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7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(SharedValues)。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分析工具/框架
ADL矩阵
安迪·
格鲁夫的六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析模型
波特价值链分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池分析工具
波特竞争战略轮盘模型
波特行业竞争结构分析模型
波特的行业组织模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的顾客矩阵
福克纳和鲍曼的生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的方法论框架
核心竞争力分析模型
华信惠悦人力资本指数
核心竞争力识别工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析模型
企业竞争力九力分析模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
一、硬件要素分析[1]
战略(Strategy)
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O%,而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中,99%有战略规划。
在美国进行的一项调查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司,在2O世纪5O年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
到了6O年代,该公司的销售额大幅度提高,而行政管理却跟不上,造成多种经营失控,影响了利润的增长。
在7O年代初,企业重新设计了组织结构,采用了战略经营单位结构,使行政管理滞后的问题得到了解决,妥善地控制了多种经营,利润也相应地得到了提高。
由此看出,企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要,它是企业战略贯彻实施的组织保证。
另外,两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点,这些企业中上层的管理人员尤其少,常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。
如具有创新精神的3M公司的创新制度,在3M,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变,即使开始他只是一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升为产品工程师,如果产品的年销售额达到五百万美元时,他就可以成为产品线经理。
这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了企业发展。
二、软件要素分析
风格(Style)
两位学者发现,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格,他们让生产部门和产品开发部门极端自主,另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同价值观(SharedValues)
由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。
因此,战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
这就需要企业在准备战略实施时,要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。
日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想,使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
员工(Staff)
战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施,实践证明,人力准备是战略实施的关键。
IBM的一个重要原则就是尊重个人,并且花很多时间来执行这个原则。
因为,他们坚信员工不论职位高低,都是产生效能的源泉。
所以,企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍,将他们培训好,分配给他们适当的工作,并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务;
IBM的销售工程师技术水平都很高,可以帮助顾客解决技术上的难题;
迪斯尼的员工生活态度都十分乐观,他们为顾客带来了欢乐。
人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能(Skills)
在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。
松下幸之助认为,每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才,譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手,但他们惊人的体质和技术,不是凭空而来的,是长期在生理和精神上严格训练的结果。
如果不接受训练,一个人即使有非常好的天赋资质,也可能无从发挥。
因此,在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得成功。
麦肯锡7S模型案例分析
案例一:
基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[2]
2007年3月20日,中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立,这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步,也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身——中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来,经过20多年的发展,已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络;
现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
2007年10月底,全国邮政储蓄存款余额达到1.7万亿元,存款规模列全国第五位,储蓄市场占有率近10%;
持有邮政储蓄绿卡的客户超过1.4亿户,每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2.1万亿元,其中,从城市汇往农村的资金达到1.3万亿元。
尽管如此,中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题,与其它商业银行相比,还存在着较大的差距,其具体表现在如下几个方面:
。
(1)基础建设落后,网络优势不显
由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点,在邮政建设资金紧缺的情况下,对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足,导致了城市网点数量偏少,而且空间窄、装修陈旧、设备老化,分布位置不尽合理,高规格网点十分缺乏,尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足;
其次,农村网点脏乱差,邮储品牌形象难以显现;
再者,邮储计算机网络稳定性较差,影响了整个网络优势的发挥。
(2)业务种类单一,市场培育不足
长期以来,邮政储蓄只开办存款业务,虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务,但金融业务品种相对单一,特别是针对个人的资产类、理财类业务较少,对公业务还没有开办。
由于产品的种类单一,导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多,因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中,处于明显劣势。
(3)人员素质较低,制度建设滞后
在新成立的邮政储蓄银行中,员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。
从学历构成来看,高中及以下占79.85%,大专占16.57%,大学及以上仅占3.58%。
高学历人才稀缺。
从专业素养来看,在投资、放贷、理财等方面缺乏经验,与商业银行比整体素质相对较低。
而且长期以来,邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行,在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足,缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。
因此,立足于竞争日益激烈的金融行业,如何迅速提升本企业的竞争力,已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。
下面,我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究,以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路。
二、麦肯锡7S模型
在著名的麦肯锡7s模型中,企业发展中存在相互关系的七个要素,即战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观等,这7个要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用,也是确保企业成功经营的重要条件。
1.战略:
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境,为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。
企业战略在充分分析企业和环境的关系的基础上,确定企业的发展方向、竞争策略和经营范围,使企业能充分利用环境中存在的各种机会,从而在竞争中始终处于领先地位。
2.结构:
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式,以求有效地把组织的各部分聚集起来,为实现共同的目标而努力。
组织结构是为战略的实施而服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。
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