管理升级项目实施思路及大纲.docx
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管理升级项目实施思路及大纲.docx
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管理升级项目实施思路及大纲
管理升级项目实施思路及大纲
一.造势阶段
1.调动员工参与的积极性
目的:
通过立木为信,调动基层员工的情绪和积极性,通过奖励团结一部分人员;合理化建议的内容,可以作为推出下一步方案的动力
1.1组织员工合理化建议征集活动,下发合理化建议增征集的通知,广泛收集员工合理化建议信息。
1.2汇总、公示部分优秀的合理化建议内容
1.3选取部分合理化建议进行物质奖励,可设三等奖40名、二等奖15名、一等奖3名,将电子产品作为奖品(主要吸引年轻人的关注与参与)。
本次合理化建议的收集,首要目的是调动员工积极性,收集的问题可能是负面问题居多(比如工资低、职业发展上升通道缺乏、上班时间长、就餐有待加强、宿舍住宿条件、娱乐设施等),可选择比较中肯的进行公示并奖励,使基层员工产生兴趣或好感。
同时借助合理化建议中的问题,顺势推出下一个阶段工作。
2.推出“携手发展,二次创业”主题活动
目的:
通过启动大会的形式,明确管理升级活动的开始;和前期合理化建议呼应,让员工感觉参与进去了;推出管理升级的负责机构,明确运作程序;针对员工对于自身比较关心的问题,推出公司的调整策略和方向,引起员工的共鸣。
2.1成立战略发展委员会
由公司高层、总监层形成战略发展委员会,作为战略推进、管理升级的议事机构,通过周会、月会、进度报告、方案审议等形式,针对战略、管理问题进行沟通、协商、决议。
聘请外部咨询机构,参与公司的管理升级项目。
2.2召开动员大会
可在厂区范围内,选择较为适合的地点,由公司高层、外部咨询公司(可以邀请券商)出席,总经理进行动员,公司包括生产班长及以上人员参加。
总经理提出主题口号的同时,表明公司将要追求共同发展、追求科学管理、追求做大做强的决心。
2.3明确三个核心思路
在会上鼓舞士气的同时,提出阶段性的三个方向:
不断提升经营、管理水平,向科学规划、规范管理要效益。
理清公司发展方向、设定明确的发展目标、不断提升公司经营质量;(管理升级项目)
以奋斗者为本,在提升并实现员工自身价值的同时实现公司价值的增长。
通过效益增长持续提高广大员工收入、福利水平,坚持效益分配、共同发展的原则,为有能力、有志向的员工提供平台,择优选材、价值共享;(员工收入增长计划)
优化公司资产、资本结构,从谨慎发展向高速发展转变,逐步接轨资本市场。
凭借资本市场的力量扩大资产规模、提高研发投入掌握核心科技、逐步进行全产业链布局、通过系统营销从一隅走向全国。
(公司上市计划)
二.管理项目实施第一阶段
目的:
明确三到五年公司要达到的某个战略定位;明确三年内主要的业务方向和产品方向;明确三年内每年的营销目标和具体的主打产品。
在此阶段必须要得到的几个关键成果:
公司长远发展来看,要成为一家什么样的企业(战略愿景);三五年后公司要成为一家什么样企业(阶段战略目标);三五年内要从那个业务方向突破(制剂、原料药、中间体、大健康产品);那几个产品是具体的突破口(具体到名称);哪几个市场方向是突破口(国内、国外);采用什么样的具体营销策略(订单定制生产、工业品生产销售);具体数据目标、财务目标是多少(具体到每一年、每一个产品、每一个市场,销售额、毛利额、利润额)
1.咨询公司进驻进行人员访谈和调查
