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3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价
总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价,但是至于医药公司以多少批发价销售,或者办事处给医药公司多少的暗中返利,公司并不予以控制。
三、该公司目前销售面临的问题
1、市场上的价格体系混乱,跨区冲货现象严重
(1)最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策,只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标,医药公司就可以获得一定比例的返利,而医药公司可以利用这个返利降低产品的批发价进行销售,由于各地医药公司的销售回款能力不同,获得的返利也不同,因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。
(2)另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制,由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权,由于医药公司获得采购权投资较大,其必然要拼命压低医药厂家的供货价,以获取较多的价差空间。
中国的地区差异很大,对于同一个厂家而言,其在各地市场夺标后的供货价是不同的,自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。
2、销售人员缺乏上进心,惰性严重
该公司的销售人员目前缺乏上进的动力,在公司已有的成绩之上停滞不前,满足于现状,由此影响到公司整体销售业绩的增长。
3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病,针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施,对犯规的经销商和办事处进行处罚,但事实却是"
屡罚屡冲"
,耗费了公司大量的精力,近几年一直处于这种恶性循环的怪圈;
而针对第二个问题,该公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度,期望能激发出他们的活力,然而收效不大。
于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。
我们认为,这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因,而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考,其实问题的根源就来自于他们自身,以下我们将对此进行详细的分析。
四、造成销售问题的原因分析
1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因
(1)该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准,换句话说,就是只要销售人员能够完成销售回款目标,公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力,也可以说,公司是赞成销售人员这样做的。
而之所以这样要求,是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长,而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫,他们就会选择这种方式,这就是其根本的经营思想。
(2)而从销售人员的角度分析,一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力,另一方面既然提供了这样的政策,那自然会充分加以运用,也就是说,销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣,至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的,他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。
2、偏重销售总量,而忽视了不同产品类别的均衡发展
(1)该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量,而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定,这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上,而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。
(2)在这样的政策指导下,往往会造成企业的新产品上市不成功,对部分产品的推广缺乏专业性,而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品,削弱企业的竞争力。
3、对销售业务过程缺乏规范化的管理
(1)由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力,那就决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量,费用就会倾向于使用它,自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标,对于应该做的一些市场管理工作,销售人员不会去做费力的事情。
(2)但是企业的持续发展是需要规范化管理的,除了采用行政命令之外,最好的方法就是利用奖励杠杆,通过对销售费用使用方式的控制,来引导销售人员按照公司的要求开展工作,而公司也能对销售过程加以监控,但如果失去了费用这个杠杆,公司无法再增加费用,是无法对销售业务过程进行有效监控的。
4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统
(1)公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为,在现有以销量为核心的考核标准下,销售人员只能拼命提高销量。
但是销量并不是最可靠的衡量标准,更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素,因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。
(2)另外一方面,要充分调动销售人员的工作积极性,激励他们不断上进,也需要科学的绩效考核系统才能做到。
