,在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入,树立稳固的销售地位。
(客观汇报市场上所存在的问题,不是叫苦。
而是分析问题所在,以便自己找到解决问题的办法,把今年的问题变成明年市场工作的机会。
让公司管理层真实的解这些问题,也为下一步你自己争取销售政策支持打下基础。
不要担心谈问题,销售的过程本来就是解决问题的过程,如果有完美的市场,就没有营销人存在的理由。
大部分公司管理层都明白这个道理。
经验总结
今年最值得一提的销售成果,是准确的把握到护发类产品销售的上升趋势,加大护发类产品的推广力度,使得护发类产品销售直接增长120%,尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州佳用连锁的销售排名,从5月到11月一直保持护发类第一,销售瓶数比蜂花护发素还多。
对于护发产品的推广,主要是围绕销售终端做如下几个方面的工作:
1、制作大量的店内灯箱。
年初一开始,就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作不小于1.5平方米的店内广告灯箱一个。
如在南宁民族宫华联店内就发布一个3平方米的护发素广告灯箱;
2、大量店内试用装免费派发。
今年3月至5月,整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。
后期,经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来终端购买。
3、重点促销。
每月,家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联(广西)、柳州佳用连锁这类重点卖场都安排至少一期dm促销或店内端架促销,直接提升销售。
4、培训。
对促销员分4期进行护发知识和护发素销售知识培训,强化促销员的专业能力,为向消费者推荐护发产品提供理论基础。
(亮点,工作的亮点。
在读你的总结之前,可能已经读其它大区经理的总结,或是读完你的还要读别人的,中间也许还有文员进来签字打杈;
如果是集体开会作汇报,走神的更多。
如何让管理层不仅记住你的销售增长,还能记住你为实现销售的增长,想不少办法,做大量的工作,工作亮点的汇报就显得尤其重要。
销售做到今天,奇招可能不会太多,但是通过大量的信息收集对市场作出准确的判断,改变陈旧的销售办法以实现销售的突破,这样例子是很多的。
重点在于你是否做?
做是否总结汇报?
或者是你管辖的某个区域做,你是否及时的总结提升并在各个区域推广?
工作亮点的汇报并不是单纯的表功,更是与公司管理层的互动沟通,让公司管理层看到你在用心工作,努力进取,而不是“坐吃山空”。
区域经理工作总结2
张总您好!
我是__,自上次开完会后,我就佛山这边来了,这段时间,理我发现了一些问题,并也遇上了一些难题,其中像南海店这段时间业绩持续在下滑,到店里观察后发现如下情况:
南海店位于超市出口位置,人流量虽然非常多,但进店的顾客非常少,进了店的顾客我们都会尽力介绍让她们不空手出去,但进店的顾客非常稀少,像发传单、打电话给会员回访,做体验,让会员回来领生日礼物,这些能做到的能想到的我们也都做了。
也许是天气的原因吧,但我觉得人员的心态也是另外一个原因。
肇庆店客流量依然没有多大增长,还是二楼人多三楼人少的情况,并且本身店内会员并不多,虽然店内人员都能积极地打电话通知会员回来拿礼物和做回访,但店整体的改善仍不乐观。
同时我们发现较多顾客反映产品的包装不够美观不够方便,且产品的质量也好像越来越差,非常之容易变质等等的问题。
在我巡店期间,也发现三家店面的试用装也有出现变质变味的情况,有时候还会因为试用装味道变质而影响了本来这个产品的销售。
佛山店自国庆后业绩持续呈现上升趋势,虽然这段时间有几天受天气影响没有完成日预算销售,但店内人员在店长的带领下都保持着积极向上的心态做事,并且至今为止已完成月销售额的80%。
由于这段时间天气转凉,而佛山店旁边就是床品区的东被堆头,从而出现了人流多但不进店的情况。
还有一些小问题,如:
很多顾客都要求使用沃尔玛的购物卡,也有因这个原因流失了部分客人。
还有佛山店是一个老店,会员较多,有时候会出现生日礼物短缺的情况,且店长反映试用装来货越来越少,很多时候没有多余的可以订在宣传彩页上随页赠送。
点评:
我们要改变的是事情,应该是我们能够控制的事情,对于你不能掌控的事情,花再多的精力下去,也是无所于是的。
天气,顾客,店面的位置,赠品,产品的质量,都不是你能掌控的事情,唯一我们能掌控的事情是你管辖的人员,希望在人的工作中着手,及时解决问题。
作为一个管理者应该多开动自己的思路,不用将精力放在不能改变的事情上去。
南海店的问题,完完全全是人员的问题,她的业绩应该在我们区域的前三位的。
肇庆店应该想办法在一楼多申请活动。
在我的概念中,我们区域是没有不良店面的,只有不良的管理者和人员。
区域经理工作总结3
__年终快到了,作为区域销售经理应该拿出一份比较像样的总结报告,怎样的总结才能既让公司领导满意,又对来年的工作具有指导作用呢?
笔者认为虽然漂亮的各种格式化总结报告很多,但是万能变不离其中,关键是要抓住二个要点:
总结要客观、既有成绩也有问题,要用数据和事实说话,要分析存在问题的本质性原因;
总结中还要有计划,既要将计划任务分解落实,还要有可行的方法解决存在的问题,并且找到其中的增长点。
一、当年市场工作总结
1、情况概述
客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。
比如:
今年公司下达的销售任务指标是多少,实际完成了销售任务多少,超额完成任务或离任务的差距是多少,达到人均消费者多少,与去年相比增长率是多少,各项经用开支多少,完成利润多少。
市场占有率多少,与去年相比增长了多少,产品见货率多少,是提高还是降低了。
经销商络情况如何,A类、B类、C类各有几家,销售队伍情况如何等等。
只报大账和特别需要说明的数据,不需报细账,否则成了数据分析报表。
2、简要分析
针对上述的事实(数据),简要分析其原因,是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。
3、特别说明
若是成功的经验,对公司其它市场有指导意义的,需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验,可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。
若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题,需要对不足之处和问题进行深刻的剖析,如络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等,要找出问题的根本性原因,分析清楚问题出在那一个环节段上,如广告促销火候不到,差几成。
二、明年工作计划
1、要全面
将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。
将任务落实到人(经销商和对应的销售人员),对各种资源进行合理的配置。
用表格、数据说明,力求仔细、认真、全面、准确。
或者可以用附件的形式详细说明,但是年终总结一定是少不了明年的打算,如果公司的习惯是单独行文的,那么在报告里只要把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。
2、要到位
目标需要有措施的支持,通过什么措施、配置什么资源,达成什么目标。
先落实有把握的目标,期望达到的目标要另行说明,不能混为一谈,否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉,自己也容易搞糊涂,误将理想当现实。
3、要有突破和亮点
突破,一般可以从今年存在的主要问题着手,今年的主要问题已经在总结中分析清楚了,公司领导也早已看在眼里,要集中精力抓一个问题,虽然一个市场问题可能是成千上万,但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。
通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。
市场、销量、品牌还需要厚积薄发,一年解决一个主要问题,上一个台阶,而且是说到做到了,第二年你再写这样的报告,领导就相信你,就能得到应有的支持。
这样的市场年终总结报告是领导最愿意看到的报告,也是实效性的报告。
区域经理工作总结4
各位同事,大家好:
时间如梭,半年转眼就过去了,这半年我们区域的市场和生意如何呢?
我们自己首先需要对自己盘点一下,总结经验,汲取教训,更好的实现二次腾飞计划。
刚刚收到公司最新一期市场调研数据,我们的市场占有率大幅上涨,值得我们庆贺,同时也感谢大家每个人的辛勤努力。
成绩永远属于过去,我们要把握未来。
就近期我思考的一些事情和计划给大家讲一下。
一、上半年我们的工作总结/市场反馈/生意回顾
我们积极响应公司的政策,我们在第一季度就果断的停止了之前的生意操作模式,大胆的砍掉了经销商的价格补贴,一举为公司节省大量预算投入,同时对我们区域的市场有较大的帮助;
我们确定了区域的下一步策略和计划:
先做好A类大卖场,尤其是先把__卖场打造成区域大卖场的样板店。
时至今日,实践证明我们当初的策略是对的,我们现代渠道的市场占有率就像芝麻开花---节节高,这与现在在座的每一位的努力是分不开的,其实这也得益于我们自己组织架构的及时调整,改变原来由某某人一人统筹整个A类大卖场的局面。
之前一个人无法把每个客户和每个门店做精做细做强,故我们逐步的让每一个人员都开始参与到A类大卖场中来,一来锻炼大家对A类大卖场的管理能力,二来把A类大卖场的管理和跟进做细,最终把每个A类客户都做的比原来好。
接下来我们的传统渠道的发展我们始终没有找到最佳的方法,无法在短时间内提升市场占有率,但是至少我们对传统渠道的策略也是对的,开始逐步限制和减少批发的销量,同时在区域有影响力的二批市场做好产品的门店LOGO宣传,一点一滴的来提升我们的品牌度和知名度。
在我们运作区域市场近5个月的时候,我们认为时机成熟,就开发了零售性的__销商,借助其零售络优势,迅速在区域的B类超市和部分当地的连锁便利系统卖进我们的产品,对在区域的地方性B类超市的发展起到巨大的作用,下一步我们会逐步借助其在C店点的优势开始拓展我们产品在C店的铺货,以此来提升产品在C店的市场占有率。
我们在做好省会的同时,我们也时刻关注着二级城市的发展,S城市和F城市经过半年来的不断调整和创新,也取得非凡的业绩,综上所述,我们上半年的生意对比去年同期增
长30%,符合我们当初的目标和计划。
二、下半年的压力和我们面临的新挑战
下半年的销售指标已经出来,而销售指标对比去年同期要增长高达45%,这样的高增长如何达成,对于我们来说的确是有挑战性的;
但是经过我们半年时间的调整和对市场的操控,从现在开始也该保持一个高速的增长,其实我们的压力就来了,我们要想实现45%的高增长,我们就首先必须保证现在大家每个人负责的客户平均要增长45%,而我们的批发不希望这样来增长,所以真正的压力就来了,我们如何来完成指标,我们下一步的路在何方?