咨询公司会进驻4人左右的项目团队,然后从上而下进行管理人员访谈(从总经理级到部门经理级),了解公司运营情况、人员现状,并在此基础上出具项目报告。
2.管理人员思想统一及培训
咨询公司会组织一到两场培训课程,讲清概念和程序,统一人员思想、端正人员态度。
3.相关资料、数据收集
咨询公司会收集相关的公司生产、营销、财务相关数据,及执行中的相关制度、文件,并进行分析。
4.战略梳理、业务梳理、经营目标梳理
汇总所有的战略可能性、业务方向、产品选择、市场选择等内容,咨询公司运用诊断工具协助战略发展委员会集中讨论、论证,最后得出结论。
5.战略目标公布
形成战略目标发展报告,进行全员学习、理解。
(可以推出征文活动,选拔对发展报告理解比较深的员工进行奖励)
三.管理项目实施第二阶段
1.组织结构设计、职能职责设计、目标责任设计
目的:
根据战略需求,同时满足提高人均毛利率、运行效率的需求,设计组织结构及相应的职能。
此阶段必须得到的关键成果:
组织结构调整方案、组织机构图、各部门职责汇总、关键岗位目标责任书。
1.1相关资料、数据收集
咨询公司、人力资源部会收集相关的公司生产、营销、财务相关数据,拟定相关组织机构的方案。
(初步构想,目前如果按照职能中心的方法进行调整,只能理顺业务关系,起不到推动业务模块发展、提高人员能动性和人均产出的目的;如果按照集团分子公司设置,目前集团有没有好的控制手段,容易失控;故而目前进行事业部的组织设计比较合理,同时目前公司人员在编制数量上不少,可以满足事业部的人员需求,但是质量上需要慢慢调整,现在采用哪种组织形式人员质量上都需要慢慢调整)
草拟结构如下:
根据目前公司情况,盘活内部资源、找到业务突破口短期内对公司十分重要,三个事业部(中间体暂时和原料在一个事业部内,如果业务产业规模增大,也可以单独成立事业部)承担突破现状的重大责任,销售目标、产品目标、市场目标都要压到事业部来进行完成,既要充分指导、也要充分放权,留羊吃草、放狼吃肉。
根据目前情况来分析:
大健康事业部是为了面向新兴产品和业务,需要一定的时间沉淀(也需要安置部分人员),是长期发展准备不是短期突破口;制剂事业部需要大量的技术、资金投入,是中期的发展准备不是短期突破口;那么原料事业部就是集中公司优势资源,进行短期突破的重点战场,人财力都可短期倾斜、集中到原料事业部。
另外现在研发面临较为复杂的问题,在短期以市场为导向的研发目标下,宜将研发职责下沉到和业绩目标挂钩的事业部身上,由事业部根据市场要求选择产品研发品类和方向。
1.2方案讨论
根据咨询公司出具的方案,委员会进行集中讨论、论证,最后得出结论。
1.3组织机构公布
形成组织结构调整报告、各部门职责汇总,进行公示。
2.人员任命调整
目的:
优化现有人员,集中优势兵力到重点部门,同时进行负责人的明确。
此阶段必须得到的关键成果:
经营管理岗位的人员任命、签订的目标责任书。
1.1现有人员盘点
根据现有人员情况,咨询公司进行面谈(或者参考前期面谈的结果),根据新架构的需求,给出建议和意见。
1.2人员任命
根据对具体人员的前期判断,由总经理结合组织架构和岗位的需求进行任命、公示(再此阶段本着稳定管理团队的目的,一般不会进行人员的降职、弃用,但不排除部分人员实在无法胜任,有可能调整到委员会中任职,而不在实体部门任职)。
1.3目标责任书签订
各岗位主要负责人签订目标责任书,明确本岗位的责任目标和奖惩。
目标责任书包括:
具体任务目标、达到的标准、完成的时间、相应的奖惩措施等相关的内容。
四.管理项目实施第三个阶段
1.建立议事程序
