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目前,家电行业竞争格局总体稳定,包括品牌、渠道、规模、研发等竞争因素在内,家电市场正在走向相对成熟,市场份额的集中度逐渐提高,企业盈利能力的稳定性较强,行业已经形成了一定的软壁垒。
空调行业前二位企业销量已占据半壁江山,一线品牌凭借强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位、售后服务及迅速的市场反应速度等多方面优势,不断巩固和强化其龙头地位;
冰箱与洗衣机行业虽然竞争仍不充分,但经过多年的产业整合,品牌集中度逐步提升,竞争格局及发展趋势日渐清晰。
目前,家电市场基本由销量稳定且品牌影响力强劲的海尔、格力、美的以及海信垄断。
【1】前十名企业排名
中国轻工联合会于2011年5月发布了全国家电行业十强企业名单,根据对家电企业的市场能力、盈利能力、价值能力、成长能力进行综合评价,海尔集团、广州美的集团有限公司、珠海格力电器股份有限公司、海信科龙电器股份有限公司、广东格兰仕集团有限公司、广东志高空调有限公司、合肥美菱股份有限公司、星星集团有限公司、河南新飞电器有限公司、苏州三星电子有限公司榜上有名(表1)。
【2】、品牌集中度
空调:
格力、美的、海尔、海信系以及志高五大家族的市场份额进一步提升,五品牌的市场占有率合计近70%,已呈现明显的高位集中态势。
冰箱:
目前,海尔、美的、海信科龙系列、长虹美菱系、新飞等大企业在市场较量中,获得了厚积薄发的竞争力,已占据近八成的市场份额,并主导着整个产业未来发展的方向和走势。
洗衣机:
2010年国产品牌中,海尔、荣事达、小天鹅、合肥三洋等4大品牌的洗衣机市场份额合计近50%,较2009年上升6个百分点,其中海尔作为行业中最具影响力的品牌,继续以23%市场份额稳居洗衣机市场第一位,而美的系旗下品牌合计市场份额已经超过20%。
尽管前四大品牌的市场份额还不太高,但是集中的趋势已经确立。
(1)、国际竞争环境新变化
【1】、竞争方式改变
近年来,我国家电产品的出口规模不断扩大,市场份额逐渐增加,停留在产品价格、市场占有率层面的国际竞争早已成为常态。
但是,随着国际金融危机引发的全球经济危机的深化和蔓延,外部需求环境发生重大变化,欧美传统出口市场需求萎缩,拉美、非洲等新兴市场开发尚未形成规模,为了抢占更多的国内市场份额,一方面各国政府纷纷出台拉动国内需求的大规模金融救援措施和经济刺激政策,以增加内部需求;
另一方面加强对进口电器产品管理措施,为进口产品设置更加严格的技术门槛,以加大外部产品进口难度。
特别是哥本哈根气候会议后,不少国家纷纷采取措施加快推进节能减排,其中提高电器产品的能效标准,加强对进口电器产品的能效标识管理成为一大举措。
目前,能效标识已成为电器企业开拓国外市场的绿色“通行证”。
美国于2009年2月明确将能效标准作为美国能源政策的核心组成部分,并计划在2013年前制定26项新的能效标准。
欧盟2009年11月对在其市场销售的所有冰箱、洗衣机、烤炉等白色家电产品的能效等级、等级总数、标签颜色等级等做出了明确规定。
该能效标识于2010年初签署并公布,而各成员国须在12个月内将其转换为国内法规。
澳大利亚制定了更高的能效标准,原定于2010年4月1日实施,提前至2009年10月1日实施,不符合要求的产品不允许进口。
沙特、伊朗等发展中国家也紧随其后,沙特从2010年4月27日起,所有出口至沙特的空调、洗衣机、冰箱和冷柜等产品,如无能效标识将禁止进口。
墨西哥于2010年2月3日公布了《家用电动洗衣机能源效率标准和标签》,2010年6月3日生效。
哥伦比亚于2010年2月10日发布通报“关于在哥伦比亚销售的本国生产或进口的某些电气和燃气最终用途设备合理利用能源标签的技术法规”决议草案。
据统计,2004年至2006年4月的28个月期间,WTO成员先后发出有关能效的TBT通报34份,而2009年仅前10个月各国发出有关能效的TBT通报则高达17件。
据了解,涉及能效标识的主要是空调、冰箱、微波炉、洗衣机等。
因此,家电生产出口企业应提高对这一趋势的重视,及时了解并尽快熟悉贸易国涉及能效管理的产品目录、能效标识式样和规格等具体规定。
【2】、竞争格局改变
随着全球市场的复杂化,家电产业多层次的竞争格局日益明显,掌握核心技术、标准与品牌的发达国家牢牢控制着产业发展的主导权,发达国家向成本优势的发展中国家的产业转移正在形成新的市场竞争格局,来自发展中国家的制造竞争更加激烈。
人民币的不断升值正减弱中国家电业的成本优势,越南、泰国、印度尼西亚等发展中国家的低劳动力成本优势愈加显现,正逐渐吸引国际家电大公司将一些低价位产品转移到这些国家,而一些中高端产品则转移到临近发达国家的墨西哥、土耳其、东欧等地。
此外,发展中国家除在成本方面展开竞争外,也开始在创造性方面竞争,它们已不再满足于廉价劳动力带来的成本优势与效益,而是从产品设计到制造工艺进行创新,以大幅降低成本,一些发展中国家正成为新的创新基地。
二、海尔文化特色
海尔是世界“白色家电”第一品牌、中国最具价值品牌,1984年创立于中国青岛。