这些且不谈,关键是公司分配给我们的预算对比先前大大减少,这对我们的工作开展和销售指标的达成就更加有压力了,怎么办?
是我们大家每个人都需要去考虑的问题。
做销售,是要时刻面临挑战,只有这样才能真正考验我们每一个销售人员的销售能力和管理分析等各方面的能力。
同时我们5-6月份的市场占有率又大幅增长,那么同样我们的压力也来了,我们如何确保市场占有率能持续增长,这对我们也是新的挑战。
但是大家都知道:
挑战和机遇并存,说明我们今后的机会还是很大的。
关键看我们今后怎么干?
怎么做?
三、端正我们的工作态度,积极投身于区域的持续抗战中
态度决定一切,所以我们大家在面临巨大压力和挑战的时候,我们首先需要端正我们自己的工作态度,我们的一切工作可以说成为公司,但是也是在为我们自己,试想:
今天工作不努力,明天努力找工作。
所以我们大家一定要把现在的工作当成是自己的工作,把公司当成是我们自己办的公司,我们此时需要怎么
去做大做强,我们怎么样处处想着在销售增长的同时合理的去控制好预算的投入。
停止一切抱怨,争取一切成功
现在我们每个人都还没有养成良好的职业习惯,动不动就爱抱怨,抱怨我们的客户很滥,抱怨公司给我们订的指标太高,抱怨公司给我们分配的预算很少……这一切的抱怨我希望从今天开始,全面停止,我们需要逐步养成好的习惯:
更多的学会数据分析,更多的关注产出评估,更多的思考创新,更多的去居危思进,更多的发挥自己的聪明才智,更多的学会时间管理,更多的运用所培训过的各种技能等等。
所以我希望大家停止一切抱怨,争取一切属于我们的成功,今后不要再听到我们的Y客户是个烂客户,管理差劲,销售绝对做不好,H客户是个很烂的客户,我们永远也做不好,D客户也不好做,S门店的位置太差,没有发展潜力云云。
其实先前我和大家一样的抱怨和认知,认为的确就像大家上面抱怨的那样,然而实践能证明我们先前的想法是不对的,Y客户经过我们同事__的大力改善和调整,业绩取得了翻天覆地的变化,这就说明了我们先前对该客户的惯性定位和不关注注是错误的,所以现在的H客户因其内部客观因素无
法和J客户这样的客户来对比,但是我们至少要承认W品牌和G品牌在H客户的系统就做的非常成功,这是为什么呢?
难道竟品成功的地方就不值得我们去学习和借鉴吗?
所以我们要马上改变先前对H客户一贯的坏的看法和定位,要誓言把我们的产品在H客户做到至少和竟品一样好。
同时这些客户(Y客户/D客户/S客户)我们不要求做到就象J户那样的单店产出和那样的形象,但是至少都能做到和竟品一样好,门店的销售份额能逐步的做到NO。
1,这个时候我们就真的天不怕地不怕了。
另外,我们大家要逐步改变大手大脚,甚至有时不计投入的花钱,因为公司的资源永远有限,因为世态永远在变化,比如:
这个季度我们的预算对比先前就大大减少,但是如果我们一味的抱怨下去,我们的工作还要不要去做,我们的市场还要不要开发和拓展,我们的生意还要不要去管理,如果都做不到,我们是否还能拥有现在的工作,所以我经常对大家说:
我们要学会预测变化,学会适应变化,更重要学会享受变化,同时要在变化中变化,既然预算少了,我们首先需要面对的是现实,在这样的情况下我们是不是要思考我们的先前投入是否合理?
我们的投入是否都符合出产比?
我们是否需要改变我们的投入模式?
积极寻求新的发展模式?