新的组织机构实施以后,存在较多的需要理清、讨论的工作流程和业务,同时也为了加强公司管理,将规范各项工作议事程序。
1.1各类会议
1.1.1公司层级:
月度经营分析会(总经理、副总、总监级别人员参加,了解上月各项计划工作完成进度、汇总分析经营数据、安排各系统本月的工作计划,会议内容需要进行记录,布置的任务、形成的决议整理成会议纪要,进行公布、下发。
)
月度生产调度会(总经理、事业部总经理、生产相关负责人、质量负责人、采购负责人、仓库负责人参加,了解上月各产品生产完成情况、产品收率情况、生产质量情况、进行生产数据汇总分析,安排本月的生产计划、明确采购需求。
会议内容需要进行记录,布置的任务、形成的决议整理成会议纪要,进行公布、下发。
)
月度营销分析会(总经理、事业部总经理、营销负责人、生产负责人、质量负责人参加,了解上月销售完成情况、进行销售数据汇总分析,安排本月的销售计划、明确生产订单。
会议内容需要进行记录,布置的任务、形成的决议整理成会议纪要,进行公布、下发。
)
1.1.2部门层级:
部门周例会(每个部门负责人和部门员工参加,了解本周工作进度和完成情况,计划部门下周工作。
)
部门月例会(每个部门负责人和部门员工参加,了解本月工作进度和完成情况,计划部门下月工作。
)
跨部门业务沟通会(存在需要跨部门协调,而且仅靠在岗人员沟通不了的问题,比如质量指标调整等情况,可由责任部门发起、协作部门参与一起进行沟通)
1.1.3班组层级:
班前会、班后会
医药化工企业由于企业本身的特殊性,班前会、班后会是非常重要的管理手段,有必要严格执行并实施。
同时生产管理部门可以多组织巡检、巡查,不定期参加班前会、班后会,宣贯相关知识、落实相关制度。
1.2工作报告制度
工作请示报告(部门或岗位存在需要进行工作请示、获得上级批示、进行工作书面交流的情况,可以以工作报告、工作方案等方式进行书面的工作请示,由上级管理者进行批示、确认)
2.建立计划管理体系
2.1逐步建立各部门、岗位的目标责任书
明确各岗位的目标责任,根据目标要求进行工作的计划。
2.2规范计划报表体系
建立各岗位、各部门的工作计划表格,包括周计划、月计划。
部门负责人必须签批工作计划,并根据部门工作目标要求指导各岗位工作计划的制定。
2.3建立工作计划预算体系
在工作计划的基础上,进行预算管理,在周计划、月计划中明确工作开展所需的财务预算、需要时间。
2.4建立目标完成考核体系
在短期内通过计划完成情况进行考核,明确计划完成和收入挂钩的原则,根据任务目标完成情况,进行考核工资核算。
3.建立数据收集体系
3.1建立部门日常的工作数据库
明确每个部门的关键业务,明确针对此业务的指标数据要求,建立一个明晰的指标目录汇总库。
3.2建立数据收集渠道
根据每个部门关键数据的要求,理清数据的来源、数据产生的周期、数据产生的时间以及数据可能的波动,同时明确数据的收集方式(上报报表、财务系统出具等)
3.3建立数据验证和追溯的体系
明确每项数据的验证部门和验证方法,数据库留存相关数据,如在今后发现数据统计失误或者数据造假的情况,可予以数据追溯。
4.关键业务梳理
4.1梳理工作流程图
根据每个部门的关键业务,梳理工作流程图,用工作图示法明确关键业务的工作步骤。
4.2整理工作表单
根据工作流程图中的内容,每个流转环节、控制节点需要什么样的工作表单,进行汇总或者编制。
4.3明确签批节点控制
根据工作表单的流转,针对每个节点需要什么岗位签批,予以确认。
5.管理制度编制汇总
5.1制度列编
梳理一般企业发展需要的相关文件制度,而后分析公司工作流中需要进行规范、控制、文字说明的业务,进行相关管理制度的梳理。