目前,海尔在全球都有较大的影响力,拥有19个海外贸易公司,建立了21个工业园,24个制造工厂,10个综合研发中心,全球员工超过7万人,拥有这样庞大的队伍,海尔一定有自己独特的企业文化,并且这样成功的文化背景定会影响到中国企业乃至全球企业的发展。
企业文化是企业个性意识及内涵的总称,其能以企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
那么接下来我们将从以下六个方面谈谈海尔独特的企业文化。
(一)、产品的多元化
众所周知,海尔是个产品多元化的公司,1992年我国进入一个新的发展时期,海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业,并投资兴建海尔园开始二次创业,现在海尔产品涉及海冰箱、家电、空调、彩电、洗衣机、厨房电器、生活小家电、以及手机数码和电脑产品等领域,形成46个系列,8600多个品种规划的多元化产品群。
在互联网高速发展的今天,海尔更是要创造互联网时代的世界品牌,这能快速满足客户的个性化要求。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战,积极探索实践“人单合一双赢模式”,通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设,实现从“卖产品”到“卖服务”的转型,创造出差异化的、可持续的竞争优势。
在网购盛行的时代,海尔更是开辟了自己的网城,这满足了一部分顾客的需求、节约了开专卖店的成本,极大的扩大了客户群。
多元化的产品丰富了海尔独特的、兼容的企业文化,这样的文化鼓舞着每一个员工,形成了积极向上的工作氛围,促进海尔的全球化发展。
(二)、多元化的发展战略
海尔是个历史较久远的企业,在接近28年的发展历程中,海尔经历着时间的洗礼与时代的变迁,经过了几次变革,接下来就让我们来谈谈这几次发展。
1、名牌战略阶段(1984年——1991年)
特征:
只有冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出了一套可移植的管理模式。
2、多元化战略阶段(1992年——1998年)
从一个产品向多个产品发展,从“白色家电”进入“黑色家电”领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无产阶级盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
3、国际化战略阶段(1998年——2005年)
产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定的知名度、名誉与美誉度。
4、全球化品牌战略阶段(2005年——)
海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
为了适应经济一体化的形式,运作全球范围的品牌,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略新阶段:
全球化品牌战略阶段。
多元化的发展体现了海尔为适应社会做出的多元化调整战略,体现出了文化特征中的与时俱进精神,这一精神适合时代的发展,顺应社会经济发展的潮流。
(三)、企业精神的变化
求变创新,是海尔始终不变的企业语言。
更高目标,是海尔以一贯之的企业追求。
1、第一个十年
海尔精神:
无私奉献追求卓越。
从1984年到1995年,海尔十年创业,从无到有、从小变大,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。
2、第二个十年
敬业报国追求卓越。
1995年,在国内市场取得长足发展的海尔,开始聚焦国际市场。
以当年海尔工业园落成为标志,海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
3、第三个十年
海尔精神:
创造资源美誉全球。
遍布全球的5万海内外海尔员工,海尔创世界顶级品牌的目标,都需要一种全球视野的共享价值。
海尔新的企业精神--"
创造资源美誉全球"
应运而生。
"
创造资源"
本质上是创新。
与国际顶级企业相比,目前的海尔还不具备资源优势,但在创新的旗帜下,海尔可以而且能够创造资源,能够拥有自己的核心竞争力。
“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略的最高目标。
海尔子啊全球各地满足用户需求的综合美誉,就是海尔世界品牌的根本内涵。
第一个十年,创业,创出中国第一品牌;
第二个十年,创新,走出国门,创国际化企业;
第三个十年,创造资源,实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路,就是海尔的品牌之路。
但无论怎样,海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向:
创世界级顶级品牌!