这一切都是急需我们大家去思考和考虑的,时间不允许我们停留在不变的环境中,我们要做的就是马上改变。
我经常对大家讲:
我们要善于学习和借鉴竟品做的好的地方,因为我们目前在这个区域暂时还不是第一品牌,我们需要保持一颗谦逊的心态,比如:
我们始终认为在J客户的一个陈列投入3000元/月就很少很少了,无法再向门店降低了,甚至哪个门店突然向我们开价20__元/月的陈列我们就欣喜若狂,不知所措。
误认为门店给我们的是馅饼,其实大家哪里知道我们的竟品G品牌在J客户是如何投入的呢?
人家同样的一个陈列一年的陈列费才1万元,才1万元呀,是不是值得我们去学习呀?
如果你现在是G品牌的业务人员,我相信在你跟J门店洽谈该陈列前,不超过3000元/月就是你的最低底线了,可是呢?
G品牌每月的陈列费还不足1000元,人家是怎么和门店谈下来的呢?
难道他们的业务人员是神吗?
不是,这就像前天我和__X一起走访L店时给__X讲的那样:
我们是养成了一种习惯,认为反正我们有的是钱,反正先前都是这样大把大把的花钱,所以我们认为只要不高于3000元/月的投入都算正常,或者我们能和门店谈到略低于3000元的就高兴的不得了,其实看看人家竟品,是不是我们需要进行深刻的反思?
Why?
我们堂堂正正的中国名牌,居然这样?
我们的业务谈判水平和能力就这么低吗?
我们就这样对自己不自信吗?
经常听到大家说:
某某竟品在哪个卖场又大批量的投入钱了,我们大家有没有想一想这些信息是真实的吗?
当然我讲的是比我们目前在区域具有品牌优势的竟品,所以今后在我们和客户谈判费用的时候,我们也要毫不留情的去砍费用,不要再不忍心了,不要认为对比我们以前的投入就减少很多了,我们要全面的来比较,人家竟品在他们的强势店是如何进行低投入的?
我们大家要牢记:
追求资源产出最大化,是我们每个营销人员义不容辞要去做的!
区域经理工作总结5
转眼间,20__年已成为过去成为历史,但我们仍然记得去年一整年的激烈竞争。
本行业天气虽不是个性严寒,但大街上四处飘着的招聘条幅足以让人体会到20__年阀门行业将会是一个大的竞技场,竞争也将更加的白热化。
市场总监、销售经理、区域经理,大大小小上千家企业都在抢人才,抢市场,大家切身的感受到了市场的残酷成都,坐以只能待毖。
总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。
一、任务完成状况
今年实际完成销售量为5100万,其中一车间球阀2100万,蝶阀1200万,其他1800万,基本完成了今年初既定的目标。
球阀常规产品比去年有所下降,偏心半球增长较快,锻钢球阀相比去年有少量增长;
但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万左右),大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少,软密封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常,OEM增长较快,但公司自身产品增长不够理想,“双达”品牌增长也不理想。
二、客户反映较多的状况
对于我们生产销售型企业来说,质量和服务就是我们的生命,如果这两方面做不好,企业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、质量状况:
质量不稳定,退、换货状况较多。
如__X客户的球阀,__X客户的蝶阀等,发生的质量问题接二连三,客户怨声载道。
2、细节注意不够:
如大块焊疤、表面不光洁,油漆颜色出错,发货时手轮落下等等。
虽然是小问题却影响了整个产品的质量,并给客户造成很坏的印象。
3、交货不及时:
生产周期计划不准,生产调度不当常造成货期拖延,也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4、运费问题:
关于运费问题客户投诉较多,尤其是老客户,如__X、__X、__X等人都说比别人的要贵,而且同样的货,同样的运输工具,这天和昨日不一样的价。
5、技术支持问题:
客户的问题不回答或者含糊其词,造成客户对公司抱怨和误解,__X、__X等人均有提到这类问题。
问题不大,但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。
6、报价问题:
因公司内部价格体系不完整,所以不同的客户等级无法体现,老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合,销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。
团队有分工,有合作,人员之间沟通顺利,相处融洽;
销售人员已掌握了必须的销售技巧,并增强了为客户服务的思想;
业务比较熟练,都能独当一面,而且工作中的问题善于总结、归纳,找到合理的解决方法,__X在这方面做得尤其突出。
各相关部门的配合也日趋顺利,能相互理解和支持。
好的方面需要再接再励,发扬光大,但问题方面也不少。
1、人员工作热情不高,自主性不强。
上班聊天、看电影,打游戏等现象时有发生。
究其原因,一是制度监管不力,二则销售人员待遇较低,感觉事情做得不少,但和其他部门相比工资却偏低,导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄,上班迟到、早退现象时有发生。
这种状况存在公司各个部门,公司就应有适当的考勤制度,有不良现象发生时不就应仅有部门领导管理,而且公司领导要出面制止。
3、发货人员的观念问题:
发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务,以为货物出厂就行,少了为客户服务的理念。
其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚,比如货
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