当销售人员已经有了一定的经济基础之后,他的追求点必定会提高,而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励,销售人员是会麻木的,他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题,由此丧失了销售人员进取的内动力。
5、对销售费用的使用不合理
(1)销售费用的使用,使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情,而不应该是为提升销量而提升销量,这样的结果是不会长久的,销售费用使用的真正目的,是为了建立一个完善的分销网络体系,是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性发展,如果只是获得了短期销量提升,而丧失了良好的市场秩序,公司是无法获得持续发展的。
(2)在销售费用的使用方面,即便是仍然维持目前由办事处支配的政策,也应该要求办事处向总部上报具体的推广促销方案,经总公司审批通过后才能够执行,这样总公司就能够把握市场拓展的方向和过程,可以有效监控市场的良性发展。
6、对医药公司缺乏系统的管理
因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面,而对于市场的各项管理工作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管理等方面,都缺乏坚实的管理基础,从而造成企业缺乏核心竞争能力。
7、国家医药政策转型期市场的不规范
目前正处于国家对医药采购政策的调整时期,在实际运作中肯定存在着大量的问题,这也不是一家企业可以改变的事情,但这个时候的关键,应该将重点放在对销售人员整体素质的提高和对市场的系统管理方面,这样可以减轻政策因素给企业带来的影响,同时也可以借机重整公司的销售管理系统。
五、该公司营销管理改革的重点
1、营销组织体制的调整
(1)首先是调整销售体系的职能,从下到上依次为办事处、区域长和贸易部,对他们的职能要求重新定位,同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门,涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能。
(2)其次是强化总公司市场部的专业力量,提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准,为销售系统提供强大的推广支持。
(3)再次是建立品类管理模式,对每一大类的产品设置专业的管理部门,成为专业的产品推广部门,而将销售办事处改造成一个公共的销售平台,这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量,也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。
2、营销政策的调整:
(1)取消目前的责任承包制度,不将销量作为唯一的评判标准,另外增加对市场进行系统管理的规范要求。
(2)改变目标办事处对费用的使用方式,将费用使用的决策权收回到总公司,办事处必须要制订费用的使用计划,并经总部批准后方可执行,这样可以提高费用使用的合理性和效率。
3、销售业绩考核体系的建立
建立一套科学、规范的销售业绩考核体系,涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面,全面评估销售人员的综合能力,同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。
4、分销渠道管理体系的建立
建立一套以渠道管理为核心的系统,将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理,塑造渠道的核心竞争力。
5、销售业务管理体系的建立
提高销售队伍的专业能力,建立规范的销售业务流程,通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性,通过培训来提高销售队伍的专业能力。
六、该公司营销体系的调整过程
1、营销体系调整宗旨
在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下,该公司的营销体系将建立一个综合的销售管理运作模式,其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考核体系重建以及办事处运作的规范,为该公司的销售人员提供一种正确的引导,从根本上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题,培育企业的营销核心竞争能力,保障企业的可持续发展。
2、营销体系调整主要涵盖以下内容:
第一阶段:
调整销售运作体系
(1)调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范,强调专业性和过程的规范化,改变营销人员的思路和工作方式,加强市场基础建设,确保整体策略的正确执行,并提升销售部门整体的专业运作能力。
(2)销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整,也就是要改变现行的粗放运作模式,不是单纯以销量来驱动销售组织的运作,而要建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系,从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。
(3)销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式,具体而言就是:
销售目标注重软、硬指标的搭配,销售奖励注重综合管理,销售费用注重资源的合理分配和使用方式,销量考核注重不同产品的均衡发展,销售推广注重市场基础工作的建设。
第二阶段:
优化销售管理制度
(1)为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度,使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。
(2)抛弃复杂的管理制度,在有效保障销售职能的专业性基础上,使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。
(3)管理制度重点包括:
销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度,并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程,提高整个销售体系的运作效率。
第三阶段:
重建销售业绩考核体系