(四)、独特的管理理念
海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团,其间除改革开放给企业创造的发展机遇,以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外,更重要的也许是海尔管理的特色。
1、高科技质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵,它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可,而是适应市场的需求,利用高科技创造高质量,有了技术上的高起点,才有质量的高起点。
自1996年以来,海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度。
明确技术创新三原则,即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
浴室,海尔人的技术创新支撑起海尔集团13门类、600多个规格品种的产品质量大厦,让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
2、以无形盘有形,专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招:
一是投入资金,全盘改造;
二是投入资金,输入管理,扩大规模,提高水平;
三是以无形资产盘活有形资产,以海尔品牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制,实现精神变物质。
这三招是奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时,海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星,开始贯彻和实施"
企业文化"
先行的战略。
随后,张瑞敏总裁亲自到红星解释"
80/20"
管理抽,灌输"
关键的少数决定非关键多数"
这个"
人和责任"
的理念。
进而,他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式,简称:
日事日毕,日清日高,即今天的工作必须今天完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高一点。
员工每人都有一张"
三E卡"
,每天按要求填写,收入以这张卡为依据。
全新的海尔观念,使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司,使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场,领略到其精髓"
责任到人"
的涵义。
还地原来红星厂那些人,还是那些设备,海尔也没注入资金,只是派来几位领导,红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
3、国际星级两条龙服务
海尔集团于1996年向裕推出"
国际星级一条龙服务"
。
其核心内容是从产品的设计、制造到购买,以上门设计服务到上门安装,从产品使用到回访服务,不断满足用户新的要求,并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
这种"
国际星级服务"
细致到上门服务时先套上一副脚套,干活时先在地上铺一块垫布,以免弄脏地面,服务完毕后,再用不着抹布把电器擦干净。
由于海尔在提供"
化用户烦恼为零"
的星级服务方面达到国际先进水平,1996年海尔集团通过"
不满意率为零"
,获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
4、“三分天下”两分在外
张瑞敏从宏观角度,把世界经济格局分为十大经济协作区,由此确定"
三分天下"
的市场全球化战略布局,即国内市场销售1/3,海外市场销售8/3,境外建厂辐射1/3。
这里的1/3不是指销售量,而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面,海尔一反常规先在发达国家创出名牌,将自己置身于与强手的竞争中,获得迅猛的发展,再占领发展中国家。
目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点,并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高,取得良好的市场效果。
同时,海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂,这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
(五)、海尔独特的企业的文化
1、质量
20世纪80年代初期,中国引进全面质量管理,并不成功,主要原因是只注重全面质量管理的形式,而忽视它所包含的思想观念。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术。