5.2制度比较
汇总现有的(实际执行)的制度,和制度列编内容进行比较,梳理出缺少的制度、管理文件。
5.3制度编制及汇编
根据业务需要,由各部门编制缺失的管理文件,然后进行会签、公布、培训,而后进行制度汇编,每年再进行修订。
五.管理项目实施第四个阶段
1.效益分配体系的建立
目的:
设计公司效益增长和个人收入挂钩的机制,针对效益增长的部分制定合理的分配机制。
1.1生产效益奖金(实质是生产计件/计提奖金)
改变目前靠加班时间换取工资的现状(我们和富士康不同在于:
富士康每个元件产品检验标准都很明确,生产流程化而且生产周期短(几分钟),只要保证时间就能产出。
我们每个单元的生产周期长,而且检验时间也长,加班的时间可能是无效的或者需要返工的),靠生产效益奖来驱动。
生产效益奖是根据每个产品的收率、制造费用(根据目前公司核算的现状,可以按照车间总成本来摊销核算。
脱产管理人员的工资计入管理费用),来核算一个产品的单位价格,在产品向营销流转的时候,我们考虑一个合理的计提系数(按照产品毛利不同予以设定),返还给车间作为奖金发放(发放办法车间提报方案)。
使产品生产效率和个人收入挂钩。
同时如果生产车间通过自己的管理,降低了成本、提高了收率,这部分提高的效益,公司拿出更高比例返还给车间,鼓励车间小改小革、不断创新技术能力和管理能力。
1.2营销计提办法
刺激营销系统不断提高销售额和毛利率增长,可设立阶梯上升式(销售量)的计提比率,不同毛利产品计提比率不一样。
公司主推的拳头产品可设定阶梯下降式(时间)的计提利率,让营销部门快推、早推拳头产品。
营销部门阶段性工资不设上限,只要是挣在销售增长份额上的就支持。
同时鼓励其他岗位人员向营销岗位转岗(需要竞聘)。
1.3研发项目奖金
鉴于研发机构将和事业部进行绑定,那么需要将研发行为和市场绑定。
在某个产品总的效益分配比例上,产研销三家分配、研发占大头。
研发的项目奖金研发期间主要实施进度奖,这一部分不会是太大比例。
产品上市后的效益返还应该是大头(研发归到事业部,产品的上市关系到事业部的销售指标完成,事业部一定会加大力度推进产品上市)
这样就需要给研发人员一个稳定的心理预期,需要列编出某个产品上市销售后,每销售一个基数单位,会返给研发人员多少效益奖金。
(具体比例各项目组编制方案,要具体到人员。
效益返还时不论此人员是否调换了项目组,除非离职)
1.4整体经营效益达成奖
生产、研发、销售、质检等事业部作为一线利润产出者,将直接得到效益的分配,那么其他支持部门,作为支持机构,也提供了巨大的支持,同样应该从效益增长中得到回报。
那么支持部门就根据公司整体经营目标的达成,设定阶梯式(经营额上)的效益奖金,每个岗位按照层级享受相应的计提系数(也包括生产、研发、销售、质检的员工)。
2.薪酬、福利体系的建立
目的:
通过拉长职级和档级,提高员工薪酬的可调空间,也便于调整的可控性。
2.1重新设计档级
目前岗位和职级是重合的,进一步调整岗位和职级可以分离,比如:
部门经理岗位在级别上可以三级,副经理级、经理级、副总监级(可以理解成副科级、正科级、副处级),这样的好处是更便于进行人员的调配,你的岗位不调整一样可以调整你的职级,表示对你能力的认可。
同时也利于提拔人员,比如一个内部培养的年轻的干部,我们可以按照较低的级别配置到岗位上,对于那些在岗时间长的同岗位的高级别干部心理上就冲击小一些。
同时每个职级再和薪酬的档级挂钩,比如:
副经理级5个工资档级、部门经理级5个工资档级、副总监级5个工资档级,这样一个岗位就有15个薪酬档级可以调配,更利于员工薪酬的调整、也便于部门进行激励管理。