(1)取消单纯以销量为核心的考核标准,建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。
(2)整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外,还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标,全面考核销售人员对市场拓展的深度。
(3)改变考核销售总量的模式,代之以分产品类别考核销量的模式,确定不同类产品在总销量中所占的合理比例,并分配相应的权重系数,推动销售人员合理分配资源,确保公司各产品类别的平衡发展。
第四阶段:
规范销售办事处的运作
(1)以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态,因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控,而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。
(2)办事处的构建主要涉及到三个方面:
办事处的机构设置,办事处的工作职能和内容,办事处的工作评估。
这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估,以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理,而在评估体系上又存在误区,因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系,同时制订相应的综合评估体系,确保销售人员高效地完成工作。
(3)办事处运作的规范核心是销售业务的规范,重点包含多项关键业务管理:
经销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销售推广管理、销售费用管理等,公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行监控和评估,确保整体策略的正确执行。
后记
国内的企业在长期利益和短期利益之间,往往会选择短期利益,这就使企业普遍以销量作为经营的目标,相应导致营销人员的行为短期化,使整个营销体系的运作缺乏策略性发展,以至于企业碰到销售停滞不前的状况,而这正是企业没有意识到营销政策不当造成的后果。
如果不解决好整体的经营思路和营销政策问题,企业在发展过程中一定会碰到这个无法解决的瓶颈。
因此我们提醒广大企业一定不要以销量为核心,而要综合考虑整个营销体系的良好管理和均衡发展,只有这样才能为企业带来持续的良性增长。
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在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时,发现一个共通性:
销售增长是中小企业最关心的事情,他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。
但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放,往往他们认为是即时见效的方式,结果却损害了销售的持续性增长,最终形成了无法突破的销售瓶颈,企业束手无策,陷入恶性循环的境地。
我们认为,营销管理是销售工作的核心,只有建立良好的管理基础,销售才能获得持续的增长。
这里我们通过对中小企业的咨询服务,根据一些有代表性的企业情况,模拟出本篇案例,通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈,希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。
一、
某企业背景简述
1、
企业性质:
有限责任公司,从国有体制转制而来。
2、
主营业务:
食品、饮料。
3、
年销售额:
8000万元
二、
该企业营销管理的现状
营销组织架构
(1)
职位设置:
销售部经理、区域销售主管
(2)
职责权限:
区域销售主管直接向营销总经理汇报工作,销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。
营销人员数量:
市场人员:
1人
销售主管:
20人左右,分为三种情况:
1人管辖一省,数人管辖一省,1人管辖数省。
营销管理制度:
激励制度:
销售员竞聘制,由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由,获得通过后则可以上岗。
竞聘每年开展一次。
薪酬制度:
基本底薪+提成制。
4、
营销运营模式
以批发市场为市场重点,主要是利用批发市场的快速分销能力,使产品迅速渗透到广大的农村市场。
依靠经销商的力量占据市场,把做市场的责任完全交给经销商,企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
(3)
销售主管从总部直接管理经销商,没有分支机构,多数是靠电话进行沟通,销售主管在市场一线的时间很少。
(4)
以低价位和返利刺激销售增长,主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
5、
市场竞争地位:
在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平,属于中档品牌,在同档次品牌中处于前列。
在批发市场中有一定的知名度,其产品进入市场较早,依靠低价位建立了一定的市场基础。
目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击,前者具有品牌优势和网络优势,后者具有价格优势,使该企业陷入两难境地,尤其在销售淡季最为明显。
6、
营销专业水平
营销人员采用竞聘制,销售主管有不少是从生产部门上来的,缺乏实际的销售经验,开发、管理市场的效率不高。
老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作,但是缺乏系统的销售方法,同时也有一定的惰性。
三、
该企业营销管理的特点
营销组织架构简单
营销总部职能处于缺陷状态:
规范化的营销管理流程并没有建立起来,诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
区域分支机构处于虚拟状态:
该企业名义上都设立由各区域的销售主管,但销售主管平常多数时间都呆在总部,对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式,对经销商的管理基本是靠电话沟通。
对营销费用控制很严
销售主管底薪很少,全靠销售提成。
发货全部利用返程车,整个物流配送的时间基本在7-10天(自货款到帐之日起),运输费用较低。