1985年7月,海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉,立即突击检查仓库,将76台不合格的冰箱全部砸毁之后,内心受到的震动的可想而知的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了深刻的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是,张瑞敏并没有就此为止,他充分利用这一事件,将管理理念渗透到没一位员工的心里,在将此理念化为制度,构造成机制。
海尔人的“市场链”理论提出,每个人不再对他的上级负责,而是对他的市场负责,“下道工序就是市场”、“下道工序就是用户”,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致。
海尔实行严格的“三检测”,成立了质检处,定员人数占全公司的7.8%。
他们开展“假如我是用户”活动,深入到了每一个海尔人心中。
2、标语
“海尔,中国造”诉求的焦点是安身产物自身,是为了打出中国的世界品牌,是中国品牌走出国门,壮民族之威望。
“海尔,热忱到永远”,则表现了海尔品牌的诉求点由繁多的产物诉求转向全方位的办事,表现其办事理念:
海尔=产物+办事。
海尔不再是单纯的代表冰箱或空调某一产品,一句“海尔,中国造”,这句标识喊出了海尔人创世界品牌的决心,激起了民族热情,表现了海尔的价值理念:
回复民族品牌。
折射出海尔的质量观:
高标准、邃密化、零缺陷。
在海尔人看来你“用户永远是对的”这就为海尔品牌打下了坚实的基础,每当人们谈到海尔,不再是将它与冰箱、空调联系在一起,而是想到中国品牌,这就是标语带来的效应,能看出标语文化是胜利的。
相信海尔的标语策划会做的越来越好,海尔的路也会越走越好。
2、服务
用户永远是对的!
!
海尔真诚到永远!
在产品同质化日益严重的今天,售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领域,良好的售后服务是下一次售前最好的促销,是提升消费者满意程度和忠诚度的主要方式,是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径,在这一方面海尔无疑是做的较早的,较成功的。
海尔服务观——先卖信誉,后卖产品。
质量是产品的生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标准,用户满意才是母的。
海尔营销不是“卖”而是“买”,是通过销售产品的环节树立产品美誉度,“买”到用户忠诚的心。
从这一点上,形成了海尔的核心竞争力即获取客户和用户资源的超常能力。
我是海尔我微笑,微笑不仅仅是停留在脸上的微笑,更是为用户提供超出满意度的服务;
是为下道工序提供100%合格的产品;
是决不对用户说“不”;
是把自己的工作日事日毕、日清日高;
是海尔创世界名牌的助推器。
2、人才
人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观
首席执行官张瑞敏对何为企业人才进行了分析,他提出企业里的人才由高到低分为如下三类:
人材——这类人想干,也具备一些基本素质,但需要琢磨,企业要有投入,其本人也应有成材的愿望;
人才——这类人能够迅速融入工作,能够立刻上手;
人财——这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
这三类人充分体现了海尔集团独特的用人观,正是因为有这样分明的用人观,才有了海尔快速高效的发展,才让海尔跻身世界之林!
3、创新
企业文化的与时俱进要即使地随国家经济、社会发展的不断丰富和发展。
海尔企业的“6S”现行管理方法就是与时俱进的表现,“6S”指日文seirt(整理)、seiton(整顿)、seiso(清扫)、seiketsu(清洁)、shitsuke(素质)、和英文safety(安全)这六个单词,组成了6个S。
海尔人将日本人最早提炼的“5S”加上中国现实需要的ssafety,形成了海尔独特的“6S”管理理论,并将“6S”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。
海尔的超速发展与壮大,得益于具有典型特色的企业文化,和吸收中外优秀的管理理念,将两者结合起来,建立起了具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
在建设中国特色企业文化时,民族文化是核心,因为无论你承认也好,否定也罢,民族文化心理都是任何一个民族的文化基础,那么理性的态度和做法是:
中学为体,西学为用;
取其精华,废其糟粕。
独特的企业文化促进了海尔的成功,并产生辐射,映射到整个中国经济圈,形成极具特色的中国企业文化,这样的文化是有社会责任感的,影响着中国社会经济发展
(六)、公益事业
海尔是海。
创业28年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:
1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;
1994年海尔开始投资参加希望工程;
1998年海尔投资建成海尔科技馆现已成为全国青少年科普教育基地......据不完全统计,至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。
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