5月二级人力资源管理师最终串讲.doc
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5月二级人力资源管理师最终串讲.doc
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第一章人力资源规划
一、组织结构设计的程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
(多选)
A、企业环境。
变——分权不变——集权
B、企业规模。
组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
D、信息沟通。
2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
二、制定企业人力资源规划的基本程序
企业各类人员规划的基本程序是:
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5.人员规划的评价与修正。
三、影响人力资源需求预测的一般因素(多、简):
1、顾客需求的变化(市场需求)2、生产需求(或者企业总产值)
3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率变化趋势
5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况
7、旷工趋向(或出勤率)8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障
四、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤简答)
1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2.进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3.将上述结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果
4.(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况);
5.(+)根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量);
6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
★(九)定员定额分析法[5种方法]
A、工作定额分析法:
通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究),计算某项工作的工时定额和劳动定额,再利用可预测变动因素的修正,确定公司的员工需求。
工作研究是确定人力需求的最古老有效的方法。
B、岗位定员法:
根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小,计算和确定定员人数的方法。
C、设备看管定额定员法:
根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。
(按劳动效率定员方法是一种特殊形式)
D、劳动效率定员法:
生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的方法。
E、比例定员法
五、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种
内部供给预测
企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素:
A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)
B、内部流动(晋升、降职、平调等)
C、跳槽(辞职、解聘)等。
外部供给预测
1.影响企业外部劳动力供给的因素[多选]
A、地域性因素
B、人口政策及人口现状
C、劳动力市场发育程度
D、社会就业意识和择业心理偏好
2.企业外部人力资源供给的主要渠道
(1)大中专院校应届毕业生
(2)复员转业军人
(3)失业人员、流动人员预测比较困难
(4)其他组织在职人员。
六、企业人力资源供不应求[人少]
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。
2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
[培训或外部招聘]
3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制临时用工计划。
七、企业人力资源供大于求[人多]
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问题。
解决企业人力资源过剩的常用方法有:
1.永久性辞退
2.合并和关闭某些臃肿的机构。
[合并精简]
3.鼓励提前退休
4.加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。
5.加强培训工作,鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。
6.减少员工的工作时间,随之降低工资水平
7.任务分解
第二章招聘与配置
一、员工素质测评的主要原则[5个相结合的原则]
(一)客观测评与主观测评相结合
(二)定性测评与定量测评相结合
(三)静态测评与动态测评相结合
(四)素质测评与绩效测评相结合
(五)分项测评与综合测评相结合
二、当量量化[解决综合问题]
先选择某一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性转化。
三、、企业员工测评实施案例{主要参考流程评分标准}P95图表
(一)组建招聘团队
(二)员工初步筛选
(三)设计测评标准
(四)选择测评工具
(五)分析测评结果
(六)作出最终决策
(七)发放录用通知
四、面试的发展趋势
1.面试形式丰富多样
2.结构化面试成为面试的主流
3.提问的弹性化
4.面试测评的内容不断扩展
5.面试考官的专业化
6.面试的理论和方法不断发展。
五、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步简答}p117图表
(一)构建选拔性素质模型
1.组建测评小组。
高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进行培训。
2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3.对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。
4.将测评结果进行综合,做选拔性素质表。
5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线
六、设计结构化面试提纲
它的主要依据是选拔性素质模型。
其主要步骤如下:
1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标。
2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。
3.将问卷发放给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性
4.编写结构化面试大纲
(三)制定评分标准及等级评分表
(四)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度
(五)结构化面试及评分
(六)决策
【能力要求】综合计算
为了满足企业越来越需要综合性人才的要求,也为了提高招聘决策的客观性,企业通常采取群体决策的方式,即有多个招聘人员进行招聘。
其具体步骤如下:
一、建立招聘团队
为了确定各位招聘人员的评价权重
二、实施招聘测试
三、作出聘用决策
七、无领导小组讨论的优缺点
(一)优点
1.具有生动的人际互动效应[适用于经常需要人际沟通的岗位员工的选拔,如:
人力资源部主管、销售部经理]
财务管理人和研发管理人不适用
2.能在被评价者之间产生互动
3.讨论过程真实,易于客观评价
4.被评价者难以掩饰自己的特点
5.测评效率高
(二)缺点
1.题目的质量影响测评的质量。
2.对评价者和测评标准的要求较高
3.应聘者表现易受同组其他成员影响
4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性
八、无领导小组讨论题目的设计一般流程:
一、选择题目类型
二、编写初稿
三、调查可用性
四、向专家咨询
五、试测
六、反馈、修改、完善
第三章培训
培训课程设计的程序:
(7步)
一、培训项目计划
培训项目计划是有效实施培训课程的基础,包含三个层次:
(一)企业培训计划[宏观→微观]
(二)课程系列计划[以目标为向导]
(三)培训课程计划
二、培训课程分析
(一)课程目标分析
1.学员分析[采访学员、现场观察]
2.任务分析[分析学员所在岗位]
3.课程目标分析
具体分析步骤如下
(1)培训目标的确定
(2)对培训目标进行划分
(3)对培训目标的各分目标进行可行性分析
(4)对课程目标进行层次分析
(二)培训环境分析
具体包括以下几点:
1、实际环境分析2、限制条件分析3、引进与整合4、器材与媒体可用性5、先决条件6、报名条件7、课程报名与结业程序8、评估与证明
三、信息和资料的收集
1、咨询客户、学员和有关专家
2、借鉴其他培训课程
四、课程模块设计
五、课程内容的确定★
(一)课程内容的选择
课程内容的选择是课程设计的核心问题,它以“缺少什么培训什么,需要什么培训什么”为原则。
六、课程演练与试验
收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下:
1.头脑风暴法
2.问卷调查法
七、信息反馈与课程修订
二、培训教师的来源
★
(一)聘请企业外部培训师
1.外部聘请师资的优点
(1)选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源。
(2)可带来许多全新的理念
(3)对学员具有较大的吸引力
(4)可提高培训档次,引起企业各方面的重视。
(5)容易营造气氛,获得良好的培训效果
2.外部聘请师资的缺点
(1)企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险。
(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解,可能使培训适用性降低。
(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是“纸上谈兵”。
(4)外部聘请教师成本较高。
3.外部培训资源的开发途径
(1)从大中专院校聘请教师。
(2)聘请专职的培训师。
(3)从顾问公司聘请培训顾问。
(4)聘请本专业的专家、学者。
(5)在网络上寻找并联系培训教师。
【能力要求】
三、培训教师的选配
培训教师的选配标准如下:
[简答]
1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2.对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。
3.具有培训授课经验和技巧。
4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5.具有良好的交流与沟通能力。
6.具有引导学员自我学习的能力。
7.善于在课堂上发现问题并解决问题。
8.积累与培训内容相关的案例与资料。
9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
10.拥有培训热情和教学愿望。
【能力要求】
一、培训评估标准的应用举例P188图表
二、五种培训成果的评估
(一)认知成果
对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
学习评估的主要对象和内容]是第二层级
(二)技能成果
(三)情感成果
情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征
(四)绩效成果[结果评估]
绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度,
由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低,以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善
(五)投资回报率[结果评估]
投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%
培训成本包括直接成本和间接成本。
直接成本包括:
参与培训的所有员工
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