销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
不设立区域分支机构,以节约人员费用。
依靠经验进行推广
难以看到该企业对市场的系统分析,也难以看到整体的营销策略规划。
企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的,所以经常发生产销衔接的不平衡,造成断货或积压,影响销售的增长。
以低价为主要营销推广手段
两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%,一方面是其自身的策略定位,另一方面则是领导品牌的降价压力。
缺乏成熟的营销模式,一是没有系统推广,二是对推广效果没有总结,造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
四、
该企业目前销售面临的问题
淡季销售处于两难境地
一难是领导品牌对该企业的打压。
领导品牌在强大的品牌和网络基础上,向跟随品牌施加降价压力,一是清理市场中的杂牌产品,二是向低端农村市场渗透。
二难是低档品牌的价格拦截。
低档品牌利用成本低形成的价格优势,专注于当地农村市场的推广,在地域细分市场上具有较强的竞争力。
该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下,在品牌、网络、价格等三方面都没有优势,处于吃老本的状态,靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售,整体局面比较被动。
销售缺乏增长后劲
该企业的目标市场是农村,因此其80%以上的销售额是来自于批发市场,但是批发市场的淡旺季差异日益加剧,并由此受到竞争品牌的双重夹击。
该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发,但是由于整体配套措施不足,使得企业的增长比较疲软。
缺乏有效的销售模式
该企业的销售业绩好坏,基本上是取决于经销商能力的好坏,但企业在运用经销商的能力上又很缺乏,完全是由经销商自行发展,不是企业在引导经销商,而是经销商在拉动企业。
企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外,并没有其他的手段来推动市场的发展,没有建立起成熟的营销推广模式。
五、
造成销售问题的原因分析
营销组织不健全
首先是缺乏总部的营销职能部门,使得企业不能对营销策略进行整体规划,也没有建立一套系统的推广模式。
其次是缺乏区域分支管理机构,对经销商的管理太粗放,市场管理重心太高,对市场的掌控能力很弱。
没有明确的营销策略
不了解本产品的目标消费群特点,没有明晰的市场定位,对本企业在市场中的地位没有清醒的认识,因此对产品的发展方向不明确,只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
正因为策略定位模糊,所以整个市场推广工作缺乏前瞻性,没有及时顺应市场的变化,在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络,以至于当前受到竞争品牌的夹击。
缺乏系统的市场分析
对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析,整个营销推广工作比较盲目,主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整,对市场的推广缺乏主动性。
在开展市场推广工作时,战术的实施缺乏针对性,也就是某一项销售政策出台时,由于对市场的把握不足,其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
分销结构比较单一
目前该企业的主要渠道是批发市场,而目前国内流通市场正面临转型,批发市场每年都在萎缩,而零售市场却在迅速增长,这些都反映在了该企业的销售业绩上,单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
其目前要迅速调整这种分销体系结构,面临的困难也很大,涉及到多方面的调整,包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整,这些都将影响到企业的转型是否成功。
区域管理不到位
缺乏重点市场管理,虽然在全国也有三个销售最好的区域市场,但这都是经销商自身发展的结果,企业并没有进行系统的管理,对市场成功的经验没有总结,因此也就缺乏一种成功的销售模式。
销售主管对各区域市场的管理太简单,对经销商的引导不够,对市场的跟进也不够,对市场的变化也不能做到及时反应,因此往往落到被动的局面。
销售人员专业技能有限
该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识,对很多市场上的问题不能做出合理的判断,也无法有效地引导经销商,相反还要受经销商的指导。
部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏,与经销商沟通往往不得要领,而且销售工作没有条理,效率低下。
7、
销售后勤支持不足
没有完善的物流配送管理,也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务,而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任,因此其精力无法击中于销售业务的开展,往往要守在工厂“抢货”,这样就降低了其工作的效率。
促销物品很欠缺,没有制做宣传海报和横幅等促销物品,使经销商无法在市场进行宣传,造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
8、
销售手段单调
该企业的销售手段基本停留在降价和返利上,而且对每次返利促销的目的不是很明确,是扩大消费群体呢还是提升消费量,是营造声势呢还是阻击竞争品牌,是巩固客户关系呢还是刺激进货量,等等,都没有明确的策略,仅仅是依靠“这些方式都是经常用的,应该会有效的”的经验想法。
除了自身没有采取丰富的销售手段外,对于如何引导经销商去开展促销也没有做足,主要体现在对返利的运用不规范,往往经销商为了拿到返利而降低批发价,从而破坏了正常的价格体系,当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。
这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式,无法对经销商的行为进行指导和监控。
六、
该企业营销管理的误区
没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
整体的营销行为倾
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