2.2设计薪酬调整办法
薪酬的调整,原则上不存在普调。
前期可以根据各部门目标完成进行考核,根据考核完成率进行排名,排名高的给予较高的调整比例(比如排名第一的给予20%的薪酬调整比率,第二名给予10%的薪酬调整比率);中间大部分的保持不变;而排名低的予以降薪(比如排名最后的降低10%的薪酬比率)。
让薪酬调整和考核逐步挂钩(逐步要向KPI考核过渡)
具体到部门前期就是各岗位目标完成情况、岗位表现情况综合计分的排名考核调整(生产部门可以是综合计分,现场5S、收率完成、生产时间、质量差错进行综合计分排名)。
2.3福利体系的搭建
福利是体现公司人文关怀的主要方式,在福利投入上可以得到数倍的投入回报,可以根据员工需求设计多方面的福利。
比如显性的年节福利、生日福利、婚丧福利,可以实物或者现金的形式予以体现;还有隐性的改善就餐环境、提高进餐补贴(定期加餐)、改善住宿环境、提供班车通勤、投入娱乐设施的手段,让员工可以稳定生活、安心工作。
3.考核体系的建立
目的:
建立工作标准、约定达成目标;进行日常考核,保证规范运作;体现评优导向,进行人员评价,合理进行人员调整;建立岗位任职资格,提高在岗人员素质
3.1考核体系
3.1.1考核指标
前期可以按照目标完成率来进行考核,在推进计划、目标管理的同时,让大家逐步适应考核的环境和氛围。
前期考核就按照部门为单位进行考核,使员工明确本部门的工作职责和目标,提高内部的配合效率。
同时提高部门负责人对于工作计划、分解的能力。
后期逐步调整为KPI关键绩效的考核,梳理出各岗位的关键业务指标,设定一个工作标准(比如采购及时率、采购达成率、采购合格率等),而后依托数据收集体系进行关键数据的收集、汇总。
3.1.2考核时间和占比
考核将根据级别岗位的不同,划分考核时间,将考核指标按照月度考核、季度考核、年度考核进行分解。
基层人员工作相对单一,完成周期较短,可按照月度进行分解考核;部门负责人层面的人员工作相对复杂,完成周期较长,可按季度进行分解考核;总监级及以上级别人员工作效果需要评估的时间较长,可按照半年、全年度进行分解考核。
同时考核工资占比上,也根据级别岗位岗位不同按照不同比例进行划分。
比如:
副总级35%考核占比、总监级30%考核占比、部门经理25%考核占比、主管层级20%考核占比、员工15%考核占比。
3.2评价体系
除了在岗工作的业绩,公司需要就管理人员其他的发展方向进行评估,了解此人员有无短板、是否存在不足、需要哪些方面的培训。
同时公司还需要设计员工发展的导向,设立标杆以带动素质的整体提升。
评价系统不应用到薪酬给付上,而是运用到人员晋升、评优方面。
3.2.1述职评价体系
各级管理人员就本部门、本岗位的关键业务完成情况,进行阶段性的说明、分析、总结,就下一个阶段的部门工作进行规划和计划。
同时通过360度的评价,在工作绩效完成度的基础上,再对该管理者的思想意识、优势劣势、发展潜力进行评判。
通过定时述职报告的形式,设定好评价打分权限(比如:
总经理打分占40%,副总打分均分占30%,部门经理打分均分占20%,员工民主评议占10%),公开进行述职评价、综合计分。
3.2.2评优体系
评优的原则就是公司设定各个岗位、模块的评优标准(包括工作达成标准、思想道德标准、行为规范标准、技能要求标准),通过奖励的方式鼓励员工追求更高的标准,然后公司设定标杆、起到示范和带动的作用。
可以按照业务系统进行分类(相同的业务系统,比如生产各车间、销售各业务组等),设定统一的评优标准,通过述职、评价的方式,同类比较、进行排名,选出优秀的团体或个人(还要参考各模块的特色,比如:
优秀生产班组、优秀销售团队、优秀研发团队、优秀集体、优秀个人、优秀管理者、优秀经营者等)。
同时也可以通过推行生产安全比武、生产质量比武、营销增长比武等方式,提高岗位或团队的竞争意识,促进阶段性的生产、销售、管理等具体环节的管理水平。
3.3任职资格体系
3.3.1岗位任职资格
在公司长期发展来看,不断提高在岗人员的素质和能力至关重要,这样就需要就岗位任职提出一定的素质、技能要求,督促在岗人员不断的提高自身来达到本岗位的任职要求。
任职资格首先是要考虑在本岗位需要哪些技能(比如质检员需要掌握气相液相分析方法、掌握电子天平操作方法;生产主管需要掌握产品生产工艺、设备操作方法等),而后考虑需要哪些基本素质(学历、职称、工作年限),两方面结合作为该岗位任用的硬性条件。
管理类人员除了掌握专业技能外,还需要掌握管理技能,比如:
如何主持工作会议、如何进行工作计划的制定和分解、如何运用考核工具等。
任职资格也可以成为一个备选资格,比如通过公司对于某个岗位设定的任职资格的考试,拿到了任指资格的证书,即可参加公司的管理岗位竞聘。
3.3.2竞聘体系
在任职资格明确的情况下,可以根据岗位的变动首先从内部进行管理人员的选拔。
通过竞聘的公示,组织有任职资格的人员,进行集中述职、竞聘,选拔表现优秀的进行任用。
避免单一的凭资历、凭感觉进行提拔、任用的情况,使管理人员晋升的渠道多样化。
3.4人员调整体系
人员调整逐步和人员考核、任职资格挂钩。
首先在岗人员根据任职资格的要求,存在不足的进行相关的培训,逐步提高相关素质、达到任职要求。
管理人员每年在岗工作情况通过考核、通过述职评价进行综合打分、排名比较。
长期排名靠后的人员进行降薪、降职、调岗等方面的处理,排名靠前的人员可以提岗提薪,形成每年动态地调整,避免一潭死水。
4.培训体系
目的:
不断提升在岗人员技能水平;围绕任职资格进行认证培训(梯队培训);经营管理者的意识培训。
公司管理提升后,将面临相当一部分管理人员思想意识、管理技能达不到要求的情况出现。
为了避免管理人员出现批量掉队、各部门发展不均衡的现象,必须进行培训。
4.1经营管理类的培训
联系内外部的经营管理、财务知识管理的课程,统一思想和认识,最大限度的提高管理人员的思想意识,以期达到公司发展的要求。
可以是组织企业内训、或者购买网络课程的方式。
4.2任职资格的培训
作为建立管理人员梯队的重要手段,公司将根据不同管理岗位编制不同的岗位任职资格课程,除了培训在岗的管理人员,同时针对公司内部希望进步、提高的储备力量进行培训,通过培训课程的发放任职资格证书,一旦相关管理岗位发生人事变动,就可以尽快的通过竞聘手段尽快选拔出适岗人员。
这样也在侧面给现在岗人员造成一定危机意识。
4.3新员工三级培训
通过公司级、部门级、岗位级的三级培训,加快新员工快速融入企业、融入工岗位。
利用员工带教的方式形成稳定的带教队伍,以期能够稳定新入职员工,尽快让新员工掌握岗位技能,能够平稳转正。
以上内容为解决目前问题的工作思路,不是细化的工作方案。
如果公司认可相关工作思路,将分阶段进行工作计划和方案落实。
总体而言目前实施管理升级项目,需要一定资金及高层管理者时间、精力方面的投入,特别是前景良好但是还没有产生效益的阶段,通过保持沟通、不断规划前景,来提高并保持员工士气和积极性,同时减少排斥心理就非常关键。
不过这方面的投入总体而言是可控、可接受的,并且一定会在今后产生巨大回报的